核心人力资源

核心人力资源的简述

所谓企业的核心人力资源是指为公司价值创造和竞争优势形成起到要害性作用的人士。这个群体一般具有下方特质：创造、发展企业的核心技术；建立和助推企业的技术和治理升级；扩大企业的市场占有和提升企业的运营绩效；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般包含具有专业诀窍，或者具有普遍外部关系以及具有创新精神和人格魅力的人士。

有关核心人力资源的确定方法可以有很多种，比如经验法、原因法、比较法等。采取经验法一般觉得在核心职位上的雇员即可看作是核心人力资源，包含研发、生产、销售、市场、营运、技术等企业核心业务的要害职位。诚然，依照经验法执行核心人力资源的确定的前提是人与职位的匹配是公平合理的，是通过严格的考核和竞聘选拔程序达到的。原因法是通过综合原因分析，确定影响职位价值的要害评价原因，如职位的治理程度、承受职责大小、工作难易程度、任职资格要求等，对每个评价原因赋予不同的权重，权重的大小视该原因在影响岗位的所有原因中所占的重要性而定。对职位价值评价原因执行量化打分，将每个岗位的分数执行排序，依据企业事实确定核心雇员比例，即可得到企业核心人力资源的规模。

企业核心人力资源治理的窘境

1、企业核心人力资源是市场争抢的对象。核心人力资源一般把握着要害技术、客户资料、营销网络、品牌影响等重要资源，直接关系到企业的目前效益和长远发展，“留住人才就留住了业务、寻到了人才就导致了业务”，该种现象在服务行业、市场营销领域十分突出。企业不惜高薪、高点来吸引和保留核心人力资源。一面，企业将对本单位的核心人力资源建立安全措施，供应不错待遇和发展机会，降低了供给；另一面，新兴企业创业阶段需要借助能人、强人迅速占领市场扩展范围，增长了需求。所以产生了核心人力资源的供不应求，争抢火爆。比如近年来的金融保险市场，外资金融机构在国内跑马圈地，致使国内金融保险人才流动和人才挖角十分激烈，核心人力资源身价攀升，涨声一片，给国内金融机构导致空前的阻力和考验。

2、企业核心人力资源治理策略相对薄弱。国内人力资源治理还处在由传统的人事治理向现代人力资源治理过渡阶段，尽管多部分企业都建立了人力资源治理部门，但治理理念和实践任然带有一部分显著的与现代市场经济不适应的地方，诚然，也有的理念先进但实践落后，理论与实践脱节形成“两张皮”，也一样无法有效地对企业人力资源执行治理和激励，更无法奢谈在核心人力资源上有系统的、完善的治理手段和措施了。对于核心人力资源的激励与约束、吸引与保留，素质测评、绩效治理、职业规划等等方面都没有系统的制度规范，在激励方面畸轻畸重，激励没有连续办法，约束没有牢靠手段，无法给企业的核心人力资源平稳的预期。致使企业核心人力资源的逆向淘汰，“劣币驱逐良币”，该走的走不了，想留的留不住。

3、国家对于企业核心人力资源的法律法规不健全。企业人力资源治理的首要法律法规根据是劳动法以及人事部、劳动和社会保障部的部门规章。而我国劳动法颁布实行后，没有与时俱进地更深一步修订，致使企业人力资源治理有些要害的领域，无可操作和参照的规章。比如同业禁止、兼职、事实劳动关系等。比如近期见诸报端的航空公司飞行员“跳槽”导致的纠纷，就是典型的案例。另一面，对于企业人力资源激励的制度还不够系统和全面，比如企业雇员股权、期权计划，在事实操作中还存在股票来源、激励对象、业绩评估等方面还没有形成规范的治理体系。一部分公司在实行过程中显现过分分配的倾向，相应的决策程序和信息披露缺少应有规范，而许多的公司则因缺乏有关法律根据而很难建立有效的股权激励机制。

4、国内企业核心人力资源市场还不够成熟。当前，核心人力资源的概念对于我们来看依旧一个新概念，是对企业人力资源治理的延伸和深化。而且，国内还没有完全形成核心人力资源的系统体系，核心人力资源市场仍在萌芽状态，其综合评价仍在探索，治理规则仍有待建立。但是，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对核心人力资源的需求快速上涨的现实，要求我们务必赶紧增强核心人力资源的培养、健全核心人力资源治理制度。比如人才诚信档案、行业自律公约、保密协议等等。

企业核心人力资源治理的应对策略

1、高度重视核心人力资源的选拔过程。核心人力资源选拔作为企业核心人力资源全程治理的第一站，寻到具备胜任能力和发展潜力、认同公司文化与公司价值观相统一的人才是核心人力资源的基础和要害。整体来说，首先要注重应聘者应聘动机的了解，关注求职者既往工作履历、平均工作时间、离职首要原因等，通过这些信息可以预先消除那些跳槽倾向较大的应聘者。其次，是注重求职人士的价值观倾向；核心人力资源的平稳性与其对企业价值观的认同程度紧密有关。了解应聘者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等。此外，在选拔过程中要充分沟通，维持诚信。非凡是一部分急需人才的企业，为了能赶紧聘用求职到合格的人才，经常会在同应聘者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给应聘者过高的允诺(如薪水、住房、培训等)。当应聘者到了企业之后才发现以前的允诺不能兑现，那么企业很或许会失去雇员的信任，进而致使信任度减弱甚至离职倾向。

2、完善核心人力资源的薪酬福利制度。对于核心人力资源来看，尽管薪酬已不再是最重要的激励原因，但雇员仍期望能够得到与其业绩吻合的报酬，由于这是衡量自我价值的尺度之一。所以，“处理内部的公平性和外部的竞争性”的困难，依然是在设计薪酬福利体系时需要高度重视和着重考虑的。同期，薪酬体系要与绩效评估相结合，调整雇员的举动习惯和工作目标；激励雇员许多、更广、更深入地学习知识和技能。

依照市场原则和国际惯例，核心人力资源的薪酬福利应当包含固定薪酬收入和变动薪酬收入两部分，而变动收入包含股份收入、风险收入和期权收入等部分。在综合考虑核心人力资源的成本、贡献、所承受的风险、机会成本、企业支付能力及盈利情况、企业的整体性激励等原因的基础上，核心人力资源的薪酬应当包含基本薪资＋股份收入＋期权收入。其中，基本薪资部分反应核心雇员现实施为成本的回报，由工作职责、劳动力度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和 “按职责分配”的原则；股份收入部分反应人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；期权收入部分由企业的将来业绩决定，体现投入产出原理和“激励报酬”原理，达到对核心雇员短时间举动的约束。总之，对于核心人力资源的薪酬福利制度务必建立整体薪酬概念，可以借鉴 “黄金手铐”和“金色降落伞”操作方法，既有当期的、也有远期的，既有固定的、也有变动的，体现激励与约束相统一的原则。

3、策划核心人力资源的职业生涯规划。雇员的职业生涯设计是留住优秀人才的重要手段，有助于加深雇员对企业的归属感和忠诚度。“职业生涯”是个人的职业生涯是从个人带到组织的能力和职业生涯发展是一个有机的、渐渐展开的过程，并非是一个机械的、预先设计好的过程。所以，企业人力资源治理部门在设计核心雇员的职业生涯时，一定要注重核心人力资源对其职业生涯的自我控制，使个人有机会选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，自此保证其成就感和成长。企业为雇员供应的各种可供选择的成长机会除了治理职务晋升外，还可以从技术等级、工作轮换、工作丰富化等方面得到发展。设置多条职业跑道，拓展雇员发展空间。美国微软公司在这方面是个成功的例子。公司的人力资源部策划了“职业阶梯”文件，其中具体列出了雇员从进入公司开始，一级级往上发展的可选择职务及不同职务所需具备的能力和经验。如此，雇员就可以在到公司之初对以后的职业发展有清晰的目标，激发其发挥最大的工作潜能。

4、增强核心人力资源的培训发展。学习型组织将组织的成长和雇员的职业生涯发展有机地结合在一起，着重于培育企业的竞争力、创造力和凝聚力，同期使雇员个人得到自尊、自我达到等精神方面的满足。近年来，很多公司都加大了雇员的培训投入强度，以期留住公司的核心人力资源。比如摩托罗拉的公司领导层觉得，公司的蓬勃发展离不开庞大的培训计划。1985年，公司总裁加尔文建立了降低生产差错的公司培训中心，公司每年将薪资总额的4％左右用于培训；1999年，公司用2亿美元为14万雇员中的每一名供应起码40小时的培训，在世界14个地区的雇员可以从600门课程中选修，摩托罗拉的培训投资已形成起决定性优势。

5、增强核心人力资源的文化治理。企业文化是以企业在长期生产运营过程中逐渐形成与发展的、带有本企业特质的企业运营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业举动规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业核心人力资源不同于企业的一般雇员，他们的需要不仅仅停留在薪酬福利层次上，而许多的是要达到社交、自尊和自我达到的需要，体现自我价值。企业作为达到自我价值的载体和平台，有责任为核心人力资源的成长创造机会，达到其事业追求，这就需要企业实施充分授权，让核心人力资源故意识地的参与，建立放开式的沟通途径，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。同期，要注重企业文化作用的发挥，促进企业文化与公司战略、市场营销和人力资源治理等方面的深度融合，把核心人力资源普遍认同的理念用制度规定固化下来，从而渗透到公司价值链创造和流程治理的全过程。使雇员既有价值观导向，又有制度化约束，制度标准与价值准则同步协调，激励约束与文化导向优势互补，持续提升核心人力资源的效能以及运营治理水平。

参考文献:

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[2] 魏葵：留住公司的核心雇员.经济治理[J].2001.17

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[4] 惠玉蓉：中国人力资源开发网