物流战略规划

什么是物流战略规划

企业物流战略规划是指企业高层管理机构依据企业长期运营、发展的总目标，结合企业内部条件和所处的外部环境策划出能够使企业高达总目标所需要遵循的管理方针和管理政策，作出现有资源优化配置的决策，提出达到总目标的运营渠道和手段。

物流战略规划的流程

物流战略规划是通过提升流程价值和顾客服务而达到竞争优势的统一、综合和集成的计划过程，通过对物流服务的将来需求执行预期和对整个提供链的资源执行管理，进而提升顾客的满意度。

物流战略规划的三项要素：①目标的长期性。②达到目标的方法。③达到目标的过程。物流战略规划流程见下图。

物流战略规划的内容

企业物流战略规划是在适当的企业内外环境下，为达到企业的既定目标所策划的不同层次的规划，所要处理的是：在物流过程中，作为一个完整的物流“链条”上的每一个环节应该做什么、什么时候做和如何做的困难。

企业物流战略规划的结构与领域

1．物流战略规划的层次结构

物流规划是有层次的，物流战略规划涉及三个方面：战略方面、职能方面和作业方面。下表反应了不同规划层次的若干规律性困难。

决策类型 策略层次

战略层次 职能层次 作业层次

选址 设施的数量、范围和位置 库存定位 线路选择、发货、派车

运输 选择运输方式 服务的内容 确定补货数量和时间表

订单处理 选择和设计订单入系统 确定处理客户订单先后顺序 发出订单

客户服务 设定标准 服务程序 沟通、反馈

仓储 布局、地点选择 存储空间选择 订单履行

采购 策划采购政策 洽谈合同，选择提供商 发出订单

表：物流规划层次的实行决策内容

2．物流战略规划的领域

物流规划领域和核心内容首要体当下，通过物流规划要针对8个方面的核心困难做出安排，这些困难包含：

（1）每个细分市场的服务要求是什么？

（2）在提供链成员中，如何达到运转的基础集成？

（3）什么样的提供链结构最能使物流成本达到最小化，并供应具有竞争力的服务水平？

（4）什么样的物料流动方式和技术能够在设施和设备方面最佳投资水平的条件下达到服务目标？

（5）能否存在减弱短时间和长期运输成本的可能和方法?

（6）策划什么样的库存管理程序能够更好地支持服务需求?

（7）运用什么样的信息技术来达到物流运转的最大效率?

（8）应如何组织资源来达到最佳的物流服务和运转目标?

图：物流战略规划领域

企业物流战略规划的限制因素

l．需求变动

2．客户服务

3．产品特质

4．物流成本

5．定价策略

企业物流战略定位

1．选择物流服务基准

基准的选择不限于单个企业，可以在大量的企业中各取其中最好的指标，也可以选取本企业历史最好指标，或参照国外企业的先进指标修订自己的基准。

2．物流成本定位

物流成本由直接成本和间接成本构成。直接成本是完全因物流活动的需要而发生的费用开支，可以从成本会计中得到，比较容易确定。而分摊到单项作业的间接成本却十分复杂，分摊的规则和方法对物流系统的设计和运转全将造成较大的影响。

3．服务质量定位

物流服务质量是指物流服务固有的特性满足物流客户和其余有关要求的能力。物流服务质量还可以分为物流技术质量和物流功能质量。

物流战略规划管理策略

物流战略是执行物流定位，从而确定发展的目标，目标是否顺遂达到还取决于符合事实的实行策略。物流战略规划管理策略是物流战略的具体化。

1．分工与专业化协作

2．物流系统运行结构选择

物流系统运行结构设计的首要任务是确定产品从原材料起点到市场需求终点的整个流通途径的结构。

物流运行结构设计务必充分考虑空间和时间两方面的原因。

不同行业的物流形式可归纳为三类。即多阶段结构、直送结构以及灵活运送结构。

（1）多阶段结构。多阶段结构如图所示：

这一结构是分工与专业化协作的产物，其特点是利用两个专业化的配送中心把物流过程分成几个阶段，可以清楚地目睹配送中心在其中起的重要作用。

（2）直送结构。直送结构的生命力在于迅速地把货物从仓库直接送达客户需求的目的地，没有任何的中间环节。

（3）混合结构。混合结构的显现是由于物流需求灵活多样，形式繁多，单一的结构不能得到理想的服务效果，所以要采取更灵活的系统结构。最简单的形式是把直送结构与多阶段结构相结合形成一种混合结构。如图所示：

企业物流战略规划分析

企业物流战略规划分析是对影响物流战略规划的各种内外原因所作的评价，自此，可提升企业物流战略规划实行的可行性和有效性。

企业物流环境分析

策划物流规划首先需要对企业系统赖以生存的环境执行分析。外部原因首要包含行业竞争态势、区域市场的改变、新技术动向、物流服务产业发展、政府法规动向等。

1．行业评价

可以从下方几方面入手。

(1) 市场范围与成长性。

(2) 竞争者的实力与战略分析。

(3) 有利原因与不利原因分析。

(4) 行业平均利润率。

2．区域市场的改变特质

3．新技术发展动态

其中特别重要的是信息技术，包含计算机、光电扫描、条形码、报告库、卫星定位等。

4．物流途径与物流服务产业情况

5．政府法律、法规导向

企业营销管理分析

企业开展生产、营销活动的前提和必要条件，也是物流系统规划和管理的根据。

1．市场区域分析

在从事区域市场分析时，现有市场渗透度和市场扩大的机会性是务必充分考虑的困难。

2．产品品种的需求分布

产品品种的需求分布特性显示，大需求量品种的物流应与小需求量品种的物流区分开，就是说，相对大需求量品种愈加侧重物流成本的减弱，小需求量品种或需求量比较固定的品种应更注重物流服务的保持和改观。

3．顾客需求分布

顾客需求分布是指企业所有产品需求在市场中的分布情况。

4．订货分布类型

不同客户的订货类型也对物流系统的设计造成影响，订货的重要特质表当下订货大小、订货时间以及订货统计的有关特性等要素。

5．需求变动特性

伴随时间的推动，平均需求比率或平均供给比例会随季节、天气的差异以及各产业的不同情形而变动。一般的需求特质可以把握，但对某一时点需求水准、需求改变情况、需求上升或下滑做出正确预期相对较难。

能力条件分析

企业物流战略规划中的能力条件分析是以生产物流为基础的分析。

1．物流能力约束

约束理论在生产系统中运用的转折点首要有下方几点；

（l）从新建立企业目标和作业指标体系

（2）寻求系统资源的短板约束

（3）以物流为中心分析企业生产系统的特质

2．物料流向分析

依据不同类型企业生产过程的特点，一般将从原材料到成品的生产物流分为三种类型。

（1）“V”型企业。其结构为；由一种原材料加工或转变形成很多种不同的最终产品。

（2）“A”型企业。其结构为：由很多种原材料加工或转变成一种最终产品。

（3）“T”型企业。其结构为：由很多种原材料加工或转变成多种最终产品。

下方是三种类型企业不同特点的对比，如下表所示：

“V”型企业 “A” 型企业 “T” 型企业

产品种类 多 单一或较少 较多

产品加工过程 基本相同 不相同 不相同

特料特点 物料流程分解型 物料流程加工装配型 标准基件物料加工装配型

设备 高度专业化 通用型 介于专业化与通用型之间

工艺流程 经较清楚、设计简单 物料清单较复杂、在制品库存较高

生产提早期 较短 较长

企业的短板识别 相对容易 相对问题

生产控制、协调 相对容易 相对问题

典型行业 炼油厂、钢铁厂 造船、飞机厂 制造厂、汽车制造厂

物流战略规划与设计

贯穿于生产和流通全过程的物流，在减弱企业运营成本，创造第三利润源泉的同期，亦在世界的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流形成企业运营主角的时代已经来临。很多企业尽管认识到发展物流的动力，但往往感觉到无从着手。所以，要得到高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，务必了解一个企业的物流系统的各组成部分如何协调运作与整合，并执行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略一般表当下五个重要层次上，组成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。

物流战略层：确立物流对企业战略的协助作用，建设两大平台和两大系统

物流首先是一种服务，企业建设物流系统的目的首先是为了达到企业的战略，所以企业发展物流务必首先确立物流规划与管理对企业总的战略的协助作用。同期，企业现代物流的成长务必建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台，信息网络系统和物流配送系统。在执行企业物流规划管理最初务必执行企业资源能力的分析，充分利用以往和当下的途径、设施以及其余各种资源来完善企业的总的战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。

物流运营层：通过顾客服务建立战略方向

物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客供应及时精准的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与活力。所以，顾客服务是策划物流战略的核心。而且，要实施一项营销战略，务必要考察企业在同争取顾客和维持顾客相关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些核心能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有很难重复再现的特色。

物流结构层：物流系统的结构部分，包含途径设计和设施的网络战略

企业的物流系统首先应当满足顾客的服务需求，而物流系统的途径结构和设施网络结构给予了满足这些需求的物资基础。物流途径设计包含确定为高达期望的服务水平而需实施的活动与职能，以及途径中的哪些成员将实施它们。途径体系设计需要在途径目标的策划、途径长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商原因的研究、途径成员的选择及职责、途径合作等方面认真分析与分析，由于体系一旦实行，常常无法轻易地更改。伴随顾客需求改变和竞争者的自我调整，途径战略务必再评价以保持或加强市场地位。

企业物流设施的网络战略要处理的困难有：设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运转方式（自营或向第三方外筹）等。网络战略务必与途径战略以一种给顾客价值最大化的方式执行整合。涉及到和3PL供应商的合作，物流网络或许会变得更为复杂，也比传统网络愈加灵活，所以，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人士组织和体系等执行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要持续地修正设施网络以适应供求基本结构改变。

物流职能层：物流战略职能部分，特别是运输、仓储和物料管理

物流战略规划职能部分首要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包含承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包含设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的实施等；在物料管理中，分析可以着重于预期、库存控制、生产进程计划和采购上的最佳运转与提升。

物流实施层：日常的物流管理困难

企业物流战略规划与管理的最后一层为实施层，包含支持物流的信息系统、指导日常物流运转的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人士困难。其中，物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容！

物流信息系统是一体化物流思想的达到手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、供应优良的顾客服务和得到物流运转的高绩效。当今企业要维持竞争力，务必把信息基础结构的作用延伸到包含需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、精准性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起，还要注意到与途径成员之间的连接。

组织一体化、提供链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，需要以全新的思维认识企业，同期，物流管理也要对变革做出积极的反映。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并没有代表着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并不是对所有的企业均为适宜的，核心在于物流活动之间的协调配合，要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。

物流战略规划的案例^[1]

物流案例：济南汽运总公司成功实行物流战略规划

济南汽运总公司作为山东省经贸委指定的"优化企业物流管理试点单位"，近年来遵循物流业的成长规律，持续跟踪业界新动态，在基建、网络建设、信息管理等方面都获得了长足的进步与发展，并以规范的管理、优质的服务赢得了大量大客户的青睐。

在确定发展物流战略以前，济南汽运总公司仍在为日益萎缩的货运市场愁眉不展。为了探求新的成长道路，济南汽运总公司较早地接触并引进了物流运营管理理念。在南开大学物流专家组对公司执行了全面的系统调研之后，双方共同研究策划了《济运物流发展战略研究数据》，完全击穿了"以货物位移为主"的传统货运运营思路束缚，提出了"以代理为龙头、以网络为基础、以场站为依托、以运力为配套、以多种方式联运为方向，向现代物流企业发?quot;的指导思想。就在此时，公司加速了物流运营的基建。

济南汽运总公司通过承运山东松下影像产业有限公司的产品，结识了松下物流公司（松下株式会社的专业物流子公司），并以优质的服务给对方留下了深刻的印象。在同日本松下物流公司的合作过程中，济南汽运总公司坚持将学习融于服务，积极接纳、借鉴外方先进的管理经验，并依据自己的成长战略，积极开拓国际市场、增强网络建设和发展现代科技，在付出为松下物流公司供应优质服务的同期，有力地拓展了服务空间，提升了本身的竞争力。

济南汽运总公司还力图进入国际市场，并于1998年组建了山东贸通国际货运代理有限公司，经国家外贸部审验准许获得了国际货运一级代理权，可独立承办进口物资的制单、报关等多种业务。在网络建设方面，济南汽运总公司在山东省内建立了以强大的客运网络体系为依托的快运配送网络，首要以高时效、批量小、高附加值的小件货物为服务对象，在省外则努力于将原有的联运网络、零担货运网络改造为物流服务网络，并参与了中国物流联盟，与24家物流企业建立了平稳的合作关系。

面对飞速发展的信息技术，济南汽运总公司于1999年投资40万元与西安亚桥公司合作，开发了山东省内第一套专业物流管理信息系统，达到了对受托、配送、过程查询、管理、结算等环节的全程控制和自动化管理，当前正着手构筑基于微软主流平台和因特网技术的第三方物流信息系统。2000年9月，汽运总公司在济南市高新技术开发区修建了物流交易大厅，交易中心引进了大屏幕、微机自动查询、自动报价等先进科技设备，形成山东省内最大的货运信息交易中心。

济南汽运总公司经历与松下公司近五年的携手合作，服务能力有了极大的提升：仓储面积由1996年年初的5000平方米增长到20000 平方米，各种运输车辆高达100余部，并与国内外几十家客户建立了平稳的合作关系。前不久，济南汽运总公司又与日本松下电器有限公司中国分公司正式签约，由济南汽运总公司全面代理其电器产品的整机、配件、样品机等货物品种的物流业务，负责在全国规模内为其供应多功能、一体化的综合性物流服务。这次新的合作，打破了以往以运输、仓储为主的单一服务模式，由济南汽运总公司依据松下公司需求自行设计服务方案，开始了真正意义上的物流运转。我们断定，济南汽运总公司在执行物流战略的规划与管理过程中，同期在为松下公司如此的知名企业服务的过程中，快速成长为具有较强竞争能力的国内知名物流企业。

参考文献

↑ 徐剑.企业物流战略规划管理