供应链风险

简介

国内对提供链风险的研究始于20世纪末21世纪初，赵红、吕芳从合作的角度出发，将提供链的风险分为关系风险和绩效风险。他们觉得，关系风险首要指提供链企业间缺乏必要的沟通产生相互信任的缺乏而造成的风险，绩效风险则指与合作情形无关的所有能够致使提供链整体失利或损失增长的危险。马士华将提供链风险分为内生风险和外生风险两大类，他觉得内生风险造成于道德风险、信息扭曲和个体理性，而外生风险首要来因为政治、经济、法律和技术等方面。丁伟东觉得提供链风险是种潜在的威胁，“它会利用提供链系统的脆弱性，对提供链系统产生损坏，给上下游企业以及整个提供链导致损害和损失”。

归纳以向上瞧法，基本含义如下：

1)提供链风险的来源是各种未知性原因的存在；

2)受于提供链网络上的企业之间是相互依靠的，任何一个企业显现困难都有机会波及和影响其余企业，影响整个提供链的正常运转，甚至致使提供链的破裂和失利。提供链风险造成原因

提供链内生风险

1)道德风险。道德风险是指受于信息的不对称，提供链合约的一方从另一方那儿得到余下的收益，使合约破裂，致使提供链的危机。在整个提供链管理环境中，委托人往往比代理人处在一个更不利的位置，代理企业往往会通过增长信息的不对称，从委托合作伙伴那儿得到最大的收益。如提供商受于本身生产量力上的局限或是为了追求本身利益的最大化而不择手段，偷工减料、以次充好，所供应的物资达不足采购合同的要求给采购导致风险。

2)信息传递风险。受于每个企业均为独立运营和管理的经济实体，提供链实质上是一种松散的企业联盟，当提供链范围日益扩大，结构日趋繁复时，提供链上发生信息错误的可能也跟随增多。信息传递推迟将致使上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上显现冲突，不能真正满足市场的需要。同期会造成牛鞭效应，致使过量的库存。

3)生产组织与采购风险。现代企业生产组织强调集成、效率，如此或许致使生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上显现困难，很容易致使整个生产过程的停顿。

4)分销商的选择造成的风险。分销商是市场的直接面对者，要充分实行有效的提供链管理，务必做好分销商的选择工作。在提供链中，假使分销商选择不当，会直接致使核心企业市场竞争的失利，也会致使提供链凝聚力的涣散，进而致使提供链的解体。

5)物流运转风险。物流活动是提供链管理的纽带。提供链要加速资金流转速度，达到即时化生产和柔性化制造，离不开高效运转的物流系统。这就需要提供链各成员之间采取联合计划，达到信息共享与存货统一管理。但在事实运行中是很难做到这一点的，致使在原恐供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中或许显现衔接失误，这些衔接失误都或许致使提供链物流不畅通而造成风险。比如，运输阻碍使原材料和产品不能及时提供，产生上游企业在允诺的提早期内无法交货，致使下游企业的生产和销售承受不利影响。

6)企业文化差异造成的风险。提供链一般由多家成员企业组成，这些不同的企业在运营理念、文化制度、雇员职业素养和核心价值观等方面必然会存在适当的差异。进而致使对相同困难的不同观点，采取不统一的工作方法，最后输出不同的结果，产生提供链的混乱。

提供链外来风险

1)市场需求未知性风险。提供链的运转是以市场需求为导向的，提供链中的生产、运输、供给和销售等都建立在对需求精准预期的基础之上。市场竞争的激化，大暴涨强了消费者需求偏好的未知性，使精准预期的难度加大，很容易增长整个提供链的运营风险。假使不能得到正确的市场信息，提供链无法反应出持续改变的市场趋势和顾客偏好。一条提供链也会受于不能依据新的需求更改产品和提供物，而不能进入一个新的细分市场。最后，市场机会也会受于不能满足顾客迅速交货的需要而丧失。

2)经济周期风险。市场经济的运行轨迹具有显著的周期性，繁荣和衰退交替显现，该种宏观经济的周期性改变，使提供链的运营风险加大。在经济繁荣期间，提供链在市场需求持续回暖的刺激下，会增长固定资产投资，执行扩大再生产，增长存货、补充人力，相应地增长了现金流出量。而在经济衰退期间，提供链销售额下滑，现金流入量降低，而未完成的固定资产投资依然需要大批资金的继续投入。此时市场筹资环境不理想，筹资成本加大。该种资金流动性差的情况就放大了提供链的运营风险

3)政策风险。当国家经济政策发生改变时，往往将对提供链的资金筹集、投资及其余运营管理活动造成极大影响，使提供链的运营风险增长。比如，当产业结构调整时，国家往往会出台一连串的产业结构调整政策和措施，对一部分产业的激励，给提供链投资指明了方向;对另一部分产业的制约，使提供链原有的投资面对着遭受损失的风险，提供链需要筹集大批的资金执行产业调整。

4)法律风险。提供链面对的法律环境的改变也会诱发提供链运营风险。每个国家的法律都有一个渐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等未知性，有机会对提供链运作造成负面效应。

5)无意中灾祸风险。首要表当下地震、火灾、政治的动荡、意想不到的战争等等，全将引起非常规性的损坏，影响到提供链的某个节点企业，进而影响到整个提供链的平稳，使提供链中企业资金运动过程遇阻或中止，使生产运营过程遭受损失，既定的运营目标、财务目标无法达到等。提供链风险具有的特点

提供链风险具有牛鞭效应

在提供链中各节点企业之间信息相对封闭，产生链上企业对需求信息的曲解会沿着下游往上游逐级增大的现象显现，即所谓“牛鞭效应”。实践中，提供链生产源头和终点需求之间总会存在时间上的推迟，该种推迟致使反馈误解。受于提供链上的企业多根据比邻企业的需求执行决策，而并没有探求其余成员信息，产生该种曲解从一点微小差异最终传递到源头时显现不可思议的增大。提供链越长，中间非价值生产过程越多，牛鞭效应越严重，提供链效率越低下。

提供链风险具有传递性

受于提供链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，所以风险原因可以通过提供链流程在各个企业间传递和累积，并明显影响整个提供链的风险水平。所以，对提供链风险的传递和控制是提供链风险管理的核心之一。依据提供链的时间顺序和运转流程，各节点的工作形成了串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既或许由一个企业完成也或许由多个企业共同完成。提供链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。受于各节点均存在风险，则提供链整体风险由各节点风险传递而成。通过风险传递算法可以对提供链风险短板单元加以识别，在此基础上执行风险调整、优化，执行风险控制。比如可对短板节点的资源分配给予调整。

提供链风险具有互动博弈与合作性

提供链内部风险首要来自构成提供链系统各环节之间的关系，它由各环节之间潜在的互动博弈与合作产生。提供链中各成员企业作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，相互之间由于信息不完全、不对称，又缺乏有效监督机制，所以为了争夺系统资源，追求本身利益最大化而展开激烈博弈。同期，在部分信息公开，资源共享基础上，又存在一定程度的合作。提供链风险评估

提供链的风险执行评估其步骤如下：

(1)调查表格设计与调查

首先将提供链的内外部指标确定为调查表格中的一级指标。二级指标有系统风险、管理风险、信息风险、合作风险、自然环境风险与市场环境风险等。在二级指标的基础之上又可细分出大量的易得到报告的三级指标，如：管理原因可分为采购价格过高、提供商选择不当、采购品质量不合格、客户关系管理能力差、库存控制不严格等；信息风险可分为合作伙伴扭曲信息、IT系统和软件选择不当、信息共享水平低等；合作风险可为合作伙伴的自利举动、合作伙伴间不胜任、合作伙伴间利益分配不均等；自然环境风险包含发生自然灾害与疾病、公用事业供应不足、行业制约及产业政策制约等；市场环境风险可分为需求大程度波动、客户财务情况不好等。由以上确定的指标设计调查表格，依据抽样调查原则，对各行各业提供链企业执行问卷调查，对收集到的报告执行预处理，使之规范化、标准化。然后在预处理的基础上再执行报告挖掘以确定重要报告间的潜在联系，自动发现奇异值，归纳出特质指标，并对其执行归纳、分析和过滤，进而确定影响企业提供链风险识别的初级指标体系。

(2)企业提供链风险识别指标体系的构建

把所确定的初级指标体系中的指标先执行简单的定性分类，使每一类指标都大约反应企业提供链风险的某个方面，再以此为基础对每一类指标执行主成分分析，以选出的主成分作为新的分析变量，以各企业在各个主成分上的得分作为新的分析报告又执行因子分析。通过因子分析，找出影响企业提供链风险的几个首要原因(因子)，并以此作为构建企业提供链风险最终评价指标体系的根据。接下去，计算出各企业在每个因子上的得分，作为分析企业在提供链风险某个方面强弱的标准，再以每个因子的贡献率作为权数，得到加权因子得分和，便可作为评价整个企业提供链风险强弱的标准。

(3)企业提供链风险评估模型的构建

首先，对统计分析中确定的不同原因研究影响提供链企业风险的方式、规模和程度，按有关程度大小对各原因执行过滤，将过滤出的最首要几个原因作为评估模型的组成要素，依据报告挖掘过程中确定的各种报告之间的潜在联系，确定评估模型的结构和各个要素在模型中的地位与相互关系。利用多元统计分析方法，依据不同行业的特点，确定该模型各个要素取值的有效规模、试探标准和适用场合。然后在各种不同类型的企业中随机抽取充足大的样本，运用这些样本企业的报告对构造的模型执行试探，依据试探的结果对模型作出必要的修正。最后就可以通过模型动态地对提供链企业风险执行动态地测定，以利于企业实行有效的风险管理。提供链风险管理的程序

分为四个阶段

（１）风险识别：对企业或提供链面对的潜在各种风险执行归类分析，进而加以认识和辨别。

（２）风险衡量：运用定量分析法对特定风险发生的机会性和损失规模及程度执行预期与度量。

（３）风险控制：依据风险管理目标，选择恰当风险管理工具，优化组合，规避、转移、减弱风险。

（４）风险管理实行与评价：协调配合运用各种风险管理工具，持续反馈、检查、调整、修正，使之更靠近目标。提供链风险防范对策

(1)增强节点企业的风险管理

提供链从采购、生产到销售过程是由多个节点企业共同参与而形成的串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既或许由一个企业完成，也或许由多个企业共同完成。提供链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。受于提供链整体风险是由各节点风险传递而成。所以，通过对节点企业风险的识别与分析，执行风险调整和优化，将大大增强整个提供链的风险控制。

(2)建立应急处理机制

提供链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一部分突发事件。所以，务必建立相应的预警系统与应急系统。提供链管理中，对突发事件的发生要有充分的预案。对于一部分偶发但损坏性大的事件，可预先制订应变措施，策划应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组。同期，要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离一般水准并胜过某一“临界值”时，发出预警信号。在预警系统作出警示后，应急系统及时对紧急、突发的事件执行应急处理，以避免给提供链企业之间导致严重后果。

(3)增强信息交流与共享

提升信息沟通效率。

信息技术的应用能增强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前障碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”。提供链企业之间应当通过建立多种信息传递途径，增强信息交流和沟通，增长提供链透明度，加大信息共享程度来清除信息扭曲，比如共享相关预期需求、订单、生产计划等信息，进而减弱未知性、减弱风险。一般来看，企业上下游间的信息有先进的通讯方式，及时的反馈机制，规范化的处理流程，提供链风险就小，反之就大。

(4)增强对提供链企业的激励

受于当前我国企业的社会诚信机制很不完善，提供链企业间显现道德风险是很难避免的。要防止败德举动的显现，就应当尽或许清除对信息不对称性，积极采取适当的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德举动获取更大的利益，来清除对方的败德风险。

(5)优化合作伙伴选择

提供链合作伙伴选择是提供链风险管理的重要一环。一面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。合作伙伴应将提供链看成一个整体，并非是由采购、生产、分销、销售组成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终实施对整条提供链的战略决策，提供链才可真正发挥成本优势，占领市场份额。

选择合作伙伴须考察其综合素质，如合作伙伴所拥有的核心资源与地理位置、运营业绩、R&D、现场管理、质量体系、成本控制、用户满意度等，同期要求合作伙伴具有不错的商业信誉和信用水平。要注意识别合作伙伴加盟提供链的动机和发生投机举动的机会性，可通过设立一个进人提供链的最低信用度，让那些好于最低信用度的企业形成提供链的真正伙伴，最大限度地将具有潜在危险者消除在提供链系统之外。

受于提供链战略联盟是建立在合同(或协议)基础之上的组织形式，单纯依靠合同规避风险依然不够，提供链企业之间需加深基于合作利益有效分配的信任激励，一面要保证提供链总收益分配中伙伴间的利益共享，即各成员间都“有利可图”。另一面务必通过策划严格的标准和要求，约束各厂商的举动，恩威并施、双管齐下的激励措施必将大大减弱提供链面对的道德风险，增进伙伴间的感情联系与合作信任，巩固战略合作伙伴关系。

(6)重视柔性化设计，维持提供链的弹性

提供链合作中存在需求和提供方面的未知性，这是客观存在的规律。提供链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相供应柔性，可以部分清除外界环境未知性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是清除由外界环境未知性引起的变动原因的一种重要手段。此外，当今提供链管理强调JIT方法，降低库存以减弱成本，该种运转模式一旦遇到突发事件或需求有较大波动时就会显得缺乏弹性。变色龙活的时间很长，是由于它应变的能力。所以在注重效率的同期仍应维持提供链适度弹性。

(7)建立战略合作伙伴关系

提供链企业要达到预期的战略目标，客观上要求提供链企业执行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局势。所以，与提供链中的其余成员企业建立紧密的合作伙伴关系，形成提供链成功运转、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求提供链的成员增强信任；其次，应当增强成员间信息的交流与共享；第三，建立正式的合作机制，在提供链成员间达到利益分享和风险分担。第四，增强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作立场和举动。

除了选择好的合作企业外，选择流通的产品也是一条重要的渠道。亿博物流咨询提供链专家宋文远分析，提供链最有威力的是有范围的流通产品，在提供链中会表明优势。矿泉水就是流通的产品，大家都可以喝，风险相对较小。而假使我提供的物品不是矿泉水而是治癌的药，那就不是流通的产品，而是是专业性产品，风险就很高。”

(8)增强提供链文化建设

打造共同的价值观。

不错的提供链文化将能在系统内形成一股强大的凝聚力，加强成员企业之间的团结协作，降低不必要的冲突矛盾，进而降低内耗，而且形成一种相互信任、相互尊重、共同创造、共同发展、共享成果的双赢关系；致使提供链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准，进而保持提供链的平稳与发展。

(9)增强采购管理，优化物流配送

企业产品生产是以采购为前提的，采购既是企业内部提供链的开始，又是企业与企业之间提供链的桥梁，对于企业减弱成本，提升运转效率，加强竞争力有其重要作用。采购环境的复杂多变与采购管理系统功能的弱化是采购风险形成的缘由，采购风险的防范应从提供途径或提供商的选择与加深采购制度控制两方面人手。大型企业集团物资采购市场大，涉及设备、钢材、木材、塘材、土产材料、工器具、化工原料等多个行业和领域，招标或比价采购促使成百上千家提供商前来竞争，为保证质优价廉物资的及时提供和牢靠服务，一面要实施提供商准入制，设定提供商准入的资格和条件，拒质量差、资信低、服务不足位的提供商于门外。另一面要建立提供商资信考评信息库，对提供商基本情形、产品质量、价格、交货及时性、售后服务等实施动态追踪考核，并借助优胜劣汰机制，使企业集团始终拥有一支最佳组合的提供商队伍，为集团企业各种物资的牢靠提供供应保障。加深采购制度控制应从增强采购队伍建设、严格采购程序、实行有效监管等方面推动。

提供链上采取多头提供商的柔性提供机制，可以有效防范单一提供商结构下途径遇阻，即可影响整条提供链常运行的供货风险。为此，企业对核心物资材料的提供须选择来自不同地域的两个以上提供商供应，并对每个提供商的供货执行追踪评估，以保证物资提供安全平稳。物流配送是提供链营运中的重要环节，依靠专业强劲的第三方物流，企业可专注核心业务，优化运营流程，减弱经营成本，分散并加强抵御物流配送风险的能力。

(10)与提供链上下游共同策划风险防范计划

提供链是一个多节点企业共同加盟串并相连的复杂系统，链上任何一个环节显现困难全将波及和影响到整条提供链。为此，集团企业务必与提供链上下游共同策划风险防范计划，建立起操作简便、灵敏有效的风险防范机制，借助产品质量、合同履约、库存周转、客户满意度等监控指标，执行提供链风险的识别、评估与预警，以高达及时预防、控制和转移风险，保证整条提供链接连、稳定、有效地运行，达到利益共享、风险共担。《提供链风险》专著

基本信息

作者：（英）布林德利著，刘秉镰等译

出版社：南开大学出版社

出版时间： 2009-10-1

开本：大32开

ISBN ： 9787310032860

定价：￥23.00

内容简介

本书是由国际风险和提供链研究网络（ISCRIM）创建人克莱尔·布林德利（Clare Brindley）博士主编，是美国密西根州立大学Steve A.Melnyk教授等共计十四名专家学者合著的成果。本书内容共分十二章，从理论到实践应用，从概念、定义、模型分析、框架建立，到建筑业、危险品等行业的应用分析，本书的各章在国际最新文献研究的基础上归纳并创新性地研究了提供链风险困难。

本书适合于物流、营销、管理等专业的高年级本科生和研究生学习运用，也适用于有关专业的教师、研究人士阅读和参考，同期，对于物流界的政府人士和企业人士也具有较高的学习和借鉴价值。

本书的翻译，会对我国有关研究的深化和该领域在实业界的迅速发展，起到适当的促进作用。