供应链战略

提供链战略简述

所谓提供链战略就是从企业战略的高度来对提供链执行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的供应，以及产品配送和售后服务的方式与特点。提供链战略击穿了一般战略规划仅仅关注企业自身的局限，通过在整个提供链上执行规划，从而达到为企业获取竞争优势的目的。提供链战略管理所关注的着重不是企业向顾客供应的产品或服务自身给企业增长的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个提供链中运动的流程所创造的市场价值给企业增长的竞争优势。

费希尔依据产品的需求模式将提供链战略划分为两类：有效性提供链战略和反映性提供链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类，即：功能性产品和创造性产品。功能性产品包含可以从大批零售店买到的首要商品，这些产品满足基本需求，需求平稳且可以预期，而且生命周期长。但是，平稳性代表着竞争较激烈，从而致使利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品，企业在产品式样上或技术上执行创新以满足顾客的特殊需求。即使创新性产品能使企业得到更高的利润，但是，创新性产品的新颖却使需求不可预期，而且产品的寿命周期一般较短。

有效性提供链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，以及在提供链中的运输等的提供链战略。受于功能性产品的需求可以预期，生产该类产品的企业可以采取各种措施减弱成本，在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付，使提供链存货最小化和生产效率最大化。所以，生产功能性产品的企业应当采取有效性提供链战略。反映性提供链战略是强调迅速对需求作出反映的提供链战略，所对应的产品是创新性产品。这是由于创新性产品所面对的市场是非常不确定的，产品的寿命周期也比较短，企业面对的重要困难是陕速把握需求的改变并能够及时对改变作出有效反映以适应需求的改变。

通过产品需求划分提供链战略的方式为企业选择提供链战略给予了根据，但是实践中，很多企业在规划提供链战略和开展提供链战略管理中却存在种种困难。下方首先分析国内提供链战略管理存在的困难，然后提出相关提供链战略管理的对策。

提供链战略管理现况^[1]

第一，对提供链管理思想认识不足。

受于提供链管理在我国依旧—个比较新的概念，再加之我国企业以前的管理思想较落后，很多管理者对提供链管理的理解是片面的和错误的。很多管理者对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够，还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。有些管理者把提供链管理与物流管理、电于商务混淆起来，此外一部分管理者则把提供链管理理解为提供管理。事实上，物流管理导致提供链管理中的— 个构成部分，而电子商务则是提供链管理过程中部分环节的电子化达到形式，提供链管理涵盖的规模很广，提供管理仅仅是其中一个环节而已。

第二，提供链战略没有得到充足的重视。

很多企业仅仅是将提供链管理作为一种管理方法来说待，觉得提供链管理是一个操作层上的困难，是对企业的生产和提供执行优化的方法而已。即便在国外的很多企业中，提供链战略也为得到充足的重视。Deloitte管理咨询公司对北美制造企业提供链管理执行研究发现大量企业很难成功实行提供链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的提供链战略。

第三，提供链战略与其余战略的匹配存在困难。

提供链战略作为企业的一项职能战略，需要与企业的竞争战略以及其余职能战略紧密配合，才可保证提供链管理的成就实行。但是在很多企业中，本来需要紧密配合的不同战略之间却是孤立的。在策划提供链以及有关战略的过程中，没有能够从全局的角度系统地考虑战略策划困难，致使不同战略之间不匹配，在实行的过程中受于不匹配而很难发挥提供链管理的真正优势。

第四，提供链战略合作关系有待增强。

建立战略性合作伙伴是提供链战略管理的着重，也是提供链管理的核心。提供链管理的核心就在于提供链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面不错的协调。但是，很多国内企业与合作伙伴的关系还停留在旧模式下的合作关系之上，企业之间的关系依旧一种不平稳、以价格作为唯一标准的买卖关系。提供链上不同企业之间平稳的、有效信息资源共享、共同策划有关决策、利益共享的战略合作伙伴关系还鲜有显现，企业之间的提供链战略合作关系有待建立和增强。

提供链战略管理对策^[1]

(一)正证实识提供链管理思想

企业在实行提供链管理以前务必建立正确的提供链管理思想，并以提供链管理思想来指导提供链战略规划和实行。提供链管理的基本管理思想首要包含：“横向一体化”的管理思想，也就是集中资源建立核心竞争优势；非核心业务外包，与业务伙伴结成战略联盟关系；提供链企业形成一种合作性竞争关系；以顾客满意度作为目标的服务化管理；追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；借助信息技术达到目标管理等。企业务必树立这些管理思想，并在提供链管理过程中认真贯彻这些思想，保证提供链管理的成就实行。

(二)从战略高度规划提供链管理

提供链管理不是一种单纯地对生产和提供执行优化的方法，而是需要从战略层上来考虑的一个重要困难。提供链管理是对传统的企业内部各业务部门间以及企业之间的职能从整个提供链执行系统的、战略性的协调，目的是提升提供链以及每个企业的长期绩效。企业务必从战略上重视提供链管理，并对其执行战略上长远的规划。

(三)全面系统规划提供链及有关战略以达到战略匹配

企业在开展提供链管理时，需要从系统的看法出发，通过全面规划有关战略，以达到提供链战略、企业基本竞争战略以及其余职能战略之间的协调统一。首先，企业的提供链战略务必和企业竞争战略相互匹配。波特提出了三种基本竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。而企业提供链战略可以分成有效性提供链战略和反映性提供链战略。其中，有效性提供链战略需要与低成本竞争战略相匹配，而反映性提供链战略需要与差异化或者目标集聚的竞争战略相匹配。

其次，提供链战略作为一种职能战略，需要与新产品开发战略以及市场营销等其余职能战略相互匹配。对于反映性提供链战略来说，新产品开发和营销战略都需要环绕提升反映能力来设计。新产品开发战略就需要使顾客和提供商及时参与新产品的设计和开发，提升企业的反映能力。市场营销战略就要求建立充足的零售网络、避免缺货、与客户执行不错的沟通、有效的广告和促销活动；对于有效性提供链战略来说，新产品开发和营销战略都要环绕减弱成本来设计。新产品开发战略需要通过尽量采取标准件和通用件来减弱成本。营销战略的目的则要求定位于在扩大市场占有率的基础上，尽量减弱销售成本。

(四)建立提供链管理的战略支撑体系

国内企业在开展提供链管理的过程中，需要建立起提供链战略的支撑体系，以保证提供链战略的成就实行。所谓提供链管理的战略支撑体系指的是培育企业的核心竞争力、实行业务外包以及建立战略合作伙伴关系。

核心竞争力是企业提供链战略规划、实行的基础和前提，企业在执行提供链管理时，务必了解自己核心竞争力，并以此为基础来规划和构建提供链，而且在实行过程中集中有限资源持续培育核心竞争力；业务外包是提供链战略达到的有效渠道。提供链管理的目的在于建立竞争优势，为了达到这一目的，必然要求在集中资因为核心业务的同期，开展业务外包。通过业务外包降低长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的核心能力，最终达到提升竞争优势的战略目的；战略合作伙伴关系是提供链战略成功的保证。提供链战略击穿传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，达到整个提供链价值最大化，这必然要求提供链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面不错的协调，也就是建立战略合作伙伴关系。只有建立并没有断培育战略合作伙伴关系，才可达到提供链战略的目标。

提高提供链战略的策略^[2]

以往，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来达到提供链的升值。尽管他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是依然停留在传统的成本控制模式和运转管理的方面。80年代到90年代，提供链管理工具首要包含物料资源计划、准时制生产、看板管理、连续改进、迅速响应和全面质量管理。这些工具都很难高达达到提供链价值最大化和提升价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的提供链管理已经落后了。

竞争优势、电子商务、产品多样化、提供资源的多样化和日益提升的客户要求对现存的提供链模式提出更严酷的考验。首先，企业务必认清怎样发掘提供链潜在的战略价值，继而确定提供链在企业价值最大化中所扮演的角色。

提供链对一家企业所造成的作用是重大的、不可替代的。在完成连接企业、企业的产品、服务和顾客的整个提供链的过程中，即一个需求的“造成一满足”周期，提供链成本或许占到企业收入的一半或许多。在企业的运营战略中，提供链的主体作用不仅仅导致满足客户的需求这么简单。以战略价值的达到水平为标准，提供链的角色可以划分为五个阶段(五种状态)，最低水准的提供链仅仅停留在运转管理方面—— 成本控制。在最高的方面，要求一家企业的价值链务必能够最大限度的达到战略性的价值，包含作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理而且达到收益。尽管每一个角色都有截然不同的特质和内涵，但各个角色不是相互排斥的。

策略之一：平稳厂商阶段

平稳厂商是提供链上最低的战略价值贡献水平。在这个低水平的价值达到阶段，就像它和其它企业之间的提供链合作伙伴一样，外部环境对企业的影响不大。平稳厂商的角色存在于发展成熟的、改变慢的行业。比如精制食盐制造行业，提供和需求均为均衡的。受于提供和需求是确定的，就大大降低了对预期的需要。受于整个提供链是确定的，如每一个阶段要生产多少的产品是固定的，该种可预期性致使提供链对需求的变动反映不大。

流程规则、雇员技能和技术着重均为为企业的长期运行而设计的，改变很少。以生产流程为例，受于范围生产，维持低成本并没有需要执行有规律的过程重组，可预期性的需求致使对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非常具体清晰。企业的管理费用和管理活动都可以降低到最低限度，需要对市场风险做出战略性转变的要求也不高。

策略之二：被动厂商角色

作为一个被动商，提供链角色在整个企业战略中的作用依然很小。提供链一般通过对企业的销售和市场战略作出响应并支持，来满足需求。被动厂商的状态是非常不平稳的，若要保证高水平的服务，则需要不计成本的投入。除非一家企业在其它功能领域(比如，需求造成、生产创新等等)或者其它的价值活动(如产品领导能力和客户亲密程度)等方面显著地好于别人，否则，作为一个响应型的提供商，企业要想长期生存是极其问题的。

其它的功能部门包含提供链自身都把提供链看作是一个成本中心。即使提供链 在提供链流程整合方面，有效的主动或许会付出控制成本，一般这些付出是失厂商与有效被动厂商区别不大。但是，提供败的或者达不足既定的目标。各功能部门链以主动动员需求为目标，通过产品设计独立控制而且经常谋求他们本身效率的最或者服务改观来更更深一步地提升提供链效大化，而以损害整个提供链系统为代价。另外，提供链各个环节了解自己对上游理趋向于把T人看作是“可代替的资产”， 和下游环节的影响，也明白动员需求的决用很少的金钱和时间投入就能够更深一步地策对整个提供链活动的影响。提升作业员工的技能。很少把注意力放在 有效的主动厂商适当地投资于新的技获取竞争的技术、资产投入，或者更改现存术—— 集成的信息系统。允许诸如销售、采的技术来支持最新的销售和市场需求。 购、生产和物流不同的部门分享相同的信息而且同期共享建议和思想。

策略之三：主动厂商阶段

南平稳厂商过渡到被动厂商，提供链依然没有被提高到竞争的战略角度，或者说，仅仅意识到它的战略意义。提供链依然是一个满足需求的角色，并非是动员需求。但是，作为一个有效的、集成的整体，现代提供链在满足需求的同期，也是一个低成本、供应优质客户服务的整合体，且不能各自为营。

内部达到集成的提供链流程谋求的是减弱最终产品的总交付成本，并非是制造部门为提升自己的效率而牺牲物流或采购部门的效率。生产线经理、管理员等等都具有而且理解绩效标准，这些标准清晰了他们的举动怎么影响上游和下游的流程。他们的活动都以降低最终产品的总交付成本为准则。

很多企业把视线移向改进作业效率，而不注意资产成本方面的管理。技术的角色也发生改变。在他们减弱总交付成本的付出中，很多企业把技术的得到看作是提供链的首要任务。企业抱着减弱劳动成本和改进生产量力和生产能的目的，持续地在新设备和自动化系统方面执行无谓的投资。

策略之四：有效的主动厂商阶段

从被动厂商向有效的主动厂商的转变才是一场真正的变革。制造和销售、市场部门的关系从结构上发生了根本的改变。提供链完全了解它所需要付出的方向，而且销售和市场功能被提供链视作一个构成部分。提供链务必能够循序渐进、依照既定目标自我完善，进而持续提升提供链的效率。

策略之五：收入边际利润驱使的厂商阶段

收入、边际利润驱使的厂商更深一步促进提供链的变革。在满足需求和需求动员方面完成企业问的整合，达到了真正的提供链整合。在提供链的成长中，提供链真正被定位为企业间的合作战略。高层的战略方针包含对提供链的积极预期。比如个人电脑行业，按订单生产的提供链模式是边际利润驱使厂商的最好例子。

新的提供链战略建立在它与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源规划系统高达与顾客和提供商以及其余结盟伙伴的双向的、即时的报告连接。真正的“拉动式”需求信息在组织间无缝地传递，让提供合作伙伴促成一个共同的利润目标，而且完全达到预期、计划和补货程序的整合，高达提升库存透明度、接连补货、甚至共同产品设计和分享技术知识的目的。另外，收入、成本、资产回报和收益性等方面的绩效评估也被提高到提供链方面。

技术的着重将放在信息系统的成长方面。和顾客、提供商和结盟伙伴达到即时的信息通讯，无论是直接的，或者是由第三方供应的形式，它全会导致重大的回报。

对于很多企业来看，提供链价值能够通过提高提供链的战略重要性来达到最大化。提供链务必达到从成本向价值目标观念的转变。企业领导者务必清楚该种转变的必要性。但是，仅仅是思想观念的转变是不够的，只有采取措施才可达到真正的提供链变革。组织结构、基础设施、作业流程、和管理系统不仅仅局限于企业内部的提供链，而务必与客户、提供商和结盟伙伴执行整合。

参考文献

↑ ^1.01.1 张泳.提供链战略管理现况及对策研究[J]

↑ 王朔.提高提供链战略的策略[J]