梅奥的人际关系理论

古典管理理论的困惑

古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的成长作出了卓越的贡献，并对管理实践造成深刻影响，但是他们共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的原因和作用以充足重视。他们的理论是基于如此一种如果，即社将是由一群群无组织的个人所构成的；他们在思想上、行动上主张得到个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于该种认识，员工被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从20年代美国推行科学管理的实践来说，泰勒制在使生产率大程度提升的同期，也使员工的劳动变得异常紧俏、单调和劳累，因此引起了员工的强烈不满，并致使员工的怠工、罢工以及劳资关系日益紧俏等事件的显现；另一面，伴随经济的成长和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的员工渐渐占领了主导地位，体力劳动也渐渐让位于脑力劳动，也致使西方的资产阶级感觉到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制员工以高达提升生产率和利润的目的。这致使对新的管理思想，管理理论和管理方法的谋求和探索形成必要。人际关系学说的诞生

就在此时，人的积极性对提升劳动生产率的影响和作用渐渐在生产实践中表明出来，并引起了很多企业管理学者和实业家的重视，但是对其执行专门的、系统的研究，从而形成一种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续执行的著名的霍桑试验。

梅奥（George Elton Meyao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国举动科学家，人际关系理论的创立者，美国艺术与科学院院士，执行了著名的霍桑试验，首要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》在美国西方电器公司霍桑工厂执行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的举动研究的序幕。

霍桑试验的初衷是尝试通过改观工作条件与环境等外在原因，寻到提升劳动生产率的渠道，从1924年到1932年，先后执行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配员工小组试验、大范围访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改观依旧取消改观，试验组和非试验组的产能都在持续上升；在试验计件薪资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，多部分员工故意制约自已的产能，否则就会承受小组的冷遇和排斥，奖励性薪资仍未象传统的管理理论觉得的那样使员工最大限度的提升生产效率；而在历时两年的大范围的访谈试验中，职工受于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，进而立场有所更改，生产率相应的得到了提升。

对该种“传统如果与所观察到的举动之间神秘的不吻合合”，梅奥作出了如下解释：

1．影响生产效率的根本原因不是工作条件，而是员工本身。参与试验的员工意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因此怀有归属感，该种意识助长了员工的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是该种人的原因致使了劳动生产率的提升。

2．在决定员工工作效率原因中，员工为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性薪资有更为重要的作用。人际关系学说

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的如果，显示了员工不是被动的，孤立的个体，他们的举动不仅仅受薪资的刺激，影响生产效率的最重要原因不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的看法。 1、员工是”社会人”并非是“经济人”

梅奥觉得，民众的举动并没有单纯出自追求金钱的动机，仍有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。所以，不能单纯从技术和物质条件着眼，而务必首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

2、企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了达到企业目标而清晰规定各成员相互关系和职责规模的正式组织之外，还存在着非正式组织。该种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人士的干涉所产生的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、举动准则和道德规范等。

梅奥表示，非正式组织与正式组织有巨大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其举动规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其举动规范。假使管理人士导致依据效率逻辑来管理，而忽视员工的感情逻辑，必然会引起矛盾，影响企业生产率的提升和目标的达到。所以，管理当局务必重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间维持平衡，以便管理人士与员工之间能够充分协作。

3、新的领导能力在于提升员工的满意度

在决定劳动生产率的诸原因中，置于首位的原因是员工的满意度，而生产条件、薪资报酬导致第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，进而造成效率就越高。高的满意度来因为员工个人需求的有效满足，不仅包含物质需求，还包含精神需求。人际关系学说的实践思索

霍桑试验对古典管理理论执行了大胆的击穿，首次把管理研究的着重从工作上和从物的原因上转到人的原因上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代举动科学的成长奠定了基础，而且对管理实践造成了深远的影响。 1、人才是企业发展的活力之源

人、财、物是企业运营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的原因。即使有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的精准而全力的投入，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。特别是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一渠道。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有机会在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才可。“只有满意的雇员才是有生产力的雇员”，富裕生产力的雇员才是企业真正的人才，才是企业发展的活力之源。所以，企业的管理者既要解决到令股东满意、顾客满意，更要解决到令雇员满意。针对不同的雇员，不同层次的需求分别对待。要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要有更深层次的社会需求的满足，即承受尊重，承受重视，能够体现自我的存在价值。比如，在管理过程中为了满足雇员的社会需求，可以增强雇员参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增长他们对企业的关注，增长其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的运营目标完美地统一起来，进而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。

对于问题重重、举步维艰的中国国有企业来看，尊重人才尤为重要。要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源。由于只有有“活”的人才可激活“死”的资产，这是企业迈出窘境的唯一出路。雇员不是企业的包袱，是企业自救的中坚。只有尊重他们，才可使他们发挥创造力，与企业同呼吸、共命运，共同渡过难关。

2、有效沟通是管理中的艺术方法

管理是讲究艺术的，对人的管理更是这样。新一代的管理者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以解析到雇员的需求，更可以改观上下级之间的关系，进而使雇员愈加自愿地付出工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会觉得倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的看法，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性的思维，如此不仅可以是使雇员加强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的雇员予以恰当的称赞，会让雇员加强自信心和使命感，进而付出创造更佳的业绩。采取“与人为善”的管理方式，不只有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提升雇员的满意度，使其能继续坚持不懈地为达到企业目标而付出。

3、企业文化——谋求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效渠道

发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，也应对此有所重视。雇员不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的举动很大程度上是承受集体中其余个体的影响。怎样清除非正式组织施加于雇员身上的负面影响也是当代管理者务必正视的一个困难。只有个人、集体、企业三方的利益维持均衡时，才可最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极往上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增长企业凝聚力最有效的渠道。

总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最亮眼的明珠。最大限度地开发人力资源将形成现代企业前进的主旋律，“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式才会为企业创造美好灿烂的明日。

梅奥等人开启的人际关系理论的重要贡献首要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提升雇员的满意度。仅就霍桑效应来说，就有很大的实用性，如承包制试点时，受注意了，一路开绿灯，一推广，虽有些成绩，但也是不宣而败。试点——推广模式值得再思考。另一面，作为第一要素的人在管理方面的回归自然也是梅奥等人的巨大贡献。国有企业吸引不足第一流的人才，必然是其积重难返的重要原因之一。诚然，梅奥等人的人际关系理论，也可称为组织举动学的先驱，也存在着缺陷——过于强调人。管理的成就，甚至人生的成就，均在于“过犹差于”。