目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实行目标管理不但是有助于雇员愈加清晰高效地工作，更是为将来的绩效考核策划了目标和考核标准，使考核愈加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核雇员的。
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先显现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 依据Drucker的说法，管理人士一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的首要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来实施，所有管理人士都应当参与进来，这会更有助于战略的实施。其他有关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业达到高效运转。 自此，可以将目标管理看为Value Based Management（价值管理）的前身。
策划目标看似一件简单的事情，每个人都有过策划目标的历经，但是假使上升到技术的方面，经理务必学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是：
1. 目标务必是具体的（Specific）
2. 目标务必是值得衡量的（Measurable）
3. 目标务必是值得高达的（Attainable）
4. 目标务必和其余目标具有有关性（Relevant）
5. 目标务必具有清晰的截至期限（Time-based）
无论是策划团队的工作目标依旧雇员的绩效目标都务必符合上述原则，五个原则缺一不可。
策划的过程也是本身能力持续上涨的过程，经理务必和雇员一起在持续策划高绩效目标的过程中共同提升绩效能力。
特别注明：有的又这样解释此原则
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者举动化的，验证这些绩效指标的报告或者信息是值得得到的；
——A代表可达到(Attainable)，指绩效指标在付出付出的情形下可以达到，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
SMART原则详解
SMART原则一 S（Specific）——清晰性
所谓清晰就是要用具体的语言清楚地表明要促成的举动标准。清晰的目标差不多是所有成功团队的统一特点。很多团队不成功的重要原因之一就由于目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给有关成员。
示例：目标——“加强客户意识”。该种对目标的描述就很不清晰，由于加强客户意识有很多具体做法，如：降低客户投诉，以往客户投诉率是３％，当下把它减低到１．５％或者１％。提高服务的进展，运用规范礼貌的用语，采取规范的服务流程，也是加强客户意识的一个方面。
有这么多加强客户意识的做法，我们所说的“加强客户意识”见底指哪一块？不清晰就没有办法评判、衡量。所以建议如此修改，比方说，我们将于月末前把前台收银的进展提高至正常的标准，这个正常的标准或许是两分钟，也或许是一分钟，或分时段来确定标准。
实行要求：目标设置要有项目、衡量标准、促成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的目睹部门或科室月计划要解决哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应当是清晰的，并非是模糊的。应当有一组清晰的报告，作为衡量能否促成目标的根据。
假使策划的目标没有办法衡量，就无法分析这个目标能否达到。比如领导有一天问“这个目标离达到大约有多远？”团队成员的回答是“我们早达到了”。这就是领导和下属对团队目标所造成的一种冲突。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析报告。但并没有是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说慷慨向性质的目标就很难衡量。
比方说，“为所有的老雇员安排更深一步的管理培训”。更深一步是一个既不清晰也难以易衡量的概念，见底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“更深一步”？
改进一下：精准地说，在什么时间完成对所有老雇员有关某个主题的培训，而且在这个课程终结后，学员的评分在８５分以上，差于８５分就觉得效果不理想，好于８５分就是所期待的结果。如此目标变得可以衡量。
实行要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使策划人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中运用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应当首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来执行，假使仍不能执行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，假使仍不能衡量，还可以将完成目标的工作执行流程化，通过流程化使目标可衡量。
SMART原则三 A（Attainable）——可达到性
目标是要可以让实施人达到、高达的，假使上司利用一部分行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所策划的目标强压给下属，下属典型的反应是一种心理和举动上的抗拒：我可以接受，但能否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时机，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反应，该种做法越来越没有市场。今天雇员的知识层次、学历、自己自身的素质，以及他们力争的个性张扬的程度都远大超出从前。所以，领导者应当许多的吸纳下属来参与目标策划的过程，即使是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想促成的问题，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实行要求：目标设置要坚持雇员参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间促成统一。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以策划出跳起来“摘桃”的目标，不能策划出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R（Relevant）——有关性
目标的有关性是指达到此目标与其余目标的关联情形。假使达到了这个目标，但对其余的目标完全不有关，或者有关度很低，那这个目标即便被高达了，意义也不是很大。
由于毕竟工作目标的设定，是要和职位职责有关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时机用得上，这时候提高英语水平和前台接电话的服务质量相关联，即学英语这一目标与提升前台工作水准这一目标直接有关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，由于前台学习6sigma这一目标与提升前台工作水准这一目标有关度很低。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间制约的。比如，我将于２００５年５月３１日以前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间制约。没有时间制约的目标没有办法考核，或导致考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不晓得。到头来上司可以暴跳如雷，而下属认为委屈。该种没有清晰的时间限定的方式也会导致考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实行要求：目标设置要具有时间制约，依据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进程，及时掌握项目进度的改变情形，以方便对下属执行及时的工作指导，以及依据工作计划的异常情形改变及时地调整工作计划。
总之，无论是策划团队的工作目标，依旧雇员的绩效目标，都务必符合上述原则，五个原则缺一不可。 策划的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提高的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
SMART原则举例表明
1.有关“量化”
有的就业岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人士的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的职位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，依旧要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政的工作很多均为很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
那么处理方法是：接听速度是有要求的，一般理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时机，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些雇员反应，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又认为尽力了，这个怎么考核呢？
前台有时候非常忙，她或许正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者或许就会显现等了几分钟仍未被搭理的现象。
那么前台应当先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，并非是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？应当规定运用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台见底怎么样算接听好电话了，见底接待来访了没有。
2.有关“具体”
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情形，正常工作时期内4小时响应。那么什么算紧急情形，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
假使不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.有关“可促成”
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内高达英语四级水平，这个就不太现实了，如此的目标是没故意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有促成的机会性，他付出地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
4.有关“有关性”
毕竟是工作目标的设定，要和职位职责有关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时机用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。
5.有关时间制约
比如你和你的下属都答应，他应当让自己的英语高达四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年末，发现他仍在二级三级上徘徊，就没故意思了。一定要规定好，比如他务必在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都答应的合理的完成期限。