简介
(Management Style)系指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、举动模式等，比如奇美王国董事长许文龙以老庄式的运营风格，创建奇美与众不同的企业文化。领导者的情商直接影响到领导者的管理风格，从而影响组织氛围，最终将影响到组织绩效，也就是企业利润。其中，组织氛围７０%取决于管理风格，组织绩效３０%取决于组织氛围，也就是说，领导者管理风格对企业最后利润将造成２１%的影响。那么，无需任何固定资产投入，只要加大对管理者情商的投入，便可以帮助企业轻松提升两成利润。
你在控制事态和处理困难上能否总用同一种风格？你是慎重考虑所运用的方法，依旧习惯性地用同一种方式应付各种考验？你能否总识到各种可供你选择的管理风格－比如各种培训和激励雇员的方法－以及处理困难的方法？
当今管理工作的成长要求着重训练管理者故意识地运用不同的风格。也就是说，管理者务必学会停下来思考在某一特定情形下应采取哪种风格，同期还要明白为何要选择该种风格。选定的方法应符合事态的要求。当下越越多的人认识以一个重要的困难，即在对待“人的困难”上，应像以往对等财务、后勤以及客户困难那样予以同样程度的重视和考虑。运用助推技巧能够最有效地实行现代的参与型管理，即授权给雇员以高达最佳工作效果。在当今持续变换的工作环境中想得到最佳业绩，这一技巧已变得越来越重要。组织理念与管理风格
组织理念的不同必然会致使组织管理风格上的差异。而企业作为社会的一个经济细胞，其组织理念的形成必然承受其所处的社会文化的影响。1998年对中西方企业管理风格的调查结果显示，企业的管理风格植根于各自的社会文化中，也就是说，社会文化的不同致使了东西方企业管理风格上的差异。
东方的文化注重看人情，讲关系，强调“以治家的方式治国”；西方的文化则许多的是本着既定的规则办事，秉承“以治国的方式治家”的原则。假使我们关注东西方的管理哲学发展史，就会目睹，东方其实在很早以前就一直宣扬“人尽其才、知人善用”的管理理念；而反观西方的管理学家们，直到今天仍孜孜不倦地追求着对工作管理的精细化。
所以对于中西方的企业来看，在其社会文化环境的影响下，东方企业的组织理念更侧重于“感性、亲情”，而西方企业的组织理念则更侧重于“理性、规则”。从管理风格来看，东方企业大多关注“人”；而西方企业则许多的侧重于“工作”。
当前很多东西方企业也都意识到了，仅仅偏重于某一面的企业文化均为有困难的，企业要想连续的成长，务必要在两者之间获得平衡。所以就造成了一个非常有趣的现象：大部分成功的中国企业却往往采取严格的相似军队化管理的管理风格；而就在此时，西方企业则越来越推崇“人性化”的管理模式。组织业务发展阶段与管理风格
依据企业的成长周期理论，一个组织的成长大体将分为四个阶段：创业期、成长期、平稳期、衰退期。组织业务的成长必将历经这四个阶段，并呈现出如“春、夏、秋、冬”四季般的循环更替，大体如下图所示： 在企业的不同成长阶段，其所适合的管理风格也不尽相同。
业务初创期
企业具备范围小、仍未定型、低速发展、缺乏目标与标准等特质。此时，企业的管理者本身缺乏经验积攒，无法策划出清晰的长期目标及相应标准；同期，受于组织处在萌芽情况，将来的成长态势并没有明朗，企业对雇员的有形吸引力不高。所以企业的管理者应该采取以亲和型为主的管理风格，将许多的精力集中于与雇员建立不错的关系、培养家庭般的组织氛围、增强组织的无形吸引力上；同期受于组织整体经验的缺乏，管理者应该激励雇员采取灵活自主的开拓举动，执行多方面的试图，以探索出组织将来的成长方向。
业务成长期
企业具备方向基本确定、高速发展、标准渐渐建立等特质。此时，企业的管理者经历创业期的摸索，已经渐渐清晰本身的成长目标，进而对雇员执行过程控制有了必要的根据；同期，组织成长步入增速期，将来发展态势不错，企业范围急速扩张，新雇员数量剧增。所以企业的管理者应该采取以教导型为主的管理风格，予以雇员长期的工作目标及相应标准，并加强对新雇员的培养强度，使之能迅速适应企业发展的需要。
业务平稳期
企业具备范围平稳、方向平稳、发展平稳等特质。此时，组织进入了一个相对平稳的期间，不平稳的原因降低了，由多年经验积攒而成的业务规则与业务标准已经自成体系，同期企业范围经历前期的成长，到达了从来没有过的程度，雇员的数量远远地多出了企业管理者有形控制的规模。所以企业的管理者应该采取以权威型为主的管理风格，根据企业的成长方向，在企业中建立自上而下的标准体系，同期向雇员解释企业采取方针标准后面的原因以谋求雇员的认同，在雇员心目中树立权威，利用本身的无形影响力去引导雇员。
业务衰退期
企业具备范围萎缩、业务衰退等特质。此时，组织的成长环境开始恶化，组织业务进入萎缩衰退情况，企业急需变革；同期，企业雇员也受于已经意识到危机的来临，因此人心惶惶，极大地影响了组织的凝聚力。对此，企业的管理者应该采取以民主型为主的管理风格，让雇员充分地了解企业的成长态势，并征求雇员的意见，让雇员参与企业的决策，极大地激发雇员的主人翁精神，发挥群策群力的效应，并激励雇员对以往的陈规旧习执行改革，进而避免较大的动荡与损失并从中谋取生路，以备东山再起。管理风格的类型
在日常的管理中，一般存在四种管理风格：
指令式的管理风格
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，什么时候做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责举动）。
其管理举动模式是：“我来决定，你来做”。其运用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
教练式的管理风格
在具有指令式特质的同期，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、激励、辅导、澄清和激励（称为高支持举动）。
其管理举动模式是：“我们探讨，我来决定”。其运用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
团队式的管理风格
管理者给下属以大差不差表明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
其管理举动模式是：“我们探讨，我们决定”。其运用的管理工具是参与、激励、合作和允诺。
授权式的管理风格
管理者在充分相信下属的前提下，予以下属以充分的授权，在管理过程中许多地运用高支持（关系）举动。
其管理举动模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应当采取支持举动，依旧职责举动。其结论往往是激励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。
而很多管理者也存在固定的思维模式，觉得自己的管理风格是长期形成，很难更改，最终形成“本色管理”，婉拒更改，而期望下属适应自己的管理风格。知名企业的管理风格
联想、海尔、三九集团均为中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作巨大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他仍有一个做法，一旦一把手和副总发生冲突的时机，首先要听副手的意见，并非是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解相关情形，所以由他首先作出决策。如何发展适合自己的管理风格
1.把握好更改的机会
一般来说，在初始阶段的企业最要紧的是生存困难，追求高利润、高速度、高上涨。这些企业基本没有融资能力，负债的机会性也不大，但投资能力也相对有限，无暇顾及管理风格困难。在企业顺遂渡过生存危机，雇员人数上涨到一定数量后，就需要考虑管理升级困难了。以IT业为例，企业资产高达5000万－1个亿、雇员人数高达40－60人、已成立3－5年左右的公司应属于进入了管理升级期间的企业。管理升级的目的依然是业务的平稳上涨，所以更改的节骨眼一般均为发现了新的上涨点，比如新的分公司的成立、开拓新的业务领域等等。没有上涨点的刺激，管理升级往往会形成无本之木，无法给雇员导致期望。
2.人力资源的预案
要注意培养雇员的素质、能力、立场。假使雇员不具备合格的素质，不具备相当的经验和能力，没有积极的工作立场和团对精神，就达不足授权的条件，不能分担领导的工作。管理变革就缺乏适宜的土壤——人力资源。所以需要大批的雇员培训，必要时可以寻求职业经理人促成该种转变，但要注意处理好新旧雇员的关系。
3.领导者本身素质的提升
领导者自己也需要增强学习，才可适应和驾驭管理升级的更改。对企业领导者来说，要完成从个人独裁到集体管理角色的转变，务必更改自己的心态，比如：权力分配后造成的失落感；财务管理的公开化造成的抵触心理；插手具体工作的惯性；追求转变速度，急功近利的心态等等。只有超越昔日小老板的情结，企业才可真正得到发展。企业的领导者务必坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。
4.处理好利益分配和产权分解的困难
管理升级受于涉及雇员利益的再分配，必然会导致冲突，需要有相应的制度、流程，更需要领导的协调和决心。此外，对于已有一定范围的企业，其核心骨干大均是公司付出过很多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，所以企业要合理地考虑他们的利益，必要时可以执行合理的产权分解。从股份持有和薪酬政策两方面平衡雇员与企业的利益关系，形成长久的利益共同体。
5.建立健全企业决策体系与管理体系
对于中小企业来说，企业财务制度、薪酬体系、物流体系、销售体系是核心。只有形成了科学规范的管理秩序和决策机制，管理升级才可取信于人，顺遂达到。企业上涨的模式才可达到从量的积攒到质的飞跃。
