薪酬战略

什么是薪酬战略

薪酬战略是治理者在一定情形下可以选择的全部(薪酬)支付渠道,这些支付渠道对组织绩效和有效运用人力资源造成很大的影响,具体包含:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度治理。

薪酬战略对竞争优势的作用

一个薪酬战略对提高企业竞争优势的作用,首要表当下下方几方面:

1. 升值功能

薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益紧密有关。尽管薪酬自身不能直接导致效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳活力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。如此,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有升值功能。

2. 激励功能

薪酬是企业人力资源治理的工具。治理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反应和评估雇员的工作绩效,马上雇员表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,进而促进雇员工作数量和质量的提升,保护和激励雇员的工作积极性,以提升企业的生产效率。

3. 配置和协调功能

企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其它的治理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源,并将企业目标传递给雇员,促使雇员个人举动与组织举动相融合。

4. 帮助雇员达到自我价值的功能

薪酬可用于得到“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我达到代需求”。所以, 通过有效的薪酬战略及其实践, 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱, 它还反应雇员在企业中的能力、品行和发展前景等, 进而充分发挥雇员的潜能和能力, 达到其本身价值。

薪酬战略的类型

1. 薪酬决定标准

薪酬决定标准是指决定薪酬高低的根据,职位、技能、资历、绩效和市场情况等都或许是决定薪酬的根据。究竟依照什么根据来决定薪酬,这取决于相关根据的特质和企业的具体情况。

(1)基于职位或技能。传统薪酬制度一般按职位来决定薪酬,觉得职位分析能够科学地衡量一个职位对公司的价值,可以避免薪酬的决定受人为原因的影响。但受于职位是流动和改变的,企业无法用以往的职位分析结果来衡量当下的职位对公司的贡献。另外,同一职位,工作人士不同,其绩效也不同。所以,按职位支付薪酬很难保证其激励的公正性。技能薪酬观觉得,雇员特别是把握多种技能的雇员是公司竞争力的源泉,企业应当依据雇员的技能水平来决定雇员的薪酬。但是,技能薪酬往往根据雇员的潜在能力,并非是对企业的事实贡献来决定雇员的薪酬,这轻易致使雇员薪酬与公司绩效相脱节,不利于公司的连续发展。

(2)基于绩效或资历。很多学者觉得,应当根据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是依据绩效依旧资历来确定薪酬。假如公司的确能够精确地衡量绩效,而且相应地支付薪酬,那么该种薪酬制度就是公平的,而且也是有作用的;否则,该种薪酬制度就不是公平的,甚至具有极大的损坏性。依据资历支付薪酬的一个如果前提就是:雇员的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大。同期,雇员的资历比较直观,轻易确定,实行起来也比较轻易。很多公司期望能依据绩效来决定雇员薪酬,但受于无法客观衡量绩效,最终依旧依据资历来支付薪酬。

(3)基于个人绩效或团队绩效。这个困难涉及上面提及的绩效困难。学术界一直觉得,把个人绩效作为决定个人薪酬的根据具有很大的激励性。但是,受于治理者很难精确地衡量个人绩效,经常致使绩效和薪酬不统一。假如雇员感觉不足它们之间的强有关性,那么薪酬制度就无法发挥应有的激励作用。团队绩效薪酬的前提,一是公司目标或工作自身要求雇员之间的合作,二是团队内每一个成员的贡献很难精确衡量。采取团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题,增长团队成员的合作意向,但轻易致使个人机会主义举动的造成。Lawler觉得,运用基于个人绩效的基薪和基于团队绩效的奖金该种复合型薪酬制度,个人奖金依据个人绩效来发放,可以充分利用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬的优势。

(4)基于公司绩效或部门绩效。重视部门绩效有利于提升各部门雇员为本部门工作的积极性,但轻易致使部门间丧失协作精神,而且不利于总部对部门以及部门之间的举动执行控制和协调。而假如仅运用公司绩效标准,有些能力不强的雇员又得到了不该得到的收入,进而致使薪酬分配不公,挫伤雇员的工作积极性。

(5)定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精确地反应部门或者个人的绩效水平,进而能够比较公平地确定薪酬。所以,企业一般看好于用定量指标来衡量绩效,但这也取决于定量报告的可得到性、精确性及部门之间的业绩界限的明晰性。部门之间的业绩界限清楚,报告轻易得到,企业看好于采取定量绩效;反之,则看好于采取定性绩效。

(6)基本薪酬好于或差于市场标准。一般来说,公司的基本薪酬好于市场标准,能够提升公司吸引和留住雇员的能力,并让雇员感觉到自己属于一个层次较高的团体。但是,要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业将来的现金流情况,即企业能否能够在不影响其现金流的情形下,连续向雇员支付很高的基本薪酬。其实,基本薪酬差于市场标准的公司也可以具有很强的激励性。比如,新成立的高技术公司或许在刚营业时支付差于市场标准的基本薪酬,但是其雇员有机会在将来的几年里因高激励薪酬而形成百万富翁。

2. 薪酬结构

薪酬结构是指薪酬的各个组成部分及其比重,一般指固定薪酬和变动薪酬、短时间薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特质和具体的企业情况。

(1)固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高,代表着风险低,但预期总收入也低;而变动薪酬比例高则代表着风险高,但预期总收入也高。一般来说, 对于偏好风险的雇员,低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大;对规避风险的雇员,高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。Marcia和Robert觉得,能否采取高变动薪酬,除了要考虑雇员特质外,还要考虑企业的外部环境、组织特质等原因,企业在竞争激烈、支付能力较强时,应当支付高比例的固定薪酬。

(2)短时间激励和长期激励。很多相关高管薪酬的研究在这个方面存在矛盾。一部分看法赞同向经理供应短时间激励,使他们关注组织的短时间绩效,即使这些绩效和公司的长期目标或许不统一。同期,完全关注公司的长期目标,就代表着放弃短时间薪酬所能够造成的激励,而这些激励往往有利于使经理的举动和公司目标统一。看好于予以经理短时间激励的原因是短时间绩效轻易衡量,且有关信息轻易得到;长期绩效很难衡量,而且经理一般不大愿意接受长期目标,由于风险太大致使结果不确定。然而,具有企业家精神的治理者,往往愿意接受长期激励,由于这致使他们和企业形成命运共同体,加强企业对其的信任,使其在运营企业的过程中具有更大的权力空间。

(3)非经济薪酬和经济薪酬。Lawler和约翰·E·特鲁普曼等觉得,公司要获取更有竞争力的地位应当重视非经济薪酬,如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等,以满足雇员的精神需要。但是,就需求层次来说,雇员只有在对经济薪酬基本满足的基础上,才会重视非经济薪酬。

3. 薪酬制度治理

薪酬制度治理是指策划和调整薪酬制度的举动方式和决策标准,包含授权程度、雇员参与者式、薪酬内外导向性、薪酬等级情况、薪酬支付渠道以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的治理机制,也取决于每一种机制的特质和具体的企业情况。

(1)集权治理与分权治理。薪酬制度由总部依旧部门来策划,是集权与分权治理的区分标准。一般来说,部门独立性小的公司,其薪酬制度看好于由总部统一策划;反之,由部门决定自己的薪酬制度。

(2)雇员参与度。雇员低参与度代表着薪酬制度首要反应公司高管人士的意志。高参与度代表着雇员可以依据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容。前者致使薪酬制度很难满足雇员的真正需要,而后者则能够避免上述困难,进而提升雇员满足度。

(3)内部公平与外部公平。薪酬制度的着重究竟是内部公平依旧外部公平的根据是各部门的自治程度。假如各个部门看好于自治,那么部门之间的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求内部公平,外部公平则形成首要的关注点。而对于部门之间依靠性很强的公司,正好相反。

(4)窄带薪酬与宽带薪酬。窄带薪酬制度薪酬等级多,每一个等级档次少甚至只有一个档次,雇员往往只能通过岗位的提高来增长薪酬,无法满足非治理雇员的需求。宽带薪酬制度的薪酬等级少,每一个等级的档次多,雇员可以通过多种途径(如岗位途径、技能途径和专业途径等)来增长薪酬,使不同类型的雇员都有迅速提高的可能,有利于提升雇员满足度,进而提升各种雇员的积极性,加速企业的成长。

(5)公开或秘密支付。Lawler觉得,秘密支付会致使雇员之间互相猜疑,减弱信任水平;而公支出付则能增长企业治理的透明度, 让雇员知道企业薪酬体系的运行情况,降低甚至杜绝在秘密支付过程中或许存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。公支出付不仅可以有效发挥薪酬的激励作用,而且还可以致使治理者有效地治理薪酬制度。但是,公支出付薪酬会致使优秀雇员遭受排斥、非优秀雇员不合作和相互攀比等困难,进而不利于企业运营。Gomez Mejia觉得,重视共担风险、长期目标导向的企业比较适合公支出付方式。

(6)薪酬制度偏刚性依旧偏弹性。偏刚性的薪酬制度代表着雇员能够较好地猜测将来的薪酬情况,有利于平稳人心,但很难适应环境的改变。偏弹性的薪酬制度在环境发生改变时轻易执行调整,具有较强的适应能力,但轻易产生以往的薪酬政策很难发挥作用,雇员对其将来的薪酬情况无法猜测,不利于平稳人心。Hambrick和Snow觉得, 薪酬制度应当兼具刚性和弹性两种特质。

自此可以看出,薪酬的决定标准、支付结构和薪酬制度的治理方式存在不同的特质。本文依据其弹性程度将其界定为机械式薪酬战略(mechanic compensation strategy)和有机式薪酬战略(organic compensation strategy)。机械式薪酬战略是弹性较差的薪酬战略,在薪酬决定标准上看好于职位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬好于市场标准;在薪酬的支付结构上看好于固定薪酬、短时间激励、经济激励;在薪酬制度的治理方式上看好于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较好的薪酬战略,它在薪酬的决定标准上看好于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标,基本薪酬差于市场标准,在薪酬的支付结构上看好于变动薪酬、长期激励和非经济激励,在薪酬制度的治理上看好于分权、雇员高度参与、宽带薪酬、公支出付、偏弹性。

薪酬战略和运营战略

如前所述,企业的运营战略体现为审慎型和激进型两种类型,企业的薪酬战略体现为机械式和有机式两种类型,那么在不同的运营战略下企业应当采取什么样的薪酬战略呢?下面将通过对企业不同类型的运营战略的特质执行更深入的分析,并结合上文不同类型的薪酬战略的具体特质来探讨它们之间的匹配机制和匹配模式。

1.审慎型运营战略下的薪酬战略

依据前文的界定,审慎型运营战略其成长战略看好于内部成长,多元化战略看好于有关式,竞争战略看好于防御式。

首先,采取内部成长战略的企业具有下方特质:

(1)公司差不多在总部的领导下发展,部门的独立性相对较弱;

(2)新业务和现有业务存在适当的联系;

(3)注重团队合作。自此可以看出,如此的企业很难区分部门绩效和个人绩效,所以薪酬的决定标准多采取公司绩效、团队绩效和定性指标。另外,受于总部的作用大,部门间关联度高,所以实施比较统一的薪酬制度,进而致使薪酬制度的治理方式侧重于内部公平和集权。

其次,实行有关多元化战略的企业具有下方特质:

(1)部门之间互相依靠,其绩效很难区分;

(2)重视协同。所以,其薪酬决定标准多采取公司绩效、团队绩效和定性指标;在薪酬制度治理方面也重视内部公平和集权。

最后,采取防御战略的企业往往已进入成熟期,而进入成熟期的企业往往具有下方特质:

(1)就业岗位比较清晰,变动性不大;

(2)有较多的现金流;

(3)企业的成长空间有限;

(4)不敢承受高风险,期望维持连续平稳的成长。

自此可以看出,其职位平稳、清晰的特质使其适合采取按职位决定薪酬的方法;现金流较多,适合采取好于市场标准的基本薪酬。受于其发展空间有限,高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性,所以在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬和短时间激励。重视雇员的资历、支付经济薪酬对雇员的激励更为直观,这有利于减弱雇员的流动率。由总部统一策划薪酬制度,强调集权,雇员参与度低,重视内部公平,较少调整薪酬制度,有利于为企业营造平稳的运营环境。

自此可见,实行审慎型运营战略的企业,其薪酬决定标准看好于采取职位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬好于市场标准;薪酬结构方面看好于固定薪酬、短时间激励和经济激励;薪酬制度的治理看好于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性。也就是说,实施审慎型运营战略的企业适合采取机械式薪酬战略。

2.激进型运营战略下的薪酬战略

依据前文的界定,激进型运营战略其成长战略看好于外部成长,多元化战略看好于非有关性,竞争方式看好于进攻式。

首先,外部成长战略多为购并和战略联盟的方式,实行该种战略的企业具有下方特质:

(1)文化差异大,雇员很难治理;

(2)业务之间关系不紧密,界限比较清晰,部门绩效较易衡量;

(3)雇员自我意识较强。

自此可以看出,其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标准比较可行;在薪酬结构方面,要重视雇员的非经济激励;在薪酬制度治理上要重视分权、外部公平、雇员的高度参与和薪酬制度偏弹性。

其次,采取非有关多元化战略的企业具有下方特质:

(1)业务之间界限比较清晰、关系不很紧密,各业务的绩效较易衡量;

(2)各部门的自治性较强,总部对部门的业绩影响不明显;

(3)各个部门要有适合自己的薪酬政策。

所以,其薪酬的决定看好于以部门绩效、定量指标为标准,在薪酬制度的治理上看好于分权、外部公平、雇员高度参与。

最后,采取进攻型竞争战略的企业具有下方特质:

(1)重视雇员个人能力和个人贡献;

(2)投资项目多,资金和人才需求大;

(3)注重个性和品牌;

(4)紧密关注公司绩效;

(6)薪酬制度要适合持续改变的业务。

所以,其薪酬决定看好于以技能、个人绩效、定量指标为标准,基本薪酬差于市场标准;其薪酬结构看好于高变动薪酬、长期激励和非经济薪酬;在薪酬制度治理上看好于分权、雇员高度参与、宽带薪酬、公支出付和薪酬制度要有弹性。

自此可见,实行激进型运营战略的企业,其薪酬决定标准看好于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标,薪酬结构看好于高变动薪酬、长期激励、非经济激励,薪酬制度治理看好于分权、雇员高度参与、宽带薪酬、公支出付、薪酬制度偏弹性,适合采取有机式薪酬制度。也就是说,实施激进型运营战略的企业适合采取有机式薪酬战略。

薪酬战略如何驱使战略

1、企业的薪酬制度配合企业的战略吗？

也就是现有的薪酬制度是否驱使公司战略的实行，与业务战稍有机地结合起来，有效推动公司战略和业务运营战略的实行。人力资源部通过选择一连串报酬策略来帮助组织赢得并维持竞争优势。在电影上，我们经常可以目睹如此的场面，要冲锋某个山头，组织了敢死队，在出发以前，部队长官预备一筐筐的银元摆在队伍面前，长官说：兄弟们，只要你们把他攻下来，这些均为你们的了。这就是在非凡情形下的薪酬策略。假如，今年公司的销售策略是要提升销售量，对销售员的提成考核上就首要是销售量；假如是提升利润收入，对销售员的考核首要是毛利率的，假如是新产品推广，就要适当提升固定薪资比例和新产品销售的提成系数。同样，企业在不同的阶段也有不同的薪酬策略，在初创期，许多的是采取长期激励的方式，在发展期，奖金的比例比较高，在成熟期，短时间激励和长期激励要结合起来，在衰退期，要节约人工成本。所以薪酬制度一定要能够驱使企业的战略推行，否则就会拖后腿。

2、企业的薪酬能否具有外部竞争力？

雇员往往都喜欢拿薪酬来执行比较，会和外部同等岗位执行比较，假如认为拿得多了就会造成满足感，假如拿得少了，就会造成不满足感。雇员对薪酬的满足度会影响雇员的工作效率。此外，在选择企业的时机，报酬是很重要的选择原因，拿聘用求职企业的待遇和当下企业、选择企业执行比较，往往会选择薪酬较高的单位。

所以，薪酬制度要定期执行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留、激励现有人士，吸引高素质的人才加入到队伍中来。在国内企业，外部人士在不了解企业的情形下，往往觉得雇员薪资高的企业一定是好企业，所以很多薪资高的企业往往汇集了一大批高素质的人才，薪资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事情。战略的实行需要一群能打仗的队伍，假如这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了。

3、企业的薪酬制度能否具有内部公平性？

雇员不仅仅喜欢和外部企业同等岗位执行比较，还喜欢以内部执行比较。非凡是和同等岗位、同等职级的人执行比较，假如发现自己干得多，拿得少了自然就会不满足，假如干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满足。“不患寡而患不均”平均主义的思想对企业来看是一个非常具有伤害力的不好现象，在很多企业绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪。所以，我们对价值评价一定要科学，价值贡献大的人拿得自然就多，价值贡献小的人拿得自然就少，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开来来，才有激励作用。诚然这前提就是建立岗位评估系统和绩效系统，分配的根据能够说服雇员。否则，适得其反。在战略的实行过程中，必然要及时论功行赏，只有处理了内部公平性的困难，才故意义。

4、企业的薪酬制度是成本节约的吗？

薪酬设计要考虑企业的支付能力和投资回报率，高薪对于优秀人才的引进诚然具有不可替代的吸引力，但是，企业的薪酬标准在市场上应当处在什么位置要视企业的财力，人才的可得到性等具体条件而定，不能一味的强调高薪。薪酬制度不能完全供应一个物质上的报酬，要配合非物质原因，建立一个全面薪酬制度，为雇员供应一个可选择性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型策划不同的薪酬标准。核心人才、通用人才可以供应市场领先策略，辅助性人才供应跟随市场薪酬策略，而对独特人才可以采取合作的形式，如此，人力成本的投入才可有科学、合理的回报。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入是否起到作用，对战略的最终财务目标有很大的贡献作用。

5、企业的薪酬制度是有效率的吗？

这是实施的困难，目前面的四个原因都考虑了，但是在实施上显现了困难，依旧不能高达应有的效果，“万事俱备，只欠东风”。企业与雇员之间的基础是互相的信任，假如没有了信任，一切全将是空中楼阁。所以，制度出来以后，假如不能秉公实施，或者是朝令夕改、虎头蛇尾。搭建起来的信任基础，就会一点一点被腐蚀掉。这时候，你跟雇员谈战略，谈方向，还能起到作用吗？所以，建立制度的有效实施机构非常重要。薪酬制度的实行不仅仅要专业，而并要得到企业的高度重视，规矩定下来以后，就要果断的实施，不能由于个人的权威而损害公平、公正性。