品类管理的意义
品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究， 以报告为基础， 对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR（高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的首要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运转部的首要工作内容，某个时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实行的角度来讲，品类管理就是充分地利用报告执行更好的决策。
在传统的商业活动中，品牌为提供商的运营核心，所有的运营活动均为以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售情况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的运营则是以其店铺的销售情形来决定商品组合及陈列摆设的调整。提供商及零售商都以品牌及店铺 为中心来决定其运营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和提供商供应其他运营方向，通过品类管理来主导运营活动务必要求零售商和 提供商紧密合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情形，以追求更高利益的双赢局势。
在品类管理的运营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情形，而由提供商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同策划品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实行品类管理的超市管理的差异。
当前,品类管理多半是由具领导能力的提供商辅导零售商共同实施品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数 量及成本分析，通过分析所得的报告分析此产品能否需要增长或降低上架空间。同期通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获 得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售报告回传给提供商，有效反映到制造商，适量控制生产与制造，以降低库存量及库存天数等，而这些均为实施品类管理 所期望更深一步高达的。品类管理的作业流程
品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，此外仍有辅助组件：信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，下方分别表明核心与转助组件。
1.企业策略，是引导企业决策的慷慨向。
2.企业流程：为企业每日所执行的作业，为企业为促成企业策略所从事的一系列活动与方法。
3.企业组织能力：是企业核心竞争力透过适当的组织架构、责任、角色、发展、技术与奖赏系统的进度而得的。
4.信息技术：透过运用信息科技收集及分析有关资料，供应品类管理所需的报告，可以大幅改观企业流程。
5.协同合作的交易关系。
6.评量表：为一种评量工具，用来观察施行成效，改观品类计划、决策决定，或是用来做奖赏之参考。品类管理的步骤
品类管理的流程首要包含8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实行和品类回顾。品类定义
在实施品类管理以前，要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售商协调订定，但最首要的仍是以消费者需求为出发点。
品类的定义是指品类的结构，包含次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的提供商都可以供应有关品类甚至非有关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情形时，系统只能打出品类所有单品的信息，雇员需手工计算某中分类或小分类的销售报告。这极大地制衡了品类管理的实行。此外，品类定义会随购物者购物习惯的改变而更改，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，显现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类〕应运而生。品类角色
定义
定义品类角色时，需考虑品类对商店的重要性，对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析工具（SFR model)帮助我们确定品类对目标购物群的重要性。它总览了不同购物群在不同品类的购物频率，消费金额等报告。不同的品类由于其品类角色的不同，应采取不同的品类战术。
品类所扮演的角色
1.广泛性品类：消费者于日常生活中或因习惯使但是会买入的商品，如：报纸、杂志、饮料等。一般这类产品每家商店都有贩卖，所以消费者并没有会指定非得到特定的商店买入本类商品不可。导致经常买入该类产品商品而已。
2.特殊性品类：本类商品具有吸引消费者消费的特性，而且该品类是该商店与众不同的卖点，消费者会为了买入这项商品而专程前来买入。假若该商品只有特定商店贩卖，则消费者要买该商品，势必要到些商店，此品品即为一种目的性品类。
3.偶发性品类：该品类商品首要是满足消费者在偶发情况下所导致的需求。譬如：一般商店所供应的轻巧雨具等商品，便是偶发性品类商品。
4.季节性品类：为因应特定节日或活动所摆设的商品。譬如：促销活动中，常可目睹消费满5000元，再加500元即可得到价值1000元的泰迪熊等标语，该卖场中原先或许并无陈列该「泰迪熊」品项，但在促销活动中便会陈列该商品以刺激消费。又譬如：每年约11月中旬便会有商店开使陈列圣诞节有关的商品，供消费者选购。
5、便利性品类：具有增进消费者从事某项活动之便利性的品类。譬如：便利商店会供应影印、传真、代收停车费、代收货款等服务，统一超商供应DHL国际快递服务…等。尽管该品类的单价或许偏高，但消费者觉得该品类所导致的便利性的价值大超过其售价，故愿意以较高的单价买入之该类商品。品类评估
品类管理实行以前，需要对商店和品类现况执行评估。品类管理实行后，需要对效果执行评估。评估不能只局限于销量，利润等财务指标，仍需考虑库存，脱销，单位产出，人力投入等。由于品类管理涉及到滞销单品的淘汰，货架的从新分配等，这些操作很大程度地优化了上述指标。评估还务必有深度，需执行跨门店评估，跨年度评估。
我们可利用下列基本困难来评估符合消费者需求的品类。
1.哪些品类最受消费者喜爱？
2.某品类买入的消费者是哪些人？
3.某品类事实的运用者是哪些人？
4.消费者什么时候买入？
5.消费者喜欢在哪里买入？
6.消费者用什么方式买入？
7.消费者为何要买这些品类？
透过市场调查或POS系统的报告搜集及分析，来分析某品类在消费者举动中所占的比率，以消费者导向为主来改进卖场商品陈列方式，从而提高整体销售能力。所以研究消费者举动也是品类管理中很重要的一环。品类评分表
以往产品销售情形均为借由销售数量与销货毛利的方式来分析，而在导入品类管理之后，品类管理更给予了ABC成本分析、库存天数、缺货率、库存周转率，及消费者满意度等几个构面执行评量，丰富内容评量及精准性。
商店总的情形
1. 买入者
2. 市场（商圈）
3. 产出效率
4. 财务情况
品类情况
1. 高效的产品组合及货架管理
2. 高效的定价及促销
3. 高效的新产品引进
4. 高效的补货品类策略
策划策略
透过上述步骤，可以清晰找出哪些品类最受消费者喜爱，更深一步可接着决定要采取何种策略来提高该品类竞争力，比如：增长顾客来店次数、吸引许多的顾客前来消费、增长消费者在店内时间、增长顾客在店内的消费、销售高毛利品类…等。另外，若供货商及零售商能依消费者举动共同拟定品类策略，更可增进品类管理效果。
误区
1〕目标客户群定义不清或不晓得该吸引什么样的购物群；
2〕策略不清晰，易随竞争对手而更改。某零售商开店已4年多，人流足够，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭公共汽车。其实，该商店此时的策略不在于增长客流量，而在于如何提升客单价或忠诚度。
3〕品类策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也会犯如此的错误。如，某商店期望吸引月收入2000元以上的购物群，事实上，该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时，却发现它吸引了大批的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是该商店卫生巾品类的产品选择，陈列，促销都看好于低档的或不知名的品牌。品类战术
品类战术包含高效的产品组合，高效货架管理，高效的定价与促销，高效的补货，高效的新品引进等。
高效产品组合的目的是增长产品的多样性，减弱产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量，销售额和利润的综合指数执行80/20排名外，仍需考虑产品细分的完整性（如产品功能，成人/儿童，价格带〕，产品在整个市场的状况，能否新品等。市场调查公司或行业领先的提供商都可以供应市场份额报告，据此，零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品，以补充产品的多样性。
货架是零售商的重要资源。除了储存商品，它依旧零售商与顾客沟通的首要手段。它向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，指示品类的成长趋势，引导顾客的买入举动。所以陈列商品时需要考虑：
1〕品类角色
2〕品类相邻性
3〕买入者的买入决策过程(买产品时考虑品牌，功能，价格等的先后次序〕
4〕公平货架原则（依据产品表现确定陈列面位）
5〕品类的成长趋势。信道费在中国广泛存在，确定陈列时，可适当考虑，综合计算其投入产出。但假使象某些零售商那样，按厘米售卖货架，就本末倒置了。
零售商的单价在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的，而是价格优势，价格透明度和性能价格比综合作用的结果。
不少零售商全将有如此的困惑：为何我的产品价格多部分差于某大零售商,但购物者却觉得竞争对手的单价更便宜呢？价格的透明度，价格信息的传递,能否物有所值起着重要的作用。
定价方面，我们提倡
1〕聪明定价：用价格敏感的产品吸引客流，用价格不敏感的产品获取利润
2〕系统定价：依据品牌角色确定毛利率，而非一个品类一个毛利率
3〕降低价格管理难度（线性定价〕：进价一样的同品牌产品尽量统一定价。
高效的促销可以理解为：在正确的时间, 选择正确的单品,以正确的促销形式, 配以适当的宣传, 陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。假使想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；假使想提升客单价，就不能总促销小包装的产品。通过我们的分析工具，很容易发现：
1〕销量最高位并不是一定发生在价格最低的时机
2〕降价并不是对所有的品种都适用，比如,对新品，店内演示和样品派发愈加有效。
高效的补货是对品类管理工作的有效保障，首要目标是控制店内的缺货率和库存天数。
高效的新品引进是保持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又连续的大批的引进新品，致使品种组合从新趋于混乱。引进新品时需参考下方原因：
1〕品类的角色。目标性的品类需保证其多样性，但便利性品类只需销售首要品种。
2〕产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者试探、盈利能力、销量潜力）
3〕市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）
4〕店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金）
5〕提供商（生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或有关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）品类计划实行
品类计划
按上述步骤执行规划后，便要事实导入上线运转。尽管一切都已的确规划完毕，但因品类管理涉及方面十分复杂，故现场实施上仍或许有很多困难需要各层级共同克服，所以公司高阶主管的支持及参与尤为重要。公司导入品类管理可先从单一品类开始着手品类管理，一面可先行发现有哪些困难亟需处理，另一面更可以熟悉品类管理的运营模式，累积困难处理经验。除可提高困难处理能力，更可增进成员向心力，对公司成长具有很大程度之贡献。
品类管理首要目的在为消费者创造优质购物环境、供应消费者许多样化的产品选择、并能够在有效管理下增长销售业绩、保持零缺货，创造供货商、零售商与消费者三赢的局势。
从现代化商店管理的经验中发现，以低成本而且能够有供应多种类的商品十分重要。
商品分类
1.最优选品类：该商品能连续令顾客有物超所值的感觉，企业的运营策略是要让顾客对该类商品造成需求时，一定会想到自己。
2.满意选品类：该商品能连续令顾客有满意的感觉，企业的运营策略是要让顾客对该类商品造成需求时，会优先顾虑到自己。
3.较佳选品类：该商品能经常令有顾客不吃亏的感觉，企业的运营策略是要让顾客对该类商品造成需求时，会想到自己。
4.一般选品类：该商品令顾客感觉还算差强人意，企业的运营策略是要让顾对该类商品造成需求时，会顾虑到自己。供货商替零售商实行品类管理的条件
供货商替零售商实行品类管理应具备的条件有：
1. 互信─供货商与零售商之间的合作关系需建立在互信的基础上。
2. 评估实行品类管理的能力─公司须具备充足的能力才可有效地协助零售商实施品类管理，并从中分析市场需求。
3. 高阶主管的支持─品类管理并不是一般公司内部业务，它需要与零售商等合作伙伴通力合作方可完成，一旦遇到巨大困难或短板，常需要高层主管的支持。故高阶主管的支持对推行品类管理非常重要，有高阶主管的允诺才可使整个品类管理的计划顺遂实行。
4. 设置专职品类管理经理人实施品类管理
5. 作业流程的更改─为因应或许与合作伙伴间既有作业流程或许不尽相同，作业流程需作适度更改以相互配合，比如增强公司内部业务单位与采购单位间的互动性，增强与客户的业务单位及采购单位往来紧密性，皆有利于推广品类管理。
6. 执行内部自我评量─依照各品类之不同特性采取相对应之策略。
7. 信息科技之运用─比如货架空间管理软件、POS系统的运用。实施品类管理的阻碍
一般流通业在实施品类管理时，或许遇到如下阻碍：
当前，国内的品类管理多数仍停留在“货架管理”，仍未有更更深一步的成长。
实行后的效益缺乏有力报告，无法说服决策管理层全面实施品类管理。
国内零售商对于本身资料的分享依然持中性立场。
国内零售商仅专注于公司内部的业绩成长。
产业整体环境成熟度不够。
各企业对品类管理的重视程度与方向不一。
企业制定人对品类管理的认知不清晰，无法说服企业制定人引进品类管理。
业务单位与采购单位之间没有往往无清晰的沟通，致使采购单位无法了解业务单位的事实需求。
不同单位或公司之间的互信程度仍有待挑战。
实施部门定位不清晰，那个部门适合运转品类管理尚无定论。
实施品类管理最大的阻碍在于缺乏管理层的允诺，其它诸如，具有及时性且易于运用的信息不易获得、获得不正确的信息、信息传递失真以及缺乏品类管理的技巧、无专门负责首要客户的经理人…等原因均或许对实行品类管理产生打击。实行品类管理的效益
从零售商方面来说
降低管理货架的人力
减弱缺货率
降低库存成本
提升销售量
提升商品周转率
供应较佳的采购及商品组合建议
从提供商方面来说
降低存货成本
增长销售量
提升市场占有率
提升毛利率
提升净利率
提升投资报酬率制衡品类管理发展的原因
1、组织结构的制约：这表当下市场部是以品类管理的模式执行运转的，而其余部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运转，其余 部门则是以职能性的方式来运转，所以在人士、工作流程上不能适应品类管理大批、专业、细致的工作要求；此外，尽管职能性的运转可以节省资源，但却与品类专 业化有矛盾，形成了一种结构性的冲突，致使协调不能处理根本的困难。
2、权限较低的制约：品类经理在同其余部门协调时，要经理很多层的程序，首先在本部门要经历层层审批，同样在其余部门也要经历层层审批，其间一旦某环节有所耽 搁，就会拖延整个工作的进程。在这个方面，品类经理没有权力命令其余部门的人士，只能执行协调，但该种没有权威性的协调很多时候是无效的。
3、激励机制的制约：在品类部门与其余部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外，仍需要奖惩激励机制的保障，但企业却不 存在该种保障机制。假使有关部门没能按时完成工作，并没有会承受相应的责任，而受于没有一种阻力机制，就产生工作上的效率很低，致使品类部门的工作经常延 误，错失市场良机。
4、专业力量的制约：受于现有品类管理模式的运转时间还不长（一年半左右），在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处在一个磨合的过程中，在人士专业能力的 培养、操作方式上仍有不少缺陷，所以在某些方面表现得不专业，这就产生品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制订的策略缺乏信心，进而 影响了事实实施的效果。处理品类管理困难的思路
1、组织结构是核心核心：从系统思维的角度分析，组织结构是企业各类工作得以开展的前提，没有这个前提，管理就失去了合理操作的基础，所以，品类管理也要建立 在这个基础之上。整体来说，就是要为品类运营的专业化建立上下统一的组织形式，使办事处及其余部门的运转都要和品类管理部门的运转维持统一。采取该种方 式，或许会产生资源的利用有所重复，但在目前竞争激烈的事态下，建立各品类的专业优势是首要的任务，只有这样才可巩固市场地位，并获得竞争优势。
2、灌输品类管理为核心的运营理念：品类管理部门承受着整个资源整合的责任，也就决定了它是一个核心，只有将不同的部门有机地整合起来，朝向一个相同的方向，才可充分发挥整体优势。所以可以说，其余部门是为品类部门服务的部门，事实上也就是给市场服务，以市场为核心，如此才可灵活地适应持续改变的市场事态。
3、建立合理的奖惩激励机制：由品类部门执行协调是必需的，但同期在根本上也要有制度的保障，应建立一种合理、有激励力的竞争奖惩机制，使每个人的责权利明 晰，简化协调工作的流程，缩短完成工作的时间，加速市场反映的进展；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上，进而提升企业决策的精准 性。
4、扩大品类部门的权限：在策略制订、品牌发展方向、工作协调强度等方面予以品类管理部门更大的权限，使品类部门能充分发挥其在品类管理上的专业性，并有效地起到整合企业资源的作用。
5、增强品类部门的专业人士力量：要使品类部门发挥应有的作用，高素质专业人士的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，所以，需要建立一套有吸引力的人才雇佣机制，使品类部门能够得到满意的人才。品类管理的成长方向
在现有基础上执行完善的品类管理形式
（1） 企业总部实施各品类在计划、生产、提供方面的独立管理体系，办事处也采取与总部统一的品类独立推广组织。
（2） 现存的最大困难是品类部门与提供部门的协调，所以提供部门内部也要实施品类小组的形式，以适应品类管理的要求，提升工作效率。
（3） 办事处同期采取品类推广的形式，建立各品类专业的推广队伍，以及专业的途径网络，以期来贯彻品类部门的营销策略。
（4） 在各部门间实施责任制：当品类部门与其余部门执行协调时，由双方依据具体的工作事项，共同确定该事项的完成进程，定好时间期限，并规定双方承受的责任，由双方主管签字认可；假使其中一方产生工作缓期，则由其负全部责任，并承受经济惩罚。
（5） 增强品类部门本身的专业力量：在品类经理下设立多名助理，分别负责协助经理制订整体营销策略、推广政策并加以落实，安排生产、产品发运计划并追踪办事处的销售情况，策划实行广告、公关、促销等推广活动，维护品牌的良性发展。
市场、销售职能分开的品类管理形式
（1） 企业总部实施各品类在计划、生产、提供方面的独立管理，办事处则更改现行的全面负责的组织形式，将市场职能和销售职能分开，办事处只对途径开发、网络建 设、人士管理、回收货款等事项负责，受总部销售部的领导；而在市场方面则由品类部门执行管理，划分市场区域，安排专门人士对市场执行监控，以期来保证策略 及政策能彻底贯彻下去。
销售平台基础上的品类管理形式
（1） 将现行的办事处改产生统一的销售公共平台，将平台建设成一个供应综合支持的服务性机构，进而可以使市场和销售的专业职能能够独立出来，在品类管理部门和销售部门的管理下分别开展工作，使各品类都能得到充足的重视，而且高达较高的专业化水准。
事业部制的管理形式
（1） 将各品类扩大成不同的事业部，完全独立核算，但对利润指标负责。在总部方面，可以按此结构建立起成本中心、利润中心、管理中心的组织体制，事业部属于利润中心，工厂属于成本中心，总部则属于管理中心，如此就建立了反映灵活的组织结构。
（2） 各事业部对本部门的盈利负全责，并直接建立多地的销售组织，不再实施统一的办事处机构。如此一来，致使各品类发展成完全独立的机构，可以更直接地接触市场，灵活地适应竞争事态的改变，并愈加具有利润和发展意识。
（3） 生产和提供部门也将独立出来，完全形成了事业部自己的服务机构，此时原有模式下很难处理的协调难的困难将不再显现，效率低下的弊病也会减轻到最低程度，如此就加速了市场反映的进展，加强了竞争优势。
以上四种品类管理的成长方向，对应着企业不同的成长阶段，在什么时候采取何种形式，应由当时所处的内、外部环境来决定；同期，这四种形式反应了品类管理的成长过程，为企业的事实运转给予了不同的思路。
