华为技术有限公司（“华为”）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的雇员持股的私营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式运营。2008年年运营额233亿美元，雇员数胜过80000（2008年）。
公司当时注册资金2万元,运营规模是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。在起初的两年时间，公司首要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。
华为技术是世界领先的下一代电信网络处理方案提供商，努力于向客户供应创新的满足其需求的产品、服务和处理方案，为客户创造长期的价值和潜在的上涨。
华为产品和处理方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信升值业务(IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，83000多名雇员中的43%从事研发工作。截止2008年末，华为已总计申请专利胜过28617件，接连数年形成中国申请专利最多的单位。2008年，华为公司形成世界专利申请数量年度最多的公司，共提交了1737件国际申请，终结了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位，滑至第三名，而日本松下公司去年专利申请数量则位居第二。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，而且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截止2007年末，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，世界排名前50位的电信经营商中，已有35家运用华为的产品和服务。
2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截止2008年末，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，世界排名前50位的电信经营商中，已有36家运用华为的产品和服务。
华为在世界建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，能够为客户供应迅速、优质的服务。当前，华为的产品和处理方案已经应用于世界100多个国家，以及31个世界前50强的经营商，服务世界胜过10亿用户。
经历21年的成长，当年很小的通信产品代理商，如今已经发展形成国内、乃至世界上首屈一指的电信设备提供商。对此，华为领导人任正非的评价是：“华为没有成功，导致在成长”。
华为标识
华为新的企业标识在维持原有标识蓬勃往上、积极进取的基础上，愈加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续维持积极进取的精神，通过连续的创新，支持客户达到网络转型并没有断推出有竞争力的业务；华为将愈加国际化、职业化，愈加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一同，创造一种和谐的商业环境达到本身的稳健成长。
华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：
聚焦：新标识愈加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，连续为客户创造长期价值的核心理念； 创新：新标识灵动活泼，愈加具有时代感，显示华为将继续以积极进取的心态，连续环绕客户需求执行创新，为客户供应有竞争力的产品与处理方案，共同面对将来的机遇与考验； 稳健：新标识饱满慷慨，表达了华为将更稳健地发展，愈加国际化、职业化； 和谐：新标识在维持整体对称的同期，加入了光影元素，显得更为和谐，显示华为将坚持放开合作，构建和谐商业环境，达到本身健康成长。华为：一个国际化品牌的成长故事
华为模式：自主品牌、高科技出口
今天来说，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是由于华为海外市场的销售收入已经击穿20亿美元，占据总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品都是高科技产品，都是华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
华为模式的成就某种程度上更改了世界对中国企业和中国产品的观点。2005年4月28号，英国电信宣称其21世纪网络提供商名单，华为作为唯一一家里国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于提供商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于本轮被称为业界最具前瞻性的下一代网络处理方案。由于，英国电信将来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的造成就耗时两年。
一家历史不足20年的中国私营高科技企业，迈向国际市场也然而10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，让人欣慰，也令人思考。
华为模式的基础：技术上的杀手锏
品牌出口的重要基础之一是技术，尤其是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线后面是重大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有机会血本无归。但是华为选择了考验风险。以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣称他们将在2002年推出ASIC。于是当时很多声音觉得自己开发风险太大，不如今后直接买入该西方公司的技术。但华为觉得，要提升WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，所以务必起步自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术击穿后，这家西方公司却一再宣称推迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。
华为要在核心技术上获得击穿的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场差不多完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为导致代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部击穿，渐渐获得技术的领先，继而导致利润；新的利润又一次投入到升级换代和其余通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
华为模式的撬点：农村包围城市
中国革命成功的一条核心经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。
世界这样之大，东方不亮西方亮。你欧元兑美元跨国公司吃欧元兑美元市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为起步了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一部分第三世界国家。
这一步华为也动了心思，认真研究了“国际事态”：太穷的没有支付能力，赚不足钱。太有钱的看上的是欧元兑美元大公司，不会选择你的产品。只有当前手头紧，但将来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。
这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，历经了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额胜过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐渐叫响。
华为：如何撬开核心市场的坚冰
没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是这样。其实，从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧元兑美元。
进入欧元兑美元也是先从边沿做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。但是，1998年我们一无所获。1999年依旧一无所获。但我们坚持了下来，并告诉大家，华为仍在。”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。尽管第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备提供合同。2002年末，华为又获得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额胜过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备提供商的前列。
东欧、南欧陆续打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。当初，华为欧洲地区部只有两个人，连经营商的门都进不去。由于欧洲人觉得中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参与戛纳电信展，法国电视台的发文题目竟然是：“中国居然也有3G技术？”充满了怀疑和不屑。
后来，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。于是他们印制了反应中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户，又通过各种途径，把客户请到国内，计划的参观线路是北京—上海—深圳，向客户展示中国改革放开后的重大改变，展示华为的范围和实力。如此逐渐更改了客户对中国和华为的认识。
当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采取华为设备后，法国一部分媒体认为不可思议，要求到华为专访。结果一名法国记者到华为专访后，连北京都没去就即将回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将令承受这家里国企业的严峻考验。
后来邓涛归纳出来一条重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅只有劣势，同样有非常显著的优势。比如，欧洲企业广泛反映较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才可改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，迅速反映。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率诚然也会高了。
自信，对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要。如今，华为海外销售就已高达22亿美元，产品已经进入包含德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧元兑美元14个发达国家。而且，华为仍在世界建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及世界。
2011年1月29号消息，据最新出版的华为内刊《华为人》介绍，2010年华为未经审计的全年销售收入达280亿美元，合1850亿人民币，较上年上涨28%。 2009年华为世界销售收入218亿美元，上涨19%，约合1491亿元人民币。华为：追寻基本法之路
规则治理公司
一个公司要想得到高速上涨，没有一个好的企业家是不或许的；但一个公司要想得到连续发展，仅仅依靠一个企业家的能力也是不或许的。企业连续发展的活力源在于超越个人原因的公司的制度与企业文化。
华为在业界是以注重制度和文化而著名的。1998年3月出台的《华为公司基本法》也许就是这一说法的印证。谈及策划这部“基本法”的缘由，华为公司的缔造者任正非说：“策划一个好的规则比持续批评雇员的举动更有效，它能让大部分的雇员付出地分担你的工作、阻力和责任”。
在业界因出语惊人而颇受关注的任正非出身军人，他领导华为公司在创业前十年的成长速度之迅猛，可以从下方这组数字略见一斑：1992年，销售额第一次击穿亿元大关，利润过千万；1993年，销售额4.1亿元；1994年，达到销售额8亿元；1995年，销售额高达14亿元，注册资本金增到7005万元；1998年，已经拥有9000多名雇员、年销售收入近百亿元。
在辉煌的成绩面前，任正非率领的华为人没有陶醉。他们思考着在进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新困难和冲突，为企业的可连续发展探索有效的活力机制。在中国人民大学管理顾问的参与下，对公司创业以来的成就经验和失利教训执行了归纳，并对公司的核心价值观作了高度的凝炼和概括，这些最后集中体当下《华为公司基本法》中。
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者核心气质的人。他很清楚，“形成世界级企业”这个终极目标不或许仅仅靠他一个人来完成，甚至不或许在他担任华为总裁、完全控制华为的时机完成，华为的可连续发展需要超越个人原因的制度法规来规划和实行。
这部总计六章、103条的企业内部规章，是目前为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等各方各面。人才三“高”
谈及华为的管理方法，其中一条始终被业界众说纷纭，褒贬不一，那就是华为在上个世纪90年代实施的人才三高管理，即高效率、高阻力和高薪资，其中高薪资是首要助推力。任正非相信：重赏之下必有勇夫。所以从聘用求职雇员开始，就开始灌输华为“高薪资”的优越性。
1996年国内本科生平均薪资还不足2000元，华为在国内名牌大学聘用求职优秀毕业生时，采取的特别聘用求职方法是：先摆明薪资待遇。华为当时允诺给刚毕业的本科生起点月薪为6000元，硕士生8000元，工作两年后还可分到上万股的股票，诚然有一个前提条件是，分股票是对市场一线雇员的奖励。所以一大批进入华为的毕业生，选择在市场一线奋力打拼。正是靠着这些年轻气盛的新生力量，致使华为在激烈竞争的市场上领先一步。伴随企业的成长，华为已经开始在更高方面向上瞧待人才困难，觉得职业化管理和国际化人才是形成世界一流企业的必要条件。阶段在1997年与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐渐建立起了以岗位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
在2003年，华为又执行组织机构的巨大调整，将以往集权化的公司组织向产品线/准事业部制的公司更改，小公司的利润中心，加速决策速度，适应迅速改变的市场，加强“以小博大”的差异化竞争优势。
国际化道路上的卡夫丁峡谷
荷马史诗中描写过一场战役，公元前321年，几十万罗马军队在攻打“卡夫丁峡谷”时全军覆没。后来马克思曾把“卡夫丁峡谷”比作不发达国家向社会主义转变时面对的重大问题，以后经济专家加以发挥，把一个国家经济高速发展中显现的各种社会困难也称为“卡夫丁峡谷”。中国加入世贸组织以后，国际化愈来愈形成中国企业将来发展中一个无法绕过的“卡夫丁峡谷”。
“形成世界级领先企业”，被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。
1995年，任正非作了题为《当前事态与我们的任务》的演讲，演讲中他较为系统地勾勒了华为将来国际化的宏伟蓝图，并表示了国际化对于公司发展的急切性。他用了一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，务必跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，务必比山羊跑得快。”
华为在国际化道路上有成功也有失利，进入低收入国家相对比较顺遂，而发达国家则情形各异，欧洲市场比较容易一部分，北美市场则是华为最后一块难啃的“硬骨头”。从时间向上瞧，华为国际化真正从摸索、徘徊到迈出窘境形成良性循环然而是近两年的事，华为人曾用“屡战屡败、屡败屡战”来形容自己的顽强斗志。2002年第一季度，华为出口第一次胜过内销，在海外市场成功达到出口销售5.5亿美元。而2003年产品涉及了交换、接入、传输、移动、智能网等一连串产品。
即使2003年华为海外出口一举击穿10亿美元，但许多地在应付“多灾多难”，先是SARS影响了外国客户的订单，后与3COM成立合资企业的审批被推迟，最糟糕的是，思科对华为提起一项重要的知识产权诉讼。
扫描华为的国际化进度，可以更深一步注解华为国际化链条上几个重要的环节，这些环节是华为与国内同类企业对比在海外市场做得较为成功的核心所在。正如在华为高级管理层中已经促成的共识，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发、人才等等的国际化，也导致其表象困难，而管理思想的国际化，才是华为真正达到国际化的核心链条。
文化，华为成长的短板
在中国，高举文化大旗并获得卓著成绩的首推海尔、联想和TCL，但真正称得上高瞻远瞩的，我们觉得是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓执行高度归纳和凝练，并在企业管理中坚定不移地实行的一部企业文化纲领，应当说，它是以任正非为首的华为人的思想归纳及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从当下各种资源分析，这几位老师只然而是代笔而已，这些深邃的哲理思维不或许出自学院派的老师之手，我们并没有是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理这样高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，由于这不仅仅需要理论与实践，更需要企业家的天生商业敏感与悟性。
但就是在如此的华为企业文化中，我们目睹的不仅仅是它伟大思想的亮点，同期我们也感承受其中存在的不合理性及危机。
华为企业文化可以用“高薪资、高阻力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特质是和华为的行业特点及它企业本身的资源劣势所决定的。IT行业绝对是适者生存的写照，尤其是华为所处的细分行业愈加是一个高利润的行业，所以它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家私营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这足够让人骄傲。
但如此的企业文化优点与缺点一样的显著。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高薪资是华为之所以吸引大量优势人才的首要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的薪资，这还不包含其它的福利。诚然，相信这并没有仅仅是公司发展的需要，或许和企业家个人的追求有莫大的关系。但它的高阻力也是众所周知，所以即使高薪资吸引了无数人投奔华为，但高工作阻力也使不愿意为了工作而生活的部分华为人离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，所以他抓住了人的最本质需要，但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法也不能让其它华为人也可以说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。
其实华为一直在谋求方法处理这个困难，我们有理由相信华为存在着很多问题与危机，但没有理由相信任正非完全没有目睹这架高速飞行的火箭存在的困难。无论是雇员持股制度依旧内部创业，均为华为尝试在处理雇员真正形成企业老板或者说是试图过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并没有在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至许多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它相似的方式是无法处理的。从华为出来的很多中高层，他们离开华为的理由并没有是由于华为不好，而是想试图一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但疑似华为人士的流动并没有仅仅是如此的原因，或许许多的是在功利性企业文化的导朝下，当民众已经获取了充足的生活资本后，（据说一个普通雇员在华为做两三年后，他们已经可以抵上其余公司雇员十年的薪资了。）他们就厌倦了该种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，所以有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高薪资高福利的华为。我们设想一下，假使华为将雇员薪资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？
一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的导致其中一部分，而企业文化更为核心的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为即使在发展过程中历经的大风大浪不计其数，但雇员薪资基本没有怎么降过，反而一直在提高，这可以从近期几本写华为的书上领略到华为的高薪资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，假使有一天，华为的冬天真正到达，正如任正非所说，而且这次华为并没有做好准备过冬的棉衣，那当下的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？
同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。所以，同甘共苦是所有企业对雇员的共同期望，这也是最基本的要求。
但在华为的企业文化体系中，许多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律，也许这么说不恰当，应当说是华为雇员的高薪酬是由于他们愿意牺牲个人生活而换获得到的，他们用自己的可能成本换取了高薪酬。该种文化的特质就是强调以能力为基础的激进性思维，在华为创业伊始，在IT行业，华为这么做并没有是什么特殊的举动，美国微软文化也大同小异，我们核心要探讨的是，华为文化是否继续该种风格和基调？它在华为将来的公司战略中起到的作用见底是利大于弊依旧弊大于利。
深知辩证唯物主义的任正非肯定知道，世界唯一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华为，庞大的人力资源体系，激烈的市场竞争，越来越成熟的客户，越来越透明的营销体系，华为知名度越来越高，这些改变都致使华为必需从新考虑企业文化的基调及其导向的变革困难。假使华为依旧一再强调功利性的企业文化，依旧以高薪资、高阻力和高效率为主流的企业文化，那么华为能否缺少那么一点梦想性的内涵。说到这里，或许很多华为的雇员会反对，单从“中华有为”和华为的执行曲你就应当感承受华为的伟大理想及精神力量。不错，华为之所以形成华为，假使没有一种精神力量在支撑，一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引，华为也不或许形成今天的华为。但仅只有这些还不够，由于那导致少数华为人的梦想，肯定不是绝多部分华为人的梦想，而华为梦想是否形成达到，单靠一个任正非肯定不够，华为也就是短短的十几年历史，从它的成长速度和成绩，我们说它伟大，但这许多是从民族企业的自豪及自尊谈起，假使仅仅从企业的角度分析，那华为离世界伟大的企业还差得远，起码从华为能够生存多久这项指标上就很难作出回答。永远战战兢兢，永远如履薄冰，该种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维，但假使一个企业在战略发展上永远都处在该种状态，就如任正非所说的一样，明年或许就是华为的冬天，一年这样，年年这样，那这个企业战略肯定有困难。没有一个可连续发展的战略思路，没有一种基业长青的文化，该种企业应当淘汰。我们为何没有听说世界五百强的通用、惠普、IBM或者微软天天说他们危机四伏，难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不对吧，在IT行业冬天到来以前，首先裁人的就是这些世界五百强的企业，华为反而显得反映迟钝了。
所以，在高速发展的时机，华为应当许多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久，而不应当再把自己当成小孩，天天讲长大而忽视了活得更久的困难。企业在小的时机应当许多考虑长大的困难，在长大时候应当考虑如何壮大的困难，在壮大同期应当考虑活得更好、活得更久的困难。
当下的华为即使任然生活在刀尖锋口当中，但起码也是国际知名的高科技企业，一个在中国举足轻重的企业，这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说然而去。如何活得更久和更长，我们的建议是，华为应当愈加顾虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外，仍有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，但这并没有表明物质一定是重于精神，华为在文化的如果上除了雇员有物质需求之外，需要许多考虑雇员作为一位社会人的其它需要。这不是说华为没有考虑雇员的其它需要，恰恰相反，就华为对雇员的宿舍等福利措施来说，华为在雇员福利的投入上决不含糊，而且华为予以雇员的，也不仅仅是薪酬，在华为如此的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提升上，在社会认同上，华为并没有让雇员失望，但这一切均为环绕着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，雇员疑似除了工作依旧工作，据说华为有一个秘书，申请一时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出去。我们无法证实这个故事的真实性，但我们却可以知道，在华为的雇员不少人都面对如此的情形，为了工作只好牺牲了家庭。该种牺牲是重大的，假使不是很高的回报，相信很难让民众放弃家庭的快乐。这也产生了华为成本的居高不下，华为的利润率的确是多少，我们没有答案，但伴随电信行业的规范，华为是否维持这样高的利润却是我们所担忧的。
民众对华为的关注与赞美，其实已经超越了对企业或者说是对华为自身的范畴，许多地是从它身向上瞧到了民族产业的期望，从它身上寄托了无数中国人强国的梦想。所以，华为现象不能单纯理解成华为企业的梦想，它也是中国人的梦想。受于有了梦想，所以国人对华为关注程度渐渐提高，正如当初的海尔。但我们要切记，华为首先是一个企业，它必需依照企业运行的规律，遵守规律才可适应规律，假使我们单凭一腔热血，违背规律去适应我们的梦想，那华为或许就不能够成华为了。从这个角度说，任正非是睿智的，他深知中国文化的深义，人怕出名猪怕壮，即要利用名气为企业争取许多的利益和支持，但又维持适当的距离，不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。
企业文化不应当是宗教所提倡的无私奉献，但也绝对不是街头唯利是图的小贩。没错，企业文化是功利性的，它应当为企业发展服务，但它也是梦想性的，由于它要弥补功利性的不足。我们知道，烧香拜佛的香客，他们由于相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚，即使他们也知道佛祖也需要物质，比如捐香钱，烧香等等，但佛祖在他们心目占任然是精神的支柱，由于他们相信他所以就信任他。但假使有人去对他们说，佛祖并没有是大慈大悲之人，他们也是认钱不认人，所以要相信佛祖首先要交钱。那么我们可以想像一下，又有多少人会再相信佛祖是他们的精神支柱呢？佛祖之所以伟大，是由于他不食人间烟火，他可以为众生而牺牲自己，所以他伟大。假使佛祖都唯利是图，那他的信众连最后一点期望都破灭了。
冲突永远是存在的，困难是你是否发现冲突并转化冲突，我们断定任正非在这方面是大神。但任正非也是有局限的，人格上的局限，这一点相信绝多部分华为人包含任正非本人也不会不会认，除非你觉得任正非是神，由于除了神之外，世人没有完美的。任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响，这正好也是他最大的优点，由于他的睿智所以我们关注他。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的，这点华为并没有什么特殊之处，但作为华为，假使在这方面没有击穿的话，那面对国际一流企业的竞争，接班人或许就是华为的一同坎。我们断定在华为大量的总裁级人物上，华为肯定可以寻到一名胜任华为将来的领袖人物，但我们却不敢肯定，任正非是否寻到一名能够传承他哲学思维的接班人。有人觉得华为的接班人不是困难，我们觉得那是他对接班人涵义的不了解，假使仅仅是从能力上或品德上要求的话，这肯定不是困难，但假使从思想上要确定接班人的话，那就不是一句话可以概括的了。其实任正非的流程管理系统和职业化系统也正是想处理该种人治的困难，但正如我们上面所说的一样，任正非受于他个人历经和人生观的原因，他给华为文化打上了深深的任氏风格烙印，该种风格并没有是随便一个人就可以模仿或继承的了的。
华为的垫子
华为正处在一个核心的成长期间，已经接连数年大批招收新雇员，壮大队伍。新雇员进入华为，第一眼目睹的、处处感承受的是华为艰苦奋斗。一部分人对此感觉到不理解：华为为何要艰苦奋斗？回答这个困难涉及到其他根本的困难，那就是：华为为何能活到今天？华为将来靠什么活下去？
幸存的落后者
企业中比较复杂难管的就是工业企业，而工业企业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的成长规律，它技术更替、产业改变快速，同期又没有太多可以制衡它的自然原因。对比汽车产业的成长，受钢铁、石油资源以及道路建设的制衡，而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，致使信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就代表着消亡。要在这个产业中生存，只有持续创新和艰苦奋斗。而创新也是奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为“不幸”地进入了信息产业，又不幸学习了电子工程，伴随潮流的波逐，被迫上了不归路。创业者和继承者为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就或许出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。
华为在IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是当时的落后救了他们。落后让华为没有能力盲目地追随技术驱使的潮流。而当下西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，华为再落后就死无葬身之地了。信息产业正逐渐转变为低毛利率、范围化的传统产业。电信设备厂商已执行和将执行的兼并、整合，正是为将来应对该种考验而准备。华为相对还很弱小，面对更艰难的窘境。要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很“土”、很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才可更改自己的命运。
美国高科技企业集中地硅谷就充满了艰苦奋斗，无数硅谷人与时间赛跑，度过了很多不眠之夜，成就了硅谷的繁荣，也引领着整个电子产业的节奏。华为也是无数优秀儿女贡献了青春和热血，才形成了今天的基础。创业初期，华为的研发部从五六个开发人士开始，在没有资源、没有条件的情形下，以忘我工作、拼搏贡献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、试探产品设备……没有假日和周末，更没有白天和黑夜，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。创业初期形成的“垫子文化”记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是华为宝贵的精神财富。
华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大、很成功了。有人觉得创业期间形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一部分，可以按部就班，这是危险的。繁荣的后面，都充满危机，这个危机不是繁荣自身必然的特质，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然导致繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然失去繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来。华为务必时刻维持危机感，面对成绩维持清醒头脑，不骄不躁。
艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，任什么时候候都不能因外界的误解或质疑而动摇，更不能由于发展壮大而丢弃。
艰苦奋斗铸就华为
中国高科技企业的成长之路注定充满坎坷与荆棘。选择了这条道路的人生注定艰辛与劳碌，同期也更有价值。
华为的竞争对手是世界各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积攒，有欧元兑美元数百年至今发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和世界著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和经营经验，有覆盖世界客户的庞大的营销和服务网络。
面对如此的竞争格局，面对这样的技术及市场壁垒，没有背景的华为，也没有任何稀缺的资源，除了励精图治、放开心胸、自力更生，最多还能再加一个艰苦奋斗，别无他途。公司高层管理团队和全体雇员的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。
华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、付出、汗水和泪水。在1998年就得到了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。
2G的市场机会已经错过了，华为在3G上又展开了更大范围的研发和市场开拓，每年差不多10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，由于收不回成本，华为必须到海外寻求生存的空间……
自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的范围相差200倍之多。通过10多年的付出，2005年，华为销售收入第一次击穿了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。近期不足一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩减的差距又拉大了。华为刚指望得到一部分喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却必须开始愈加漫长的艰苦跋涉……
华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，该种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；该种不幸仍在于，面对如此的考验，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。唯一幸运的是，华为遇上了改革放开的大潮，遇上了中华民族千载难逢的成长机遇。
华为的高层领导尽管都历经过公司最初的岁月，意志上承受适当的锻炼，但都没有领导和管理大企业的历经，直迄今天依然是战战兢兢，诚惶诚恐的，由于十余年来他们每时每刻都切身感悟到做如此的大企业有多么难。多年来，唯有许多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了寻常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，历经了一次又一次失利的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人很难想象的艰苦卓绝的付出和毅力，才带领华为走到今天。
18年来，华为的高级干部差不多都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理困难。当下，由于世界化后的时差困难，华为总是夜里开会。
为了能团结广大雇员一起奋斗，公司创业者和高层领导持续地主动稀释自己的股票，以激励许多的人才加入。华为高层领导用自己生命的那缕微光，在茫茫黑暗中，带领并激励着所有华为人艰难地前进。
中国是世界上最大的新兴市场，所以，世界巨头都云集中国。华为创立之初，就在自己家门口碰到了世界最激烈的竞争，必须在市场的狭缝中求生存；当华为迈出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为仍有一线机会。为了抓住这最后的可能，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，依旧在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以目睹华为人奋斗的身影。华为雇员在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8日，为服务客户无怨无悔；有的雇员在国外遭歹徒攻击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的雇员在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……
18年的历程，10年的国际化，伴伴随汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，华为一步步艰难地走过来了。面对将来的漫漫征途，华为人肯定还要坚定地走下去。
虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由
1990年代初，在资金技术等各方面条件都匮乏的情形下，华为咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，着重击穿，终于拿出了自己研制的第一台通讯设备——数字程控交换机。1994年，华为首次参与北京国际通讯展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠华为自己”这句话非常地与众不同，但对华为雇员来讲，这正是当时的真实写照。
即使设备出来了，但业界知道华为的人依然很少，了解华为的人更少。当时有一个场景，一直深深地印在老华为人的脑海：在北京寒冬的夜晚，华为的销售人士等待了8个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：“我是华为的……”客户就被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，华为的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。
受于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了，友商看不足华为该种坚持不懈的艰苦和辛劳，造成了一部分误会和曲解，不能理解华为怎么会有如此的进步。依旧当时一名了解实情的官员出来看了句公道话：“华为的市场人士一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在民众脑海里的华为销售和服务人士的形象是：背着华为的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上持续地跋涉……18年来，特别是1990年代初中期和海外市场拓展期间，华为始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了客户！无论国内依旧海外，客户让华为有了今天的一部分市场。本着一份感激之情和一颗感恩之心，华为永远均为以宗教般的虔诚对待客户，这已经形成了华为奋斗文化中的重要构成部分。
进入海外市场，华为的差异化优势首要是满足客户需求比较快。比如泰国AIS，华为由于比友商项目实行周期快3倍，才得到了服务AIS的可能。所以，海外合同要么交付要求比较急，要么需求特殊，需定制开发，研发、提供链等只有赶时间、抢进程，全力以赴才可抓住市场机会。
在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘了10年，从得到第一单38美金的合同起，集腋成裘，到2005年销售额6亿美元，形成华为重要的市场。在要求严格的欧洲市场，历经3年的认证，华为终于通过了BT的考试，形成BT重要合作伙伴；为得到中东某电信经营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，华为人冒着室外60℃的高温进入现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经历2年多的坚持不懈，终于开通了华为世界第一个3G商用局……
没有客户的支持、信任和阻力，就没有华为的今天。客户对华为的信任，是依靠华为持续地艰苦奋斗得来的。当下华为的客户亦在持续地进步，来自客户需求的阻力越来越大，华为没有理由停下来歇一歇。
不让雷锋吃亏
拼搏的路尽管艰苦，但苦中有乐，乐在其中。当复杂的3G网络芯片一次投片成功时，当新机器接通，机器上的信号灯如繁星般闪烁时，当华为人翻山越岭，克服高原缺氧，为西藏最后一个县墨脱县达到了电话，藏族同胞载歌载舞，献上洁白的哈达时，华为人为之欢呼雀跃。创造的欢乐抚平了岁月在华为人额头上刻下的皱纹：华为使最封闭的山村一步跨入了现代文明世界，使世代穷苦的村民借助现代通信手段更改了自己的命运。即使是华为人为某个非洲国家安装通信网络设备而长途颠簸，顶着赤道的烈日，走戈壁，穿沙漠，但该种历经未必不是一种值得津津乐道的人生体验。
一代一代的华为人，他们是敬业的，又是乐观往上的，该种乐观不仅表当下工作生活上，还表当下对待问题和阻力上。是什么支撑着他们？正如一名雇员所说：“是由于心中有爱。这个爱，不仅表当下对客户、同事和家人的关爱、真诚上，也表当下对祖国、对公司的热爱与忠诚上。”
奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来，华为秉承“不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价予以激励回报。公司视雇员为宝贵的财富，尽力为雇员供应好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为雇员供应业界有竞争力的薪酬，雇员的回报基于职位责任的绩效贡献。
创业之初，华为根本没有资金，是创业者们把自己的薪资、奖金投入到公司，每个人只拿很微薄的报酬，绝多部分干部、雇员长年租住农民房。正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最问题的岁月，支撑起了华为的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入买入了公司的内部虚拟股，到今天得到了一部分投资收益，这是对他们以往奉献的回报。没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为不或许生存下来。更重要的是，他们奠定与传承了华为优秀的奋斗和奉献文化。
为了适应将来的成长，华为正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创产生功的干部雇员队伍。华为将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪资制度改革，实施基于职位责任和贡献的报酬体系，为许多新人的成长创造空间。任何雇员，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层雇员，只有维持不懈怠的状态，华为才可活着迈向明日。
华为的牵绊与将来
一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，是很难长久生存的。华为当下的成就，让一部分华为人沾染了骄娇二气，开始乐于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较。这会会牵绊住华为前行的脚步。华为要许多地寻求那些志同道合、愿意与华为一起艰苦奋斗的雇员加入。
华为要勤奋，但也要巧干。这就是要通过坚持不懈地管理改进和能力提高，提升华为的工作效率和人均效益。这些年来，公司一直在流程、组织、IT建设等方面连续地变革和优化，付出助推管理改进。但与西方友商对比，在世界化管理体系的成熟度上，在管理者本身经验和能力上，华为依然有着显著的差距。华为从青纱帐里出来，还来差于取下头上包着的白毛巾，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮，一下子就掉进了海外工程的一部分大窟窿里……华为还无法做到把事情一次做正确，很多事情来差于系统思考就被逼匆匆起步。
管理效率的低下，也产生了华为阻力大、负荷重的困难。面对国际化的残酷竞争，华为务必提高对将来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上逆转华为作为行业的后进入者所面对的被动挨打局势；华为务必提高对客户需求理解的精准性，提升打中靶心的成就率，降低无谓的消耗；华为还要增强前端需求的管理，理性允诺，为后端交付争取到宝贵的作业时间，降低不必要的急行军；华为要提高在策划、技术、交付等各方面的基础积攒，提高面对迅速多变的市场的预案度和响应效率。
2005年春节晚会上，《千手观音》给了华为人很大震撼。那些完全听不足声音，也许一生都不晓得什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情形下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。
华为数万名雇员，正同她们一样，历经千辛万苦，才获得今天的一块进步。但华为人始终觉得他们还没有成功，华为的国际市场刚刚有了起色，所面对的外部环境比以往更严峻。世界胜过10亿用户运用华为的产品和服务，华为已经进入了100多个国家，海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻改变，产业和市场风云变幻，刚刚积攒的一部分技术和经验又一次面对自我否定。在这历史核心时刻，华为决不能分心，不能动摇，不能由于临时的挫折、外界的质疑，动摇甚至背弃自己的根本，否则，华为将自毁长城，全体雇员18年的辛勤劳动就会被付之东流。
注解华为国际化
可以用“异常艰难”来概括华为8年的国际化历程，“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、渐渐有胜”，但依稀之间，已经目睹了一丝期望的曙光。
2003年，华为的海外销售额高达10亿美元，已经占到其整体销售额的差不多1/3。作为中国电信设备提供商的龙头企业，从完全面向国内市场，发展到以国际市场作为其业务上涨的着重，该种历史性的转折，对很多期望形成国际级企业的中国公司来说，无疑有着很强的借鉴意义。
国际化，无法绕过的关口
中国加入WTO以后，国际化更加形成中国企业发展进度中无法绕过的关口。而华为提早将国际化作为本身发展的着重，仍有其余原因的考虑。从华为所处的电信设备市场来说，进入21世纪之后，尽管移动通信与宽带网络市场仍有比较迅速的上涨，但中国的电信设备市场的总的发展速度已显著减缓，中国电信经营商固定资产的投资，从1996年到2000年24.9%的年平均上涨率，迅速下滑到2000年到2002年的2.1%的年平均上涨率（资料来源：CCIC），华为、上海贝尔（阿尔卡特控股以前）、中兴三家公司作为中国国内的首要设备提供商，占领了传统电信设备市场的一半以上。尤其是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等的国内市场份额都已逾过30%。但大家都已清楚地认识到，伴随市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的上涨已经变得异常问题，所以，电信设备市场的龙头厂家，务必在战略上作出调整，以保持本身的连续发展。
三家公司都开始加大新产品的开发强度，但真正的差异依旧在战略发展路径上。2001年7月，阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股上海贝尔，使一家国有控股的合资企业变成了一家国际大型跨国公司的控股企业。阿尔卡特可以整合其在国内林林总总体合资企业，快速扩大在中国市场的地位与影响，并得到其世界战略布局中在亚太地区重要的制造/营销/研发基地。
中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法??国内国际双线发展，仍以国内市场为主。在产品策略方面，中兴着重与日本、韩国企业执行OEM/ODM方式合作，这既能充分利用其已有的遍布全国的营销与服务网络，迅速推出产品以得到收入上涨，又能弥补其在研发实力上与华为存在的差距，以其差异化的竞争策略，逐渐达到由跟随向超越的质变。这也应验了一个企业界广泛承认的道理，没有一家企业甘做一辈子的“老二”，不是不想做老大，导致机会不足而已。
中兴海外市场的成长重心汇聚在低收入国家市场，如亚洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亚、刚果等国家。据中兴内部人员表露，2002年中兴国际市场的销售额为2亿美元，2003年的销售额约5亿美元，为华为国际市场销售额的一半。这与中兴在国内市场与华为销售差距的迅速缩减形成显著的对比。
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚获得适当的市场地位的时机，任正非就预感觉到将来中国市场竞争的惨烈和迈出国门参与国际市场的意义。这一年，华为首次在北京参与国际通信展，1996年开始迈出国门开拓国际市场。
农村包围城市，最后夺取城市
华为国际市场开拓，依旧沿用国内市场所采取的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，供应以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品对比，除价格优势外，可以比较灵活的供应新的电信业务生成环境，进而帮助和记电信在同香港电信的竞争中获得差异化优势。这次合作中华为获得了国际市场运转的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务愈加靠近国际标准。
随后，华为开始考虑低收入国家的市场开拓，着重是市场范围相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司（贝托－华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额胜过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额胜过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备提供商的前列。南美市场的开拓并没有顺遂，1997年就在巴西建立了合资企业，但受于南美地区经济环境的连续恶化以及北美电信巨头长期形成的平稳市场地位，一直到2003年，华为在南美地区的销售额还不足1亿美元。
2000年之后，华为开始在其余地区全面拓展，包含泰国、新加坡、马来西亚等东南早盘场，以及中东、非洲等区域市场。尤其是在华人比较集中的泰国市场，华为接连得到较大的移动智能网订单。另外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也获得了不错的销售业绩。
此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，预计2004年可以高达5000万美元的范围。就北美市场来说，它既是世界最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品迄今仍很难打入。
为配合市场国际化的进度，华为亦在持续推动产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，当前已有700人的范围，快速提高了自己的软件开发水平，形成了国内唯一一家高达CMM 5级认证的企业。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些技术前沿的触角，将国际先进的人才、技术以各种形式引入，为华为总部的产品开发供应支持与服务。
处理企业国际化的深层次困难
华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，导致其表象困难，而要形成真正的国际化企业，仍需要愈加深层次的助推力量。其中管理水平的国际化和资本运转的国际化，是华为达到国际化的重要举措。
1、管理水平与国际接轨
任正非觉得，职业化管理和国际化的人才，是形成世界一流企业的必要条件。华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐渐建立起了以岗位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使雇员的职业化素质得到了显著增强。
紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在IBM的帮助下起步了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成提供链）为核心的业务流程变革。
在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从2003年开始，华为又执行组织机构的巨大调整，将以往集权化的公司组织向产品线/准事业部制更改，以化小利润中心的模式，加速决策速度，适应迅速改变的市场，加强“以小搏大”的差异化竞争优势。
2、筹备国外上市
华为从2001年开始考虑以定向私募的方式，邀请若干家国际知名企业形成其少数股东，并计划在私募完成后国外上市。华为的私募与TCL私募的目的相似，期望透过资本所形成紧密合作的纽带，借国际一流公司的实力，帮助自己尽早达到国际化的梦想。2001年，华为将其非核心业务华为电气卖出给美国的爱默生公司，除了得到60亿元人民币的收入外，也是为将来更大范围的国际化资本运转所做的试图和铺垫。
这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为将来国际化发展导致很多的制约。首先是透明度困难，受于华为不是上市公司，不需要履行信息披露的义务，前些年内部又比较刻意地封锁一部分消息，产生了外界对于华为的种种猜测，这些给华为谋求与国际公司的普遍合作制造了阻碍。
华为国际化的四道关
尽管华为在国际市场开拓方面获得了比较大的进度，但与期望目标还存在着很大的差距，2002年，华为的国际市场销售额约为5.5亿美元，占总的销售额的21%，但受于居高不下的营销费用，其净利润水平非常低，同期，伴随国内市场销售收入的降低，华为的整体销售额，从2000年的220亿元，2001年的255亿元，到2002年的220亿元，基本处在稳定状态，而净利润却从2000年的58亿元，2001年的28亿元，下滑到了2002年的9亿元。自此看来，华为期望通过国际市场的开拓，达到其连续上涨的目标还远没有达到。
总体来看，可以用“异常艰难”来概括华为8年的国际化历程。正如任正非总裁在1997年引用先人的话所说的，是“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、渐渐有胜”。究其根本，首要存在下方困难：
1、国内国际市场二线作战的资源配置困难
为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐渐将公司营销系统的精兵强将相继抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导，也都由原来负责国内市场的华给市场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大的国内市场部的力量承受了严重影响，很多办事处主任，均为1998年之后进入公司的年轻雇员，经验上仍有欠缺，这致使华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距渐渐缩减。
此外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了对该市场范围与周期的战略性分析失误相关之外，还与小灵通导致面向国内市场，与华为的国际化战略不相匹配相关。这却给了中兴和UT斯达康一个进入“无竞争领域”的千载难逢的可能。让他们在这个领域快速做大，并加大对3G的投入，缩减了与华为在3G领域的差距。
2、国际品牌的建立
中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限，一个低收入国家的品牌，越是运营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运转、核心技术，依旧人才储备，在国际化环境中差不多很难称其为优势。
华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌执行销售，但当时首要依旧采取的自有品牌方式。经历几年的探索后发现，即便在低收入国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧元兑美元等发达国家市场，自有品牌建立