简述
当下我们经常会遇到各种各样的家电价格大战，彩电大战、冰箱大战、空调大战、微波炉大战……这些大战的受益者首先是消费者。每当目睹一种家电产品的单价大战，百姓全将“没事儿偷着乐”。在这里，我们可以解释厂家价格大战的结局也是一个“纳什均衡”，而且价格战的结果是谁都没钱赚。由于博弈双方的利润恰好是零。竞争的结果是平稳的，即是一个“纳什均衡”。结果或许对消费者是有利的，但对厂商来说是灾难性的。所以，价格战对厂商来说代表着自杀。[1]
案例分析
从这个案例中我们可以引伸出两个困难，一是竞争削价的结果或“纳什均衡”或许致使一个有效率的零利润结局。二是假使不采取价格战，作为一种敌对博弈论(vivalry game)其结果会如何呢？每一个企业，全将考虑采取正常价格策略，依旧采取高价格策略形成垄断价格，并尽力获取垄断利润。假使垄断可以形成，则博弈双方的共同利润最大。该种情形就是垄断运营所做的，一般会抬高价格。其他极端的情形是厂商用正常的单价，双方都可以得到利润。从这一点，我们又引出一条基本准则：“把你自己的战略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上”。实际上，完全竞争的均衡就是“纳什均衡”或“非合作博弈均衡”。在该种状态下，每一个厂商或消费者均为依照所有的别人已定的单价来执行决策。在该种均衡中，每一企业要使利润最大化，消费者要使效用最大化，结果致使了零利润，也就是说价格等于边际成本。在完全竞争的情形下，非合作举动致使了社会所期望的经济效率状态。假使厂商采取合作行动并决定转向垄断价格，那么社会的经济效率就会遭到损坏。这就是为何WTO和各国政府要增强反垄断的意义所在。
处理价格战困难的对策和建议
上述价格战中造成的种种弊端以及对参与人自身的冲击是非常明显的，在市场经济的大潮中，价格战往往是不可避免的，面对残酷无情的单价战，我们惟有正视现实，采取措施，迎接考验。 1．增强技术创新，彰显产品特性。 价格战中最忌讳产品的同质化，假使竞争产品无论在核心技术上依旧外型设计上，哪怕是某些细节的人性化设计方面都不能形成本身的独到特色优势，也就没有征服消费者的“闪光点”，就很容易落人价格战的陷阱中，对手一旦降价就只能跟着降价。要解脱该种窘境，就只有结合消费者需求和偏好，持续研发新技术和改进产品设计，以达到每一款新产品都有不同于旧款的技术卖点和耳目一新的感觉，让对手措手差于，以产品的特色赢得竞争优势，进而使产品得到额外加价，提升其收入水平和盈利水平。为此，飞利浦电动剃须刀为何持续推陈出新，日韩家电企业为何格外注重产品品质和外观设计方面的持续创新，也就不难理解了。 2．加深内部管理，减弱生产成本。 在前面已经谈及，价格战中价格经历一次次的轮回对抗，最后的落脚点是厂家的成本价，此时，比拼的是哪家厂商的成本价低。如果A厂商生产一种产品的成本为100元，而B厂商生产同样产品成本为90元，很显然，A厂商超低价的极限是100元，而B厂商则可以高达95元甚到90元，生产成本高的A厂商在价格利剑面前自然面对丧失客户的生存危机，最终将从价格战中败退下来。假使要想逆转败局，一条重要的渠道就是挖掘管理潜力，从各环节减弱生产成本，以胜人一筹的成本优势参与竞争。 3．复杂价格方案，增大价格差异。 面对不可逃避的单价竞争，为了使其不那么显著，可以把价格方案设计的比较复杂，甚至稍微高深，使顾客无法直接分辩价格高低，以减弱价格竞争的风险。比如说买一套书籍，A书店是40元，B书店是8折(32元)，你诚然会选择B书店。该种直接折扣方式很显著地体现了价格竞争，顾客能轻易地分辨出高低，进而导致价格大战。假使A书店通过会员卡的不同优惠措施来增长定价的复杂程度，会员通过不同积分得到的优惠能有效地更改书籍自身的单价，使顾客很难分析或者没有闲情去分析哪家书店的书籍最便宜，进而降低了书店和对手竞价的利益。可见，市场上经常显现各种各样的促销价也就司空见惯了，经常可见的“满100送50”看似5折，实际上只有6．7折。 4．创造品牌效应，提高产品品位。 品牌是将产品的独特内涵和定位向消费者的一种意思传达，品牌自身尽管导致一个简单的符号，但却是产品表现的担保物。品牌的定位不同，给消费者感觉的侧着重也有所不同，比如“奔驰”追求着卓越质量、“劳斯来斯”追求着手工打造、“法拉利”追求着运动速度、而“卡迪拉克”追求着豪华舒适等等，这些品牌都已成了汽车行业中奢侈、高贵的象征，这就是品牌效应，也就是当你目睹某个品牌的时机，将对其产品的品质、服务、个性等方面造成一种联想，好的品牌还能够让你的情感上对其造成一种依靠。事实上，品牌在营销中显现为对消费者的一种价值允诺，可以提高产品在消费者心中的品位，这也就是品牌的价值所在。品牌既是一种允诺，就应当依据产品的定位和消费群体的特质，找准侧着重，做好允诺细节规划，结合公司事实确定合理的允诺规模和强度，说到做到，在消费者心中树立诚实守信的形象，使其对公司产品造成信任感和归同感，进而使公司产品逐渐远离价格战的滚滚硝烟。 5．从新审视竞争，提升竞合意识。 假使有条件、有机会避免价格战，何不“化干戈为玉帛”?“竞合”思维颠覆了以往那种你死我活的纯竞争模式，当竞争双方旗鼓相当或者势力悬殊时，与其两败俱伤的相互火拼或者以卵击石地去送死，不如展开某种程度的合作，倒或许会减弱交易成本，给双方都导致收益。“竞合”的案例也是司空见惯了，比如飞机制造业的波音与麦道的联合，IT产业的联想的IBM的合并等。通过“竞合”可以达到优势互补以及资源的优化利用，降低不必要的博弈消耗，避免零和博弈的结局。 6．讲求战略战术，善于果敢亮剑。 假使价格战初见端倪时，最简单的办法就是威胁对手说，“对任何的降价行动将奉陪见底，让大家都没好日子过!”，假使对手相信你所说的，就将对价格战的最结束果提出质疑。而且，该种报复性威胁一定要解决到快速，并采取切实果敢的行动。要不然，一旦对手怀疑你或许不会跟着降价，他或许就会以减弱来试探你的反映。但是，在很多情形下，该种威胁不足够阻止价格战的发生，你应当采取更深一步的“允诺行动”，譬如说，对外宣称从当下起开展为期一个月的促销让利活动，让对手认为你的威胁是难以置疑的，好比“破釜沉舟”，展现了项羽领兵过河后与秦兵血战见底的决心和“允诺”，这就是在价格战中临危退敌的小小“亮剑”。有关条目
纳什均衡