吉尔伯特定律
民众喜欢为他们喜欢的人做事。
提出者：美国管理学家瑟夫·吉尔伯特点评：真心才可换来真拥护。俗话说，士为知己者死，女为悦己者容。每个人都愿意为自己中意的人做事，而且往往会任劳任怨，不计得失。作为一个企业老板或是管理者，要想提升公司的经营效率，就务必营造一个有着融洽关系气氛的团队。而要解决到这些，管理者务必首先做到对下属的宽容和喜欢。你的一部分不经意的关怀，换来的机会是下属长期的死心塌地。有战国第一位将之称的吴起就是一个对士兵关怀无微不至的人。有一次，他统率魏军攻打中山国，有一个士兵身上长了毒疮，辗转呻吟，痛苦不堪。吴起巡营时发现后，毫不犹豫地跪下身子，把该士兵身上毒疮中的脓血一口一口地吸吮出来，消除了他的痛苦。士兵的母亲听说了这件事，大哭。有人说：“你儿子仅仅是个普通士兵，却得到将军为你儿子吮血，应是光荣之事，为何还要哭呢？”士兵的母亲说：“不是如此呀，前几年吴将军为他的父亲吮吸疮口，结果他的父亲直到战死也决不回首。今日吴将军又为儿子吮血，我真不知我儿子要死在哪里了！”正是由于有对下属的一片赤心，吴起的军队攻无不克，战无不胜，吴起自己也形成了有记录以来的一颗亮眼将星。历史总是有很多巧合。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽略的角色，但就是如此一个人，却在一天夜间公司保险箱被窃时，与小偷执行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却意想不到。他说：当公司的总经理从他身旁经历时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个雇员承受了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。美国著名女企业家玛丽·凯曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为民众所需--认可与赞美。”金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却正好可以弥补它的不足。由于生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，就能使雇员们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才可，进而付出工作。仍有什么回报比这个更好的呢？在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失利后，当时美总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅由于上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。做下属的最担忧的就是做错事，尤其是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那么这个下属又将是何种心境？下属对一个领导的评价，往往决定于他能否有责任感。勇于承受责任不仅使下属有安全感，而且也会让下属执行反思，反思过后会发现自己的缺陷，进而在大家面前主动道歉，并承受责任。领导如此做，名义上看是把责任揽在了自己身上，使自己形成受谴责的对象，但事实上如此换来的是下属对你的感激和信任以及以后工作的卖力和死心塌地。皮京顿定理民众假使无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作造成信心，也无法全神贯注。提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿点评：有目标才有活力。有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，认为无聊之极。有一天，住持宣称调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟尽管很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因此就没有感召力。”小和尚没办法，只好到后院去劈柴挑水。“做一天和尚撞一天钟”是受于住持没有提早发布工作标准和目标产生的。假使小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准和目标是雇员的举动指南，缺乏它们，往往致使雇员的付出方向与公司整体发展方向不统一，产生大批的人力和物力资源浪费。由于缺乏参照物，时间久了雇员容易形成自满情绪，致使工作懈怠。雇员的工作热情和活力来自于一个清晰的目标。在企业里面，现在属的行动有清晰的方向，而且把自己的行动与目标持续地加以对照，清楚地知道自己行进的进展和持续缩减高达目标的距离时，他们的行动动机就会得到保持和增强，就会自觉地克服一切问题，付出高达目标。而对于企业的管理和领导者来看，他最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。盛田昭夫是著名企业索尼的创立者，他在国际上的盛誉与索尼公司是相得益彰的，是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立了索尼之后，渐渐了解到在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起，共同为事实开发服务。比如，当井深大决定“造一部录音机”时，公司的研究开发人士对录音带的制造、录音机的结构还差不多一无所知。这听起来简直稍微“荒唐”，但索尼公司的开发人士硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在一起，由基础研究迈向应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，细致开发，最后终于获得成功。由于从来没有接触过，这些研究看上去好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其余的盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，而前者却是目标清晰，所以只需要一步步靠近目标，而不至于像无目标研究开发那样“云里雾里”。盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是这样：先给自己的研发人士寻求到目标，然后引导他们执行开发。当美国几家首要的电视台开始运用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，感觉它完全有期望“打入”家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会承受千家万户的欢迎。一个新的目标就如此确立了，开发人士又有了付出的方向。他们先研究现有的美国产品，觉得既笨重又昂贵，认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。新的试验样机就如此一台接一台造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。诚然感觉上，井深大老是认为没到位。最后，井深大拿出一本厚厚的书，放到桌面，对开发人士说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应当在一小时以上。如此，目标就已经非常具体了。开发人士再一次运用了掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，更深一步开发自己的创造力，终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。盛田昭夫强调，企业领导者务必持续给工程师策划目标，这是作为领导者的首要任务。而制订的目标务必具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，如此才可走在对手的前面，立于不败之地。不然，一旦目标不切事实，就会损失惨重，不但“劳民伤财”，还挫伤开发人士的积极性。所以，目标的策划并没有是盲目的，它因为事实，符合开发研究的规模，并有适当的成功把握。为雇员设定一个清晰的工作目标，并向他们提出工作考验，会让雇员创造出更高绩效。目标会让雇员造成阻力，进而激励他们愈加付出工作。相反，假使雇员对组织的成长目标不甚了解，对自己的职责不清，没有清晰的工作目标，必将大大减弱目标对雇员的激励力量。有关条目
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