成本控制

首要内容

按成本形成过程划分

1、产品投产前的控制

这部分控制内容首要包含：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实行时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将令怎样发生，它差不多决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本事实形成的首要阶段。绝多部分的成本开支在这里发生，包含原材料、人工、能源活力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用开支。投产前控制的种种方案设想、控制措施是否在制造过程中贯彻实行，多部分的控制目标是否达到和这阶段的控制活动紧密有关，它首要属于始终控制方式。受于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制导致很多问题。

3、流通过程中的控制

包含产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构支出和售后服务等费用。在当前强调增强企业市场管理职能的时机，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

按成本费用的组成划分

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占据总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的首要对象。影响原材料成本的原因有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、薪资费用控制

薪资在成本中占有适当的比重，增长薪资又被觉得是不可扭转的。控制薪资与效益同步上涨，降低单位产品中薪资的比重，对于减弱成本有重要意义。控制薪资成本的核心在于提升劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、员工出勤率等原因相关。

3、制造费用控制

制造费用支出项目很多，首要包含折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人士薪资等，尽管它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分广泛，是不可忽略的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各类费用，支出项目非常多，也是成本控制中不可忽略的内容。上述这些均为绝对量的控制，即在产能固定的如果条件下使各种成本支出得到控制。在现实系统中还0要高达控制单位成品成本的目标。

基础工作

1、定额策划。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗高达的数量界限，首要有材料定额和工时定额。成本控制首要是策划消耗定额，只有策划出消耗定额，才可在成本控制中起作用。工时定额的策划首要根据多地区收入水平、企业薪资战略、人力资源情况等原因。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，依据企业生产运营特点和成本控制需要，还会显现活力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料活力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依靠定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同期，定额也是成本预期、决策、核算、分析、分配的首要根据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产运营活动和各类管理工作高达合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产运营活动中的量和质的数值执行测定，为生产运营，特别是成本控制供应精准报告。假使没有统一计量标准，基础报告不精准，那就无法获取精准成本信息，更无从谈控制。

第二，价格标准化。成本控制过程中要策划两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场执行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业造成提供与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，报告标准化。策划成本报告的采集过程，明晰成本报告报送人和入账人的责任，做到成本报告按时报送，及时入账，报告便于传输，达到信息共享；规范成本核算方式，清晰成本的计算方法；对成本的书面文件达到国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果精准无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在事实中，制度建设有两个困难。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设许多的从规范角度出发，看上去像命令。正确的做法应当是制度建设要从运行出发，如此才可使责任人找准位置，便于操作。二是制度实施不力，老是强调管理基础差，人士制约等客观原因，一显现利益调整内容，就缩减起来，致使制度形同虚设。

控制目标

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本执行控制，就务必先了解成本为何发生，它与哪些原因相关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产能，按产能执行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用高达最大的效益，就应当从作业入手，力图增长有效作业，提升有效作业的效率，同期尽量降低以至于清除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其余各种概念均为环绕其开展的，因此也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般导致指产品的制产生本，即包含产品的直接材料成本、直接人工成本和应当分摊的制造费用，而将其余的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为阶段费用，看为与产品生产完全无关。所以，广义的成本概念，既包含产品的制产生本（中游），还包含产品的开发设计成本（上游），同期也包含运用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一连串与产品相关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本减弱基本是通过成本的节省来达到的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本开支，首要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于减弱成本的一种初级形态。高级形态的成本减弱需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，高达成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争原因

在价值链的各个阶段中，时间均为一个非常重要的原因。很多行业的各类技术的成长变革速度已经加速，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。如此既可以得到市场，又可以随时掌握市场的动态。

基本原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要执行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人士、工程技术人士和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才可付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程执行控制，并将控制的成果在相关报表上加以反应，借以发现缺点和困难。

2、 例外管理的原则

成本控制要将注意力汇聚在超乎常情的情形。由于事实发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力汇聚在非正常的例外事项上，并及时执行信息反馈。

3、 经济效益的原则

提升经济效益，不单是依靠减弱成本的绝对数，更重要的是达到相对的节约，获得最佳的经济效益，以较少的消耗，获得许多的成果。

基本程序

1、制订成本标准

成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包含成本计划中规定的各类指标。但成本计划中的一部分指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就务必规定一连串具体的标准。确定这些标准的方法，大差不差有三种：

（1）计划指标分解法。马上大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件执行分解，若更细致一点，还可以按工序执行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业差不多是依据季度的生产销售计划来制订较短时间的（如月份）的费用支出预算，并把它作为成本控制的标准。采取该种方法特别要注意从事实出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用支出限额，并将这些定额和限额作为控制标准来执行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实施定额控制的办法有助于成本控制的具体化和经常化。在采取上述方法确定成本控制标准时，一定要执行充分的调查研究和科学计算。同期还要正确处理成本指标与其余技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总的目标出发，经历综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成

这就是依据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地执行检查、评比和监督。不仅要检查指标自身的实施情形，而并要检查和监督影响指标的各类条件，如设备、工艺、工具、员工技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来执行。成本日常控制的首要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求执行操作，实施首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和运用情形，不合要求不能开工生产。提供部门材料员要按规定的品种、规格、材质实施限额发料，监督领料、补料、退料等制度的实施。生产调度人士要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的实施。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，跟踪原因，并会同相关部门和人士提出改进措施。

（2）薪资费用的日常控制。首要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。另外，生产调度人士要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述相关指标负责控制和核算，分析偏差，寻求原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情形各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各类费用预算执行控制，如采取费用支出手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实施控制。各个部门、车间、班组分别由相关人士负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而并要使费用发生的实施者实施自我控制。还应该在责任制中加以规定。如此才可调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有民众基础。

3、及时纠正偏差

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情形，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻实施。对于巨大差异项目的纠正，一般采取下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出减弱成本的课题。这些课题首先应该是那些成本减弱潜力大、各方关心、或许实施的项目。提出课题的要求，包含课题的目的、内容、理由、依据和预期高达的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动相关部门和人士执行大量的研究和讨论。对巨大课题，或许要提出多种处理方案，然后执行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实行的方法步骤及负责实施的部门和人士。

（4）贯彻实施确定的方案。在实施过程中也要及时加以监督检查。方案达到以后，还要检查方案达到后的经济效益，衡量能否高达了预期的目标。 ^[1]