KJ法

简介

KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）。KJ法是将未知的困难、未曾接触过领域的困难的有关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出处理困难的渠道的一种方法。

KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定

主题的大批事实、意见或构思语言资料，依据它们相互间的关系分类综合的一种方法。把民众的不答应见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系给予归类整理，有助于打破现况，执行创造性思维，进而采取协同行动，求得困难的处理。起源

KJ法的创立者是东京员工教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。

川喜田二郎在多年的野外考察中归纳出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大批事实如实地捕捉下来，通过对这些事实执行有机的组合和归纳，发现困难的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包含提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。

这一方法从1964年发表以来，作为一种有效的创造技法迅速得以推广，形成日本最流行的一种方法。KJ法的首要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片执行综合整理时，既可由个人执行，也可以集体讨论。原理

结合脑力激荡（即头脑风暴法，比喻思维高度活跃，打破普通的思维方式而造成大批创造性设想的情况）、分类法、归纳法。适用情形

困难复杂，起初情形混淆不清，牵涉部门大量，检讨起来各说各话时特别适用。可以认识新事物（新困难、新办法）；整理归纳思想；从现实出发，采取措施，打破现况；提出新理论，执行根本改造，“脱胎换骨”；促进协调，统一思想；贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动举动。运用规模

1.常用于下方生产管理活动中：

①快速掌握未知领域的事实情形，找出处理困难的渠道。

②对于很难理出头绪的事情执行归纳整理，提出清晰的方针

和见解。

③通过管理者和雇员的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。

④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。 2.在全面质量管理活动中，KJ法是寻求质量困难的重要工具：

①制订推行全面质量管理的方针和目标。

②制订发展新产品的方针、目标和计划。

③用于产品市场和用户的质量调查。

④促进质量管理小组活动的开展。

⑤协调各部门的意见，共同推动全面质量管理。

⑥调查协作厂的质量保证活动情况。工作步骤

1.确定对象（或用途）。KJ法适用于处理那种非处理不可，且又允许用一定时间去处理的困难。对于要求快速处理、“急于求成”的困难，不宜用KJ法。

2.收集语言、文字资料。收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花”）。

收集该种资料的方法有三种：

①直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立刻记下来。

②面谈阅览法，即通过与相关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法(Brain Storming“头脑风暴”法)来收集资料。

③个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，归纳经验来得到资料。一般，应依据不同的运用目的对以上收集资料的方法执行适当选择。

3.把所有收集到的资料，包含“思想火花”，都写成卡片。

4.整理卡片。对于这些杂乱无章的卡片，不是依照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感觉到类似的归并在一起，逐渐整理出新的思路来。

5.把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。

6.依据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。实行步骤

1.准备：主持人和与会者4～7人。做好准备黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。

2.头脑风暴法会议：主持人请与会者提出30－50条设想，将设想依次写到黑板上。

3.制做卡片：主持人同与会者协商，将提出的设想概括2－3行的短句，写到卡片上。每人写一套。这些卡片称为“基础卡片”。

4.分成小组：让与会者按自己的思路各自执行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”。不能归类的卡片，每张自成一组。

5.并成中组：将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。经与会者共同讨论，将内容类似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。不能归类的自成一组。

6.归成大组：经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容类似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。

7.编排卡片：将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先做好准备的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。如编排后发现不了有何联系，可以从新分组和排列，直到寻到联系。

8.确定方案：将卡片分类后，就能分别地示意出处理困难的方案或表明出最佳设想。经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。应用流程

1.组织团队：将困难或许涉及的有关部门人士组织起来，少则可以是3－5人，多则数十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不发言的人，只要工作有关便需邀请参与。

2.建立共识：运用团队技巧，让团体成员减弱阻力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。研讨会不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。

3.定义考验：清楚提出考验，并表示期望的结果。比如∶公司已经投入3亿开发高新科技项目，迄今尚无成果，我们的目标是找出困难的核心，并决定能否继续投入资金，假使要继续投入，将来该如何控制本项目，并如何保证成果。

4.展开脑力激荡：人数假使在12人下方，可以集体操作，假使在12人以上，最好分成几个小组，每组约4－8人，将同部门的人，分散在不同的小组，以便能互相交流。此阶段首要将所有困难现象详细列出，并将困难写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个困难，时间约为30－90分钟。假使困难太多，可以延长时间，但中间需要休息。

5.汇集困难：脑力激荡终结，集合各小构成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先做好准备的大海报纸上，假使有相同点，便将该困难贴在一起，当全部发表完后，所有机会的困难已经全部呈当下大家眼前。一般困难会在数十个左右，特别复杂的情形或许多达几百个。

6.分类整理－此时由主持人引导大家将困难分成几个大类，分类完成后，经历检查一遍，便形成几大类的困难了。

7.排出顺序－将每一大类的困难，依据其严重性排列顺序，假使困难甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。

8.责任划分－将各种困难牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出首要负责部门与参与处理部门。

9.构思方案－由首要负责部门带头，举行小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组答应后，形成决策，同期交付实施。

10.效果证实与跟进－依据实施计划，定期与不定期的检讨成果与进程，并做适当的调整与修正，直到困难处理完毕。

11.标准化－假使此困难将来还会遇到，必需将本轮的经验，变成标准化的流程，并将有关的资料形成书面化，以利将来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织的学习能力，这也是将来组织的重要核心能力－知识管理的能力。假使公司有内联网，应当将此信息发布于网上，以便将此经验转化为全公司的技能。用途

1.用于认识事实

在未知和无经验的情形下，事物色杂乱无章的，务必弄清每一个相关的事实，冷静分析掌握的事实资料，决不可从既定的概念和如果出发看困难。核心在于掌握事实，力戒在事实中掺杂进主观的意见、想法或想象之类的东西。深入现场，亲眼看，亲耳听，亲身体验观察，这些做法是掌握

事实的最好方法。在把握观察到的事实整理成语言文字资料时，应避免抽象化、要尽量具体。如诺抽象化则免不了要执行思考和分析，如此一来资料或许夹杂着整理者的主观意志。2.用于形成构思

这里所指的是零出发来归纳自己的观点。在该种情形下，即需要很好地掌握事实，又需要认真的思考。不仅事实的资料，连意见、想法等的资料也要收集。在整理这些资料作图时，事实与想法可以混合运用；但在资料收集阶段，哪些是事实，哪些是想法务必给予清晰。最后对所有的资料用A型图解法去归纳。

3.用于打破现况

该种情形与用于形成构思相同，前者是从一无所有的状态出发，后者是从打破现况出发。只有冲破旧的体系，才可解脱思想上的杂乱状态，执行再一次构思。打破现况即是打破旧有概念。要解决到这一点，对于没有经验者，应增强对事实的反复认识，尽量收集不同的意见；不要轻易放弃已有的想法，而应加以分解，使之资料化。

4.用于彻底更新

在学习和仿效前人组成的思想体系的基础上来归纳自己的思想体系和理论体系。阅读前人的著作和文献，融合贯通后用KJ法归纳出新的观念，形成自己独立的观念。

5.用于筹划组织工作

单纯把各方面的人士集中还不能处理困难，务必使他们相互了解，依照KJ法向其余成员表明，以高达相互理解，促进工作的目的。

6.用于彻底贯彻方针

领导者要使自己的看法和方针得到贯彻，可以依据讨论所得到的语言资料作出归类合并图，以口头发表形式朝下级传达自己的方针，并可反复执行，以高达彻底贯彻的目的。评价

优点：处理困难过程可以促进团队学习，开拓视野，击穿部门藩篱，并得到整体的看法，有利于减轻内部冲突，并将精力集中于处理困难，并非是内部耗损。

问题：需要较有经验的主管引导，才可有效的促成坦诚与放开的立场，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。