战略趋同

什么是战略趋同

战略趋同是指不同国家或不同地区、不同文化背景的企业，其组织形式和管理方式，尤其是与战略和结构有关的管理惯例变得日益类似。

战略趋同的原因分析

战略趋同是企业优胜劣汰竞争选择的结果，也是企业竞争成功的结晶。战略趋同的原因从不同的方面可以归结出不同的原因，从战略规划和策划方面阐述战略趋同的原因。

1.战略的策划最终总要归结到某些具体的人身上

首要表当下两个方面，一面表当下企业领导决策层作为普通人的“从众”心态和追求“不会错”的心理。在企业治理和公司治理日趋制度化、经理人市场化和融资证券化的事态下，企业决策层必须谋求保守折中的一部分战略来分取成功战略的一杯羹和规避创新导致的风险，在成功时得到赞誉在失利时可以推脱责任，进退自由，进而获取股东的信任。另一面是参予和影响战略策划的经理人和咨询顾问知识体系和思维模式的同一化。当下的管理理论和教育正在日益变成一种参予市场交换的商品，而在形式差异化的外衣下该商品的核心正持续被标准化。哈佛商学院和凯洛格商学院教学方式和运用的课本是不是一样，但北大和清华的MBA教育能有多少不同?在该种情形下，战略就象用相同的原料和相同的工艺在不同的家庭里烤出的面包，趋同机会就很大了。

2.成功的复制效应和标杆管理的滥用

成功是值得创新设计出来的，但是在成功被模仿得到成功之后，成功就可以复制了，正是该种成功复制效应使战略趋同形成企业间竞争的结果——不同战略间的优胜劣汰，好的战略被大家普遍学习。所以，在相同行业或产业跨国公司获得普遍成功的感召下，国内企业不是因地囚实制宜，而是纷纷东施效颦，产生国内一窝蜂的学习标杆管理。很多用巨额的成本买入跨国公司成熟的制度或战略模式在企业实行推广，这类企业成功的有，但寥寥无几。一面是战略自身竞争的结果，好的战略在最佳利用企业可以得到内外资源的同期，很好地适应了特定行业的现实和发展趋势；另一面是战略实施能力的较量，这在更大程度上决定了战略的成败。

3.未知性运营环境的战略折中

20多年前所谓“百年战略”还导致实力雄厚的企业可以享受和炫耀的奢侈品，但现实的运营环境却对战略的柔性提出了很高的要求。极具改变的运营环境持续侵蚀着战略效能的同期，对手的反映模式亦在降低战略的战斗力，所以，战略的修正和改变周期持续缩短。在该种情形下，预见趋势，策划“趋势导向型”战略变得越来越问题，只有那些对市场有强大影响和控制力并有充足风险承受能力的公司才敢偶尔试之。而中小型企业许多的是“机会导向型”战略的崇拜者，在国内市场的“手机业务”某种意义上来看便是多变市场环境下对短时间机会追逐的战略趋同。

4.公司决策层对外界关联方的媚俗效应

在这一点上，知名企业，尤其是上市公司表现得最为显著。一旦企业成长到相当范围，“稳健运营，谋求外部认同”就被着重考虑，尤其是那些在产业内有一定影响力的公司，为了谋求外界的认同一般看好于选择与自己“身份和地位”相匹配的“众望所归”的战略。而作为上市公司，其战略取向也会迎合投资人的意向，但后者不是运营管理的专家，而是一群规避风险的人群，其中少数专家或是取悦大众，或是被大众的意见所淹没。

战略趋同的结果

依据经济专家熊必特的创新理论，战略趋同是战略创新持续循环执行的一个临时阶段，战略趋同必将受于丧失差异化而使行业竞争激化，进而削低行业平均利润率，跟随而来的就是优胜劣汰，接下去造成新一次的战略创新，这样反复循环。但竞争结果具有很大的未知性，在一般情形下，战略的倡导者和市场领导者更容易成功，这也是战略创新的活力。成功的方面勿须多言，但是战略趋同下的后果对企业的影响也是致命的。

(1)战略趋同的成长上限

愈成长，愈靠近资源、能力的局限，进而促使不利于成长的囚素猛涨，使成长减慢或遇阻。一个企业的成就，在丰厚利润的诱惑下，相同或不同行业的企业纷纷仿效，使该行业飞速成长，行业越成长，行业所需要的资源就会越靠近上限，那么该行业的利润就会逐渐被压缩，最终没有利润。中国彩电行业、空调、VCD等均为这方面教训。

(2)战略趋同的恶性竞争

因措施的落后，使二者的竞争无法停止，总是互相促进投入，又互相威胁，致使竞赛的不理智举动。如中国家电行业、啤酒行业、IT行业的战略的趋同竞争大多都停留在低水平的单价竞争领域。

(3)战略趋同的共同悲剧

因甲乙的活动，快速使市场成熟，使成长加速，从而甲乙为维持速度或收益而采取有关变动，直接致使到达资源的局限非常快速，进而失去成长的机会?。国内企业战略趋同现象显然比发达国家显著，由于国内企业的优势绝多部分汇聚在销售和途径上，研发和内部运转力量欠缺，该种“有限研发+组装(或OEM)+途径销售”的现实模式极大地制衡了企业的战略创新能力。在市场的大力挤压下，各企业的战略不可避免地向某一个或两个集中，机会导向型战略选择越来越广泛。而零散型竞争市场格局又是国内大部分行业的特质，即市场参予者大量，谁对市场都没有充足的控制力。在如此的情形下，战略趋同导致的结果就是竞争恶化，利润锐减，赔本赚吆喝。

正是在这些战略趋同的悲剧下，使战略倡导者变成后来者的铺路石，使战略追随者变成了无头苍蝇。

战略趋同的应对

市场的领导者、考验者、跟随者和补缺者的市场位次的不同决定了其在战略趋同环境下的战略选择是不同的。但不管如何，更改是务必的。在战略趋同情形下的战略应对可以考虑摧毁性战略、内部价值链的点优势战略以及外部价值链的群优势战略。

1.实行摧毁性战略。在知识和信息经济环境下得到动态比较优势

摧毁性战略不是全盘的否定，而是对已有的战略的系统反思，并以其为目标执行持续的摧毁，进而从根本上更改原有战略!摧毁的效果远大于改观，主动摧毁的效果远大于被动摧毁。摧毁型战略由4个相互统一的战略层级组成，每一层战略又组成了下一层战略的基础。第一层级——基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条道路上去。确定企业要进入哪个产业，供应什么产品或服务组合。基本战略引导企业考察内外部信息，持续地作出如果、质疑如果和检验如果。当企业转型时，最重要的如何从新选择，而非如何重组流程。第二层级——发展战略，积攒可转移的资源，在不确定囚素中寻求发展的可能，优化资源配置，在摧毁到来以前形成企业发展的增速器!第三层级——竞争战略，确定如何在生态链中壮大，占有有效资源，得到最大回报。受于对博弈对策的预料，竞争对手便会迅速变革，变劣势为优势，每一种优势最终全将难免被超越的命运，所以企业必须毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势，否则就只有被淘汰出局。第四层级——指导战略，建立在前3层战略之上，是突变和创新经常化的机制，是战略与战术的过渡区，可以有效处理战略与操作的脱节困难。

2.整合内部价值链协同效应。实行内部价值链的点优势战略

依据迈克尔·波特提出价值链理论，在一个企业大量的“价值活动”中，并没有是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，事实上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”，内部价值链战略的核心是通过企业内部的协同效应，使被分解的各类战略活动达到有机整合，促使企业成本减弱，创新能力加强，竞争优势的模仿性难度加大，进而使企业长期处在竞争优势。内部价值链管理战略，首要包含下方3个方面来实行：

(1)通过价值链分解，强调做精做强，而非做大做全。企业应从新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，集中力量培育并发展该种优势；研究哪些是重要的核心环节，保留并加强这些环节，把不具有优势的非核心环节分离出来，利用市场谋求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

(2)通过价值链整合，设计新的价值链，普遍利用社会资源。在生产量力相对过剩的情形下，市场上就会存在很多相对独立的，且具有一定比较优势的升值环节。对企业来看，这些均为可利用的社会资源。可以考虑用一个价值链把其有机地串联起来让这些分散的环节创造出新的价值。

(3)通过价值链协同，培养核心竞争能力。企业核心能力来因为企业价值链管理的协同效应及企业价值系统的整合协调管理]。

3.整合外部价值链，实行群优势战略

借势而起实际上，很多企业的竞争优势并没有是靠独自的力量就能得到的，而是来自于该企业所处的企业群。波特觉得，单个企业的价值链是镶嵌在更大规模的价值系统当中的。整个价值系统包含供应投入品的提供商、分销途径(distributionchannels)和买入者。波特觉得，企业群提升了企业群内企业的生产效率；加速了创新的脚步，把握创新的方向；促进了新业务的形成，这又扩展和加深了企业群。所以，积极地利用企业群力量，是提升企业竞争力的重要渠道。

从企业的角度来讲，可以采取的措施有：

(1)选择同类或有关企业群集之地，充分利用企业群的外溢效应，分享企业群在信息、技术、要素和中问投入品市场上的公共利益。

(2)融入企业群当中，与企业群中的人士、机构打成一片，将潜在的企业群利益转变为现实的效率优势。

(3)高效地管理本身的价值系统，通过信息沟通和长期合作等方式，提升与自己的提供商和销售途径的合作效率，真正减弱市场合作成本，发挥市场价值链的积极作用。

(4)增强企业战略联盟，相互学习，形成新的知识和技能，利用企业间资源的相互依靠性和经济活动的多元化性执行新的组合和延伸，使企业减弱交易成本，获取许多的潜在利润。

(5)企业借助于互联网虚拟化运营来加强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，既可以大大减弱风险，又可以在资源、技术等方面发挥协同的优势。

(6)实行价值链外包战略，有效地减弱产品成本，分散风险，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。

战略趋同的经典案例

海信集团副总裁、海信数码公司董事长王志浩表明，海信数码将全面面向3c融合。海信数码导致海信重整其IT的一部分，海信还表明，要建设基于先进信息系统的经营管理中心；成立国内领先3c产品研发中心；改造完成具备国际水准的现代化生产制造中心；在全国10个大区建设100家海信数码体验中心；与Intel、微软等国际领导IT企业建立牢固的战略伙伴关系等等。这一重整计划被海信统称为“龙虎计划”。

无独有偶，国内另一家电巨头TCL，亦在在此之前两个月时推出过自己的“龙虎计划”，TCL的“龙虎计划”瞄准的也是重整其信息产业和数码产品，由于这一业务远排在TCL彩电、手机业务之后，它会是TCI。将来发展的首要空间之一。不仅是海信和TCL在重整IT业务时提出了自己的“龙虎计划”，海尔、夏新等同样有相似战略。一时间，家电巨头纷纷杀回IT，目标直指3C融合的数码产品。

">编辑] 战略趋同下企业竞争战略的选择与转移

战略趋同下企业竞争战略的选择与转移依照经济专家熊彼得的创新理论觉得，战略趋同是战略创新持续循环执行的一个临时阶段，战略趋同必将受于丧失差异化而使行业竞争激化，进而削低行业平均利润率，跟随而来的就是优胜劣汰，再造成新一次的战略创新，这样反复循环。但竞争的结果具有很大的未知性，一般战略的倡导者和市场的领导者更容易成功，这也是战略创新的活力所在。所以，而对企业竞争外部环境的多变性、复杂性，一面要求企业超越市场导向，加深竞争战略观念，即在顾客需要的基础上，设法影响外部环境、挖掘潜在需求，并从而更改甚至创造顾客的新需求，使竞争产品提高为竞争能力，树立善于竞争的战略导向思维。另一面，在实行竞争战略中，要注重独特性、连续性的培育，尽力避免趋同。

一、战略趋同下企业竞争战略的选择

1.达到或许的几种战略组合

波特觉得当一个企业处在缺乏市场份额和资本投入时，它就务必采取成本领先战略，而行业规模的差异化不或许容纳低戌本定位，也不或许在较小规模内既采取差异化又达到低成本。而现实的市场竞争往往要求企业在达到产品的差异化同期，又要求总成本(即经济成本)的领先。实际上企业的实践显示，一个企业可以使成本领先战略与差异化战略并行，在企业是从事纺织机械专件生产的制造企业，首要生产棉纺、化纤机械设备的六大系列专件，企业实施的是专业化的成本领先与差异化相结合的运营战略，从1998年到2003年六年的运营绩效显示，企业稳健发展离不开宏观市场需求扩大的环境，更首要是依靠技术进步、成本领先以及产品与服务的差异化组合策略。近六年来销售收入由1998年的2216万元逐年递增到2003年的11777万元；利润总额由1998年的11万元逐年递增到2003年的1353万元；全员劳动生产率由1998年的10050元／人逐年递增到2003年的112800元／人；每百元生产成本由1998年的0．553元逐年递减到2003年的0．289元。可见，低成本企业务必有产品差异化的竞争水平才可生存，产品差异化的企业务必有成本的竞争能力才可生存。

2.实行反向战略

一旦主流企业选择了某个战略定位后，其选择的反面就是它们无法顾及的地方，即“非此即彼”。

如七喜的“非可乐”定位市场是可口可乐无法兼顾的一样。所以反向战略的选择也是一种有效的“战略细分”。其本质是避免争抢同一顾客群，在执行产品服务定位和差异化分析时执行市场细分，选择更有助于企业发展的顾客群作为自已的目标市场。

3.提升战略实行的柔性

所谓战略柔性是指在其战略基础上考虑而且达到改变的主动性和能力。柔性一般包含两种能力，一种是行动柔性，它反应企业以变应变的能力，是采取新的行动，即通过组织和过程的结构变动，增长系统的适应改变的能力，如“宁让价格不让市场”的策略。其他是状态柔性，它反应企业以不变应万变的能力。是系统不受环境改变影响，保证生产系统相对平稳，继续有效运作的能力，如“宁让市场不让价格”的策略。在动态的竞争环境中，柔性可以加强企业的竞争优势。企业可以通过提升产量柔性维持竞争战略的优势，产量柔性是指企业应对市场需求波动的能力，是生产能的可调整性。企业若能以较低的成本达到产品产能的波动，则该企业具有较高的产量柔性，这要求企业具有稳定的成本曲线，当固定成本比重较小，变动成本相对较大的情形下，企业的损益平衡点可以更小，相对具有较高的产量柔性。

企业可以通过提升竞争互动柔性提高竞争战略的优势。竞争互动柔性是指企业与竞争对手在反复对抗中表现出的产品、价格的适应性与可调整性。企业若能从较低的成本迅速地推出新产品、改变促销方式、调整价格等多方面作出反映，既可以对竞争对手形成更大的阻力，又有助于把握新的市场机会。企业可以通过提供链柔性提升企业间协同效应，加强竞争战略的优势。提供链柔性是指企业采购过程原料价格、数量和提供商结构的适应性与可调整性。

现代提供链管理强调的与提供商建立长期平稳的合作关系，通过共享信息、共同合作、商量协调相互的举动，以此削减库存成本，降低或减弱提供中的不平稳原因，缩短新产品开发过程，使多方获益是提升提供链柔性的一种渠道。

二、战略趋同下企业竞争战略的转移

1.依据行业价值的转移规律，确定企业价值转移战略

每个产业都有其本身的成长规律，在每个产业的成长阶段，企业的价值亦在持续转移。当技术领先时，企业的价值在技术创新方面，决定企业可以通过技术垄断和输出得到超标利润。当技术逐渐成熟时，企业的价值就或许转移到产品创新上，决定企业通过持续的多样化和差异化战略得到超标利润。当技术和产品都非常成熟时，企业的价值或许转移到服务环节或转移到有关的其余行业发展上去。所以企业可以依据价值链分析方法和产业发展规律，策划恰当的价值转移战略。

2.实行价值管理，从点优势向群优势转移

依照波特的价值链理论，一个企业在大量的“价值活动”中，并没有是每个环节都创造价值的。而创造价值的战略活动，就必然是企业价值链上的“战略环节”，应着重关注、精心培育、形成点优势，加大竞争对手模仿难度。如通过价值链的分解，强调做精做强产品，而非做大做全，从功能与成本的比较中，集中力量培育并发展升值的核心环节，分离非核心环节；通过价值链的整合，设计新的价值链，普遍利用企业外部资源，使之造成新的升值环节；通过价值链的协同，实行企业间战略联盟，可以提升生产效率、加速创新脚步、减弱市场风险、减弱交易成本、把握市场机遇，促进新业务的形成或潜在利润的得到。

参考文献 ↑ 周跃.战略趋同下企业竞争战略的选择与转换.纺织机械.2004,5