供给链柔性
供给链治理的盛行，给治理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有的确存在的供给链呢？我又改如何设计其绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供给链绩效评价指标应当能够恰当地反应供给链整体经营情形，以及上下节点企业之间的经营关系。
对此，国外学者提出了供给(牢靠性,提早期)、转换(过程牢靠性,加工时间,计划完成情形)、交运(完好订单完成率、补充提早期、运输天数)和需求治理(供给链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供给链研究的权威机构PRTM提出了度量供给链绩效的11项指标:交货情形、订货满足情形、完美的订货满足情形、供给链响应时间、生产柔性、总物流治理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供给周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面执行考虑，即内部绩效度量、外部绩效度量、供给链综合绩效度量。
但是，在立足区分供给链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境改变和未知性同样是供给链不可脱离的生存土壤，正如战略治理学家Ansoff 在评价企业的“柔性”时表示:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及将来的改变趋势有所熟悉,非凡是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。所以相似IBM需要“on demand”的产品和服务，供给链也应该具备适当的柔性,而来因为供给商、制造商和顾客三方面的未知性更强调了供给链柔性度应该形成新的供给链绩效评价指标。
Slack N于1987年第一次提出了供给链柔性的概念。他觉得，供给链柔性指供给链指对顾客需求作出反应的能力。之后，一大批国外学者开始把供给链柔性作为评价供给链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供给链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供给链的绩效评价时也觉得柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华教授也表示，供给链柔性对于需方来说，代表了对将来改变的预期；对于供方来说，它是对本身所能承受的需求波动的预期。
简单的理解供给链的柔性是指迅速而经济地处理企业生产运营活动中环境或由环境引起的未知性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力组成。
缓冲能力。供给链抵御环境改变的一种功能,即是一种“以不变应变”的能力。
适应能力。指当环境发生改变时,供给链在不更改其基本特质的前提下,做出相应调整,以适应环境改变的能力。
创新能力。指供给链采取新举动、新举措,影响外部环境和更改内部条件的能力。
如何分析供给链柔性
从战略的高度理解供给链柔性不难，但从具体操作方面来评价、度量和控制它需要更更深一步的分解，看看供给链究竟“柔”在何处。
首先从流程的角度看，穿透供给链全过程的供给、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。
1、制造系统柔性。制造系统柔性是指为应对外部环境改变,在现有的资源条件下低成本迅速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,包含机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产能柔性、扩展柔性和生产柔性等。
2、物流系统柔性。物流柔性是指在外部环境条件改变的情形下,以合理的成本水平采取合适的运输方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的能力。
3、信息系统柔性。受于供给链在其整个生命周期运转过程中具有动态性,阶段会发生供给链各个方面的重组或重构,信息柔性子系统能够相应的调整以适应改变。柔性信息系统具有可重组、可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特性等。
4、供给系统柔性。依据顾客或合作伙伴的需要更改供给计划有助于提升服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供给柔性的供给链能够适时调整生产计划,更改零件或产品的产能、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。
其次，从运营治理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决策和文化构建也需要增长相应的柔性。
1、研发柔性。研发柔性是指针对外部市场环境的改变以合理的成本水平快速开发出满足顾客需要的不同种类新产品的能力,新产品推出的越快速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。不错的研发柔性使系统能够及时地发现市场机遇,并能持续地采取新科技、新方法提升研发柔性。
2、组织柔性。柔性组织是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，能够弥补传统组织个性的不足。而供给链的柔性组织是一种动态的、扁平化、网络化的组织结构，依据外部环境的改变作出相应的调整，不同于传统企业的刚性组织，具有更大的灵活性和适应性，是供给链柔性系统的一个有机构成部分，也是其它柔性要素的基础和组织保障。
3、战略决策柔性。柔性决策研究在有限理性基本前提如果下如何执行决策,与传统决策过程对比较,首要具有下方特点:一、参与决策的制定人是有限理性的,决策目标是柔性的;二、制定人的偏好是柔性的;三、决策的约束条件一般是柔性的,伴随决策过程的执行,约束条件也会发生改变;四、柔性决策的目标是得到满足解, 决策过程中逐渐放宽约束条件。
4、文化柔性。企业文化是企业系统中的一个重要构成部分,是企业经营的灵魂。为建立与系统柔性相适应的企业文化,务必更改传统的具有高度稳固度、统一度和系统和谐性的硬性文化,建立适应柔性要求的新型柔性文化体系。
最后，区别与单个企业，在供给链合作伙伴之间也需要考虑许多的“柔性”困难。
1、合作关系柔性。供给链内部的合作伙伴资源共享,达到核心能力的有机集成。资源柔性是指在各种未知性情形下,为满足顾客和市场的需求以合理的成本水平迅速地调度资源达到优化配置。不错的伙伴关系能够提升资源配置的效率,以较低的成本达到资源的迅速配置,提升资源柔性。较好的资源柔性能够加强供给链的竞争能力。
2、柔性利益分配。供给链是以市场机遇为首要驱使力的、具有生命周期性的组织结构，供给链中的每一个合作伙伴其根本目的是为了获取适当的收益，合理的收益分配机制是供给链运转成败的要害原因。柔性收益分配机制是符合供给链特点的分配机制，供给链的运转过程是动态的，所以，在收益分配上要考虑这一特点，使收益的分配机制具有合理性和激励性。
3、柔性合同。柔性合同(flexibility contract)又称动态合同，它以内容上给予了很多依据市场改变情形和合同进度情形而定的灵活性选择条款，与传统的确定性合同有很大的不同。柔性合同的此外一个涵义是，合同的实施分阶段执行，依据前一阶段合同的实施情形，确定下一阶段实施的条款或合同，一般不采取一次性合同。柔性合同还包含配套的动态检查机制、激励机制、收益/风险分配机制、清算机制。
4、人力资源柔性。人力资源的柔性对企业整体柔性的影响是举足轻重供给链的运转过程与传统企业的运转过程有很大的差别，在供给链生命周期的各个阶段，运营的目标和治理的着重不尽相同，对应的，人力资源治理的侧着重也应相应的调整，适应不同阶段对人力资源治理的不同要求。
供给链柔性的负面作用
在重视供给链柔性的同期，还应该防止矫枉过正。由于，供给链柔性在很多时候对供给链存在负面作用，比如：供给链治理中常采取推迟策略得到柔性，但是，假如迟迟不做决策，会增长更多的未知性。在这个过程中，周密的监督与评价会导致成本的上升。此外，划小经济范围也经常觉得是得到柔性的捷径，对节点企业所谓 “船小好调头”的构想事实上从供给链整体看是不经济的，相反小企业互相联合，结成战略联盟或供给链的运转形式，则可以达到范围经济。再者，增长产品的多样性和差异化会让得产品生命周期治理变得更复杂、更混乱，致使日常治理费用增长。
诸如之类的困难还很多，但道理均为相通的，供给链柔性只有在未知性的情形下才可体现其价值，提高供给链柔性仅仅是应对未知性的一种方法。但并没有证据显示柔性可以降低未知性，相反，在某些情形下，为了追求许多的柔性反而会增长未知性。比如，通过头脑风暴法寻求许多的选择方案常会让制定人面对许多的未知性而很难做出决策。在该种情形下，柔性就失去了意义。换句话说，在未知性的情形下，制定人们并没有总是期望有柔性。所以，对于供给链的柔性困难，这些经验同样值得借鉴。
如何应对供给链柔性丧失和长鞭效应
供给链柔性正在丧失，企业如何应对?
易观国际的调查统计表明，2005年中国制造型企业正在增速丧失供给链柔性，并连续承受“长鞭效应”的影响。受于柔性困难而致使供给链绩效表现不好，具体的代表性报告为:2005年58.73%的企业治理者觉得本企业的供给链绩效偏低，而作为要害服务水平指标的准时订单履行率(加权平均统计算法)的状况拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率差于80.00%。业内对如何提高制造业整体竞争力的关注急速回暖，作为国内领先的互联网商业信息服务供应商的易观国际也将在今年5月24-25日在上海举行的“首届中国供给链治理发展高层论坛”上以“供给链治理提高制造业整体竞争力”为主题，为业内企业和组织供应一个深入交流与研讨的平台,与200名来自制造业、物流业、IT业的行业精英，共同探讨中国制造业供给链治理的先进模式与发展方向,并分享易观国际6年来对制造业深入研究的成果。
图1: 2005年中国制造商供给链绩效自我评价统计
图2: 2005年中国制造商准时订单履行率统计
致使中国制造商丧失供给链柔性的首要原因有三点:多品种小批量的生产模式、“长鞭效应”的连续影响和缺乏供给链协作。这三点原因致使整个供给链从销售终端开始波动，并将该种波动往上游持续扩散，致使整个供给链的灵活性和适应性表现极差:
(1) 多品种小批量的生产模式致使多部分下游企业需要面对比成品SKU方面更复杂的物料与在制品治理、频繁的生产线切换、大量的供给商和复杂的生产排程。而上游供给商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等困难，如此的困难在零配件供给商的状况情形更为严重，由于他们往往需要应对来自多个下游客户的“困难订单”。
(2) “长鞭效应”的连续影响致使显现企业无法作出精准猜测、不能对市场改变作出及时反映、承受过高的库存风险、恶化的供给商关系、企业计划性被降低等困难。“长鞭效应”与企业内部困难再加上将使困难愈加严重。
(3) 受于缺乏供给链协作则致使企业间信息闭塞、无法了解上游供给能力、企业间的供给链计划(SCP)存在重大差异，所以他们无法维持统一的供给链运转目标。
降低“长鞭效应”
实际上，不仅在供给链的柔性困难上，即便是在成本困难上，供给链的“长鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“长鞭效应”使企业在经营过程中因误判下游需求而极易造成不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等困难。而56.35%的企业治理者觉得库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的组成部分，所以易观国际建议首先将降低“长鞭效应”作为企业减弱成本和提高供给链柔性的工作目标。
引起“长鞭效应”的首要原因有两种，一种是触发原因，它是整个供给链波动的源头，其他是加重原因，它将波动执行增大和扩展:前者首要包含终端市场波动、多样化的需求等，后者首要包含失利的猜测、制约性订货条件、促销举动、MRP的僵化运算、非制约性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等原因。
对于中国制造业来说，有效降低“长鞭效应”存在两种行动方式，一种是改观行动，一种是预防行动:
(1) 改观行动:
与下游企业(最好是承受最终交付工作的企业)及时沟通，共享市场/需求信息;
与上下游企业共同作出销售猜测，使企业维持一直的猜测结论;
假如或许，应尽量采取精准的猜测模型，并将猜测结果在组织内部分享;
采取VMI(供给商治理库存)模式，与供给商协同补货;
了解上下游企业的产量等信息，并将其作为计划工作的参考根据;
从新寻求合适的物流服务商(假如其服务水平差于平均水准)，并对其执行定期考核;
针对历史规律采取策略性库存控制方式;
采取层次更少的分销途径，主动执行终端市场调研(适合为最终客户服务的1-5级供给商);
连续压缩供给链时间，比如缩短订单处理时间，等等。
(2) 预防行动:
备足产量，提高生产线柔性;
预备充足的备份供给商资源或委外资源;
选择合适的治理软件，将计划功能作为重要考虑根据;
采取制约性订货条款，对频繁取消订货的企业执行处罚;
规范财务会计举动，设定合理的应收/付款约束条件;
采取订单处理优先级原则，对供给商与品类执行合理划分，并建立关联关系;
部分企业(如农产品生产)可以采取套期保值来应对市场波动，等等。
实际上，部分制造型企业的实践也显示:降低“长鞭效应”的确有助于降低浪费、减弱成本和提高供给链柔性。但制造型企业也需要同期着手执行内部改观，避免内部困难和“长鞭效应”导致的再加上效应。
新技术与新模式的普遍应用
易观国际觉得，新技术与新模式的普遍应用也将帮助中国制造商在成本困难和柔性困难上得到更有效地改观，RFID技术和VMI(供给商治理库存)模式就是其中的典型代表。
RFID技术的应用将有助于企业达到实时、透明、可视的供给链治理，RFID技术将不仅仅用于供给链协同，也可用于生产线上的在制品控制和工艺流程控制，帮助治理者识别浪费和采取措施。
VMI模式的应用则将制造业的供给链协作提高到了协同高度，基于自动补货协议的VMI模式将不仅只有利于降低“长鞭效应”的影响，同期也将利用“并行工程”效应达到对供给链流转时间的压缩，减弱库存水平。
