物流绩效管理

物流绩效治理简述

世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标执行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供给链的角度，策划和部署物流战略，通过公司对途径联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情形。

什么是绩效治理

绩效治理，顾名思义是处理让无形资产有效的创造价值的困难，它针对的是知识、技能和人的治理。绩效治理既是企业典型的人力资源治理困难，又是企业战略治理(Strategic Management)的一个非常重要的有机构成部分。

绩效治理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各类指标的观察与评估，保证战略目标的达到。它不是基于目标的治理(Management-by- Objective,MBO)，而是基于事实的治理(Management-by-Fact,MBF)。所以绩效治理的显现，致使企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，形成从CEO到每一名雇员所有人的事。

绩效治理理念框架

当前被普遍应用的绩效治理框架首要是要害业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)和平衡计分法(Balance Scorecard,BSC)。在我国国内，尤其在我国的物流、物流有关企业运用不多。

KPI的精髓，是表示企业业绩指标的设置务必与企业的战略挂钩，其“要害”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要处理的最首要的困难。比如处在超常上涨状态的企业，业务快速上涨导致企业的组织结构快速膨胀、雇员队伍极力扩充、治理及技能匮乏，流程及规范不健全形成制衡企业有效应对高上涨的首要困难。处理这些困难便形成该阶段对企业具有战略意义的要害所在，绩效治理体系则相应地务必针对这些困难的处理设计治理指标。

依据赫兹伯格的“激励.保健理论”，我们可以把现有的KPI指数分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层治理采取何种治理措施与部门直接互动 (包含流程的严谨度、时间的分配、治理着重等)，一般包含“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属于激励部分，指的是高层治理为激发整体治理团队所采取的清晰激励措施，一般不好考评。

依据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的治理最好是建立在以物流能力为核心，以供给链成本和最终客户满足度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分构成：供给链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。

供给链物流能力考核

1)供给链统一：付出统一与协调供给链作业及最终客户的满足，要求物流角色专一，利益分享，强调物流途径的贯通。

2)信息技术：信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性.

3)信息分享：信息分享在功能部分与供给链伙伴间交换物流战略与战术报告的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。

4)联系：联系是有关交换和应用信息的能力。

5)标准化：标准化是有关持续寻求物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准吻合。

6)简化：降低物流过程和关系的复杂性。

7)纪律：获得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。

公司物流绩效考核

1)物流成本考核

物流部门独立形成利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。

物流成本率：物流成本率=年物成本总额/年销售额

这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的经营成本，受于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应当是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能相关的成本都应当包含在以活动为基础的成本分类中。

2)库存周转率

库存周转率=年销售量/平均库存水平

库存周转率数值越高则反映产品销售情形越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，依据调查得到的国内食品企业2002年销量报告和库存报告，当前企业的库存周转率在50左右，获得了较高的周转水平。在将来的组织中库存周转率首要考核的对象应当是产品事业部。

3)顾客服务水平

顾客服务水平首要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。

4)订货的满足率

订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数

即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应当高达95%的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的情形下，高达这个比率较难，美智公司的调查结论反应，华东地区存货的平均可得性只高达80%，而这已经是在各个地区中运行的较好的，西部地区平均可得性甚至不足50%。

5)订单与交货的统一性

订单与交货的统一性无论在生产性的企业依旧服务性企业中都被觉得是最重要的原因。首要的作业指标是无误交货率。

无误交货率=当月精准依照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。

在事实操作中，我们应当保证能够正确的依照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有依照顾客的订单发货给企业的服务形象产生的损害是最大的。所以在发货前务必依据顾客的订单反复审核所发货物能否符合顾客的要求。从这个角度上表达，企业在配送中心设立订单治理员这个岗位非常有必要，有专人从源头来追踪和保证订单的传输和精准，减弱订单的出错几率将极大的提升公司的服务水平。

6)交货的及时率

交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。

很多产品当前的交货时间可以高达短途次日交货。处理方案是通过设立区域配送中心执行针对着重城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商执行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，执行更小批量的配送。

7)货物的破损率

货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值

这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情形很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，受于没有充足的装卸力量而致使发货速度慢和较高的破损率，建议的处理方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来减弱破损率、提升装卸速度。

8)投诉次数

承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客执行货物交接的过程表明着企业的服务形象，在这一过程中供应尽或许多的服务将提升顾客对企业的忠诚度，但配送中心反映顾客投诉最多的依旧承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应当细化和承运商的服务协议，在协议中清晰提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后或许的代收货款。

物流部门绩效考核

作为一个利润中心，物流部门的绩效考核首要是在适当的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。

1)物流部门收益考核

物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务开支总额。

物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。

物流部门收益=(物流毛收益治理费用)×物流费用率权重×修正系数

尽管物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了高达减弱物流成本的目的，物流销售收益务必是一定物流费用率下的收益，胜过规定物流费用率，部门收益需要打折扣(这里的物流费用只包含运输费用、仓储费用、治理费用，不包含存货成本等)。假如事实物流费用率比标准费用率高出很多，胜过权重上限，则部门收益为零，甚至为负值。物流费用率标准的策划采取目标期望法，为高达费用率逐年减弱的目标，可根据去年的物流费用率为本年度物流费用率，同期消除能源、劳活力的单价上涨或下挫，及交通法规等改变的影响。

物流效用上涨率。物流效用上涨率=物流费用年比上一年上涨率/销售额比上一年上涨率。合理的比率应当差于1。假如比率大于1，考核物流费用控制具有减弱的空间。

物流部与产品事业部的物流费用结算，初期依照事实发生的物流费用计量，在形成一个平稳的产品运距预算后，物流费用的依照产品运距计量。

2)经营费用比率

经营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/开支总额。

该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。