隐性成本

什么是隐性成本?

隐性成本(Implicit cost)是一种隐藏于企业总成本当中、游离于财务审计监督之外的成本。是受于企业或雇员的举动而故意或者无意产生的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，如管理层决策失误导致的巨额成本增长、领导的权威失灵产生的上下不统一、信息和指令失真、效率低下等。相对于显性成本来看，这些成本隐蔽性大，很难避免、不易量化。

隐性成本指公司损失运用本身资源（不包含现金）机会的成本。相对于显性成本（explicit cost）来说，指厂商自己所拥有的且被用于该企业生产过程中的那些生产要素的总价格。

企业生产的隐成本是指厂商自身自己拥有的且被用于该企业生产过程的那些生产要素的总价格。比如，为了执行生产，一个厂商除了聘用一定数量的员工、从银行获得一定数量的贷款和租用一定数量的土地之外（这些均属于显成本开支），还动用了自己的资金和土地，并亲自管理企业。 隐性成本包含

作为成本项目记入账上的厂房，机器设备等固定设备的折旧费；

厂商自己投入的资金的利息，企业主为该厂供应的劳务应得的报酬。其中第二部分又被称为正常利润。正常利润之所以作为产品的一项成本，是由于从长期来说，这笔报酬是致使企业主继续留在该行业(进而该产品得以被供应出来)的必要条件。否则，假如厂商产品的售价仅能弥补薪资，原料和固定资本的折旧费，企业主将令把它的资金转移到别的行业，该产品将不会再被供应给市场。所以包含正常利润以内的成本，具有产品得以被供应出来所务必支付的代价的含义。

隐性成本最让人迷惑的地方是它冠以“成本”的称谓。但是，隐性成本并没有是成本。

成本，本质上就是付出。但是，隐性成本是厂商自己给自己的利息，自己给自己的地租，自己给自己的薪水，这些支付均为自己支付给自己，不涉及到所有权转移困难。假使真正要将之作为一种支付，那么它同期也是一种收入，是厂商的一种收益。

假使厂商运用他人的资本和土地和管理才可，他人是期望利息地租和薪水越高越好。同样，厂商给自己支付利息地租和薪水，也应当是越高越好。从心理学的角度和理性人的假定来说，厂商没有理由期望给自己支付的利息地租和薪水越少越好。假如厂商为了谋求成本的减弱而降低隐性成本，就代表着厂商为了生产产品将自己对自己的待遇降到最低程度，厂商为何要虐待自己呢？

如此一来，就会在厂商一贯坚持的规则之间造成冲突，也就是说，隐性成本既是收益的一部分，又是成本的一部分，那么厂商在期望利润最大时所致使的两条方法即“降低成本，增长收益”之间就面对着两难决策了，利润最大化原则就无法在隐性成本这个概念上得到体现了，无论是增长依旧降低隐性成本都说然而去。

总之，所谓的隐性成本，就是固定设备的折旧费和我们称之为正常利润的总和。 隐性成本的控制与管理

隐性成本在企业总成本中的比例持续放大，企业要获得成本优势，对于隐性成本的控制与管理更为重要。

2.1树立新的成本观

2.1.1正证实识隐性成本，树立有效成本和无效成本的观念

所谓无效成本是指对于业务价值的升值和利润的获取没有帮助的成本投入。而有效成本是指对于企业价值的升值和利润的获得具有正面效能的成本开支。只有有效成本才是对企业具故意义的，无效成本一般会以隐性成本的方式存在，这就要求企业在成本管理中应当要尽量避免无效的开支，也就是要求各部门间全力合作，以业务需求为导向来规划成本的有效运用。

2.1.2树立全员控制观念

各个部门、全员均为成本控制者，又均为利益创造者，做到上下结合专业控制和民众控制结合，对所有有关人士执行成本教育，增强成本意识，使雇员能掌握许多的控制隐性成本的技巧和技能。

2.1.3树立全过程控制观念

要稳固树立“可连续发展”的观念，企业不仅要追求当期收益最大化，还要追求长期收益最大化；不仅节约当期成本，更要注重目前举动对今后成本的影响。在成本管理的内容上，显性成本和隐性成本并重，以预防和降低隐性成本为着重；以往成本和将来成本并重，以控制和减弱将来成本为着重。不仅要重视和控制生产成本、销售成本、资本成本等显性成本，而并要重视和控制人力资本、无形资产成本、组织运行成本等隐性成本。

2.2优化流程管理

企业管理中，务必把成本控制作为企业战略管理的重要内容加以重视，特别是隐性成本。当下企业广泛存在时间成本浪费困难，原料利用率低下，也容易掩盖运营管理上的困难，隐性成本给企业导致的损失是很可怕的。尽管企业都在持续变革发展的，但企业最大隐患是流程不规范、不完善、不标准，企业务必夯实各个实施部门的职责，在企业内部避免重复和无效作业，取消无关流程和相应机构，发现流程中的低效率时要及时组织流程再造。同期为有效控制隐性成本，管理要制度化、系统化、标准化、专业化，企业工作流程的各个环节之间要执行很好的衔接，都做到了就会大大压缩企业成本，提升收益。当前逐渐增多的企业也注重生产流程的优化，可以节约了大批的生产成本，提升工作效率，优化生产流程。

2.3对成本管理执行动态控制

传统成本核算模式中，尽管会初期制订一个简单的成本预算目标，但许多的项目成本核算只会在项目终结后才对事实发生的显性成本执行审计和核算。事实上，该种事后式的核算方式根本就没有体现出隐性成本的存在，诚然也就不能分析该项目盈亏是受于显性成本控制不严依旧受于隐性成本没有控制所致使。所以，传统模式下的成本核算方式并没有能真正体现出项目的真实成本组成，它导致在项目终结后审查项目盈亏情况而已。所以，为了避免隐性成本泛滥成灾，需要把项目的成本核算方式改为按事实进度分解成本指标，并列显著性成本和隐性成本的分类，如此才可真实的、动态的控制和管理成本。

2.4增强人力资源管理

一是降低用非所学、学非所用产生的教育成本浪费；专业结构搭配不合理产生的效率损失；人才层次搭配不合理产生的高才低就浪费、低才高就损失；因人设事因人设岗致使的隐性失业。二是避免雇员激励失当产生企业雇员的积极性受挫流失。三是重视企业“知识流”管理，达到企业内部的知识资源共享，保证知识资本的持续升值及最大效率发挥。四是建立人才与企业共同发展的机制，增速企业雇员能力提高，培育许多具有将来知识竞争的高素质人才。五是重视企业文化建设，改观雇员关系。

2.5构建优秀的企业文化

企业的运营者越来越认识到企业文化的重大价值，企业的运营离不开企业文化的建设。优秀的企业文化是企业运转的润滑剂，可以有效降低企业的内耗，有助于企业工作效率的提升。企业发展过程中，总是存在各种各样的冲突与矛盾，各种困难层出不穷，领导者要有宽阔的胸怀，给他们发展空间，让他们更好地发挥，同期保证企业内部的和谐与团结。有了团结，企业才有竞争力，才可基业长青。