基本简述
零缺陷管理
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求首次就把事情做正确，使产品符合对顾客的允诺要求。开展零缺陷运动可以提升全员对产品质量和业务质量的责任感，进而保证产品质量和工作质量。
在美国，很多公司常将相当于总运营领的15％到20％的费用用在试探、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其余与质量相关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。假使我们首次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
基本原则
零缺陷管理
①所有环节都不得朝下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者供应有缺陷的产品与服务；
②每个环节每个方面都务必建立管理制度和规范，按规定程序实行管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
③每个环节每个方面都务必有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不保持并提早清除；
④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个雇员的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体举动保证产品、工作和企业运营的零缺陷；
⑤整个企业管理系统依据市场要求和企业发展改变及时调整、完善，达到动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。
工作标准
克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，民众总是遵循传统的智慧，依照可接受质量体系的标准来做事情零缺陷。在可接受的质量体系中，均为依照固定的比例来分配不合格产品的数量，如此造成了大批的浪费。他认识到：工作标准务必是零缺陷，并非是差不多就好。零缺陷的工作标准代表着任什么时候候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人允诺，即按大家都答应的要求去做。假使要让工作具有质量，那就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，如此顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是工作标准的重要意义。
菲利浦·克劳斯比与“零缺陷”
零缺陷管理
克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一位兼职雇员。在此阶段，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才可够让客户回头。
后来，克劳斯比先生到达了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事情的时机都不愿意首次就做对，总是要修修补补。比如，公司在制作招标书的时机，总是会策划一个返工期。由于依照可接受的质量体系的比例，总是有一部分工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有如此的制度：一个人一个月的病假不能胜过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是值得被大家接受的。显现该种荒谬现象的原因是，大家渐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要首次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。
受于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。
所以，零缺陷概念的造成得益于预防概念的采取，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实考验的勇气，得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不或许有质量管理。1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。如此，零缺陷的概念逐渐得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。
1952年，美国制造业的黄金时代到来，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中寻到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习牢靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！
伴随工作历经的持续增长，克劳斯比先生对质量管理的认识亦在持续深化，并逐渐提出了零缺陷管理的基本思想。
零缺陷管理
从医生的角度观察，克劳斯比先生觉得：制造业的组织方向走错了，对产品质量执行分门别类并没有能提升质量。他把因为医学的概念引入到了制造业：检验并没有能造成质量，只有预防才可造成质量。这一看法正是后来的克劳斯比质量原则之一。
检验是在过程终结后把不符合要求的挑选出来，并非是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经造成，不能造成符合项。预防发生在过程的设计阶段，包含沟通、计划、验证，能够逐渐清除显现不符合项的机会性。通过预防造成质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，并非是把资源浪费在困难的查找和补救上面。
2.店员的感悟：要用客户化的思维
克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提升销售量的重要性。质量好的定义并没有是完美无缺，而是能否能够满足客户的需要。只有为顾客供应满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，维持对产品的忠诚。所以，客户化的思维方式是现代管理的核心。
3.项目的实践：工作标准务必是零缺陷
克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，民众总是遵循传统的智慧，依照可接受质量体系（AQL）的标准来做事情。在可接受的质量体系中，均为依照固定的比例来分配不合格产品的数量，如此造成了大批的浪费。
他认识到：工作标准务必是零缺陷，并非是“差不多就好”。零缺陷的工作标准代表着任什么时候候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人允诺，即按大家都答应的要求去做。假使要让工作具有质量，那就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，如此顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。
管理理念
零缺陷管理
要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握下方三种观念：
① 民众难免犯错误的“难免论”。一般觉得“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和显现不合格品持容忍立场，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容民众的该种观念。零缺点管理向该种传统观念发出考验，它抛弃“难免论”，觉得人都有一种“求全”的基本欲望．期望不犯错误，把工作搞好。
② 每一个雇员均为主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，雇员只能照章办事。零缺点管理要求把每一个雇员却当作主角，觉得只有全体雇员都求握了零缺点的思想，人人想方设法清除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
③强调心理建设的观念。传统的运营管理方法侧重于技术处理，赋予雇员以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予雇员以无误地执行工作的动机，觉得做工作的人具有复杂心理，假使没有无误地执行工作的愿望，工作方法再好，也是不或许把工作做得完美元缺。
实行步骤
零缺陷管理
⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提升他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议执行统计分析，持续执行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参与，显示决心，作出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练雇员。
⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定期间内所要高达的具体要求，包含确定目标项目、评价标准和目标值。在实行过程中，采取各种形式，将小组完成目标的进度情形及时发布，注意心理影响。
⑶执行绩效评价。小组确定的目标能否高达，要由小组自己评议，为此应清晰小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。直接工作人士对于不属于自己主观原因产生的错误原因，如设备、工具、图纸等困难，可向组长表示错误的原因，提出建议，也可附上与此相关的改进方案。组长要同提案人一起执行研究和处理。
⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是表示民众有多缺点，而是告诉民众向无缺点的目标奋进。这就加强了职工清除缺点的信心和责任感。
大批的实践告诉民众，只执行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切事实的做法，务必用超乎平常的检查水准才可保持它。我们更应当做的是，如何防患于未然。零缺点通过向雇员揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，雇员再依照主管们的心愿去做事，进而高达改进质量的目的。
美国通用活力公司实行零缺点计划后得到的经济效益是每花费1 美元，可减弱成本170美元。日本电气股份公司受于开展无缺点运动，仅1965年5月到12月间，成本就减弱了1亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元．两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表当下：提升产品的可取性，降低废次品和返修、检验等费用，减弱产品成本；提升雇员的工作技能和无误地执行工作的动机；保证交货日期，加强用户信用，进而加强企业的竞争能力等等。 [1]