理论人物
拉·封丹
经典案例
在运用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，差不多所有的公司都很注重人情味和感情的投入，予以雇员家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者归纳日本企业高经济效益的原因时表示，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，我运营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最首要的使命，是培养它同员工之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人士和所有员工同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格实施管理制度的同期，又最大限度地尊重雇员、善待雇员、关心体贴雇员的生活。如记住雇员的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。该种抚慰不仅针对雇员本人，有时还惠及雇员的家属，使家属也感承受企业这个大家庭的温暖。另外，日本大企业广泛实施内部福利制，让雇员享受尽或许多的福利和服务，使其感承受企业对家庭所予以的温情和照顾。在日本雇员看来，企业不仅是靠劳动领取薪资的场所，依旧满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和雇员结成的不仅仅是利益共同体，依旧情感共同体。正是通过该种方式，日本公司的雇员都维持了对公司的高度忠诚。
松下公司
在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其余日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还予以职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大部分厂家都裁人，减弱薪资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也承受了极大伤害，销售额锐减，商品积存如山，资金周转不灵。这时，有的管理人士提出要裁人，缩减业务范围。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有如此做，而是毅然决定采取与其余厂家完全不同的做法：员工一个不减，生产实施半日制，薪资按全天支付。就在此时，他要求全体雇员利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法得到了全体雇员的统一拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不足3个月的时间就把积存商品推销一空，使松下公司顺遂渡过了难关。在松下的运营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在问题中任然守在信念，不忘群众的运营思想，使公司的凝聚力和抵御问题的能力大暴涨强，每次危机都在全体雇员的奋力拼搏、共同付出下安全度过，松下幸之助也赢得了雇员们的统一称颂。
松下以雇员为企业之本的做法在得到了雇员们大力欢迎的同期，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战终结以后的很长一段时期内，松下公司都十分问题。而在该种情形下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列为了受冲击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，出人意料的局势显现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了消除松下财阀指定的请愿活动，参与人数多达几万。在当时的日本，很多被指定为财阀的企业差不多均为被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事依旧头一遭。面对游行队伍，占领军当局必须从新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局消除了对松下财阀的指定，进而使松下解脱了一场厄运。正是由于松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业运营理念，才保证了自己的绝处逢生。
古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了雇员的心灵，雇员才会为企业的成长死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有利于培养雇员对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。
生活应用
1、真诚待人，将心比心：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；
2、不要把雇员当着“会说话的机器”。不要随意的使唤雇员，把他们当着自己的“仆人”;
3、让下属认为自己很重要，不要把你的下属放在被人遗忘的角落，应该让他们感觉到自己存在的价值;
4、通过沟通去捕捉雇员的心理状态，并针对雇员的事实情形执行指挥。假使需要你的帮助，务必立刻供应帮助。
“南风”法则在事实生活中的运用：
第一，领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，下方属为本，多点“人情味”，尽力处理下属日常生活中的事实问题，使下属真正感觉到领导者予以的温暖，进而激发工作的积极性；
第二，政府在处理社会冲突（人民内部冲突）要注意运用教育和说服的方法；
第三，公、检、法机关在处理民事纠纷要注重首先采取调解方式；第四，同事之间有冲突要注意沟通和交流。
企管应用
关爱雇员
温情管理对企业人力资源管理具有巨大意义。首先，温情管理能够满足雇员得到爱和尊重的需要。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人类最高层次的需求就是得到爱和尊重，人人都期望得到他人的肯定与欣赏，得到社会积极与肯定的评价。温情管理恰好能够满足雇员的情感需要，培养雇员对企业的深厚感情。
其次，温情管理能够激发雇员的工作热情和聪明才智。“人非草木，孰能无情”,假使企业实施温情管理，处处关心雇员，事事尊重雇员，雇员就会在工作中深感舒适和温馨，就会“投之以桃，报之以李”，以饱满的工作热情，充沛的工作精力，充分发挥自己的聪明才智，为企业作出更大的贡献。
最后，温情管理能够增长雇员对公司的忠诚。威廉•大内说，温情管理让“每个人的真正能力和工作表现得以充分表明,而且亲密无间的关系还导致了在了解彼此的‘需求和计划’的过程中所需要的高度微妙性。该种支持和自我克制的混合体促进了相互信任,所以相互和谐的目标和彻底的胸襟坦率，消除了对欺骗的恐惧和欲望”。正受于此，温情管理为雇员营造了一种和谐的工作氛围，让雇员感觉到了家的温馨，增进了企业内部的相互信任，增长了雇员对公司的忠诚感。
企业实施温情管理，就务必尊重、关心和信任雇员，让雇员感承受企业予以的温暖，享受管理者送来的温情。
第一，尊重雇员。从某种意义上来看，人性最深刻的原则就是期望别人对自己加以赏识。威廉·詹姆士说过:“人类本质中最殷切的需求是渴望被肯定。”汤姆?彼得斯和南希·奥斯汀觉得，管理困难从根本上讲是人的困难,只有尊重每一名雇员,尊重每一名雇员的价值和贡献,才可充分发挥他（她）们的积极性。鲍雷夫法则觉得，要想建立合作和信任关系，最重要的就是认识自己和尊重他人。实施温情管理,首先要尊重雇员。具体说来，企业的工作安排、制度设计、环境布置以及管理者的语言立场方面要坚持以人为本，不仅要尊重雇员的人格尊严，维护雇员的面子，而并要尊重雇员的合法权利，重视雇员的劳动成果。
第二，关心雇员。关心雇员是实行温情管理、调动其积极性的重要方法。优秀的企业管理者不仅要关心雇员的工作，而并要关心雇员的生活；不仅要关心雇员的现况，而并要关心雇员的成长；既要在平时关心理解雇员，更要在核心时刻体贴帮助雇员；甚至既要关心雇员本人，还要关心雇员家属。当雇员过生日、结婚、生小孩、搬新房时，企业领导可以通过各种方式代表单位表明祝贺；雇员出差了，领导要考虑能否帮助其安排好家属子女的生活，必要的时机要派专人负责；雇员或其家人生病了，领导要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷；雇员家庭遭遇不幸，领导要及时给予救助，以解燃眉之急，甚至还要发动大家予以帮助，消除雇员的后顾之忧。
第三，信任下属。信任是凝聚组织共同价值观与共同期望的纽带。一个缺乏信任的组织，其成员间必然心存芥蒂，团队的动量就会被磨损，耗费的成本就会许多。所以，沃伦·本尼斯觉得：“造成信任是领导者的重要特质，领导者务必正确地传达他们所关心的事物，他们务必被觉得是值得信任的人。”同样，高明的领导应该从内心深处信任雇员，给下属一个充分发挥的空间,激励下属按自己觉得对的方式去做。美国通用电气CEO韦尔奇的运营最高原则是，“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的运营管理平台。
第四，体察民情。管理者要真正做到尊重雇员、信任下属和关心职员,首先就要了解情形，体察民情。管理者要真正做到体察民情，最核心的是实施“走动式”管理。一个整天忙忙碌碌、足不出户的领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导。领导只有从办公场所中解放出来，经常深入基层，深入一线，才可了解雇员的基本情形，倾听雇员的真实心声，加强领导的亲和力，激发雇员的积极性，提升企业的凝聚力。
“南风”法则启示二：审时度势，相机行事
关爱雇员
1．据实聘用求职。当前，国内一部分企业在人才选择上的确深陷了一部分误区，首要表当下四个方面：一是惟学历论；二是惟关系论；三是惟“海归”论；四是惟性别论。
“南风”法则告诉我们，企业要想聘用求职到既能用又能留的雇员，务必要从本身事实情形出发，在观念上有所击穿，不能囿于以往的惯性聘用求职思维模式，要对人才需求有个清晰的自我定位，弄清楚自己需要什么样的人是最重要的，不一定非要追求学历等硬性指标，只要能胜任某个岗位，完成某项任务就可以了，其余方面可以放宽要求，没必要跟随市场的聘用求职潮流，更不能盲目推崇惟学历论、惟关系论、惟“海归”论、惟性别论。
2．因材施用。清代学者魏源曾经说过：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”作为管理者，首先要知道每个下属的长处和短处，而且识长中之短，短中之长，如此才可做到知人善任。
在任何组织中，人的举动均为互相影响、互相制衡、互相补充和互相适应的，所以，管理者在运用人才时，既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。实际上，组织群体中的全才是极其罕见的，绝大部分人均为“偏才”，但是，假使“偏才”组合得好，形成合理的群体素质结构，那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能，组成真正的全才，而且能够降低组织内耗，造成范围效应。
按需激励。激励的起点就是满足雇员的需要，而雇员的需要存在个体差异性和动态性，也就是说，不同的雇员具有不同的需求，即使是同一名雇员，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。所以，管理者务必深入调查研究，持续了解雇员的需要层次和需要结构的改变趋势，对于企业不同类型的雇员，应该因人而异采取不同的激励方式，以尽量满足雇员的不同需求，高达预期的激励效果。
达到人才激励因人而异，务必做到下方三点。首先，企业要对不同收入水平的雇员采取不同的激励措施。对于收入较低的雇员来看，物质奖励具有很强的刺激性。物质、金钱的增长，能更好地满足他（她）们的生理需求，改观生活条件，提升生活质量，激发他（她）们对企业的感激之情，并使之自觉地加深工作动机。对于收入较高、愈加看重荣誉、尊重需要的人来说，企业予以一个奖状、一个奖杯或一张荣誉证书等精神鼓舞，比奖励物质、金钱更能满足他（她）们的精神需要，进而更好得到感情投资的效果。其次，企业要对具有不同理想追求的雇员采取不同的激励措施。对于雄心勃勃型雇员，可以增长相应的工作责任；而对于个体发展型雇员，应该创造理想的锻炼机会。最后，企业要对具有不同性格特质的雇员采取不同的激励措施。对于独立思考型雇员，应该予以相对的自主权利；对于生活设计型雇员，不妨供应弹性的工作时空；对于团队合作型雇员，最好营造融洽的合作气氛。
“南风”法则启示三：合抱之木，生于毫末
在“南风”法则的寓言故事中，北风着眼于短时间效应，一开始就呼啸而来，吹得人寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得更紧；南风则具有长远目光，徐徐吹动，循序渐进，让行人感觉温暖如春，然后自觉脱掉大衣。“南风”法则启示我们，企业在人才培养和培训方面，要具有战略眼光，高瞻远瞩，放眼将来。
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”从人力资源管理的角度看,企业在人才聘用求职和雇员培训时，应该“风物长宜放眼量”，高瞻远瞩，放眼将来，不要好大喜功，好高骛远，追求短时间效益。原因如下。
雇员培训
第二，放眼将来培训雇员是企业留住人才的重要手段。中国有一句老话：“日久见人心”，将这句话用于描述企业与雇员的关系时，一般被理解为雇员能否对企业忠诚。但假使从另一角度出发，也可以考虑为企业对雇员的立场能否一贯重视,能否能为雇员设计一个完善的事业发展阶梯，所支付的报酬能否与雇员的贡献和能力成正比。一名著名的比较文化学者曾表示，在儒家文化有重大影响的中国，企业只有连续关注其雇员的生活、安全和发展,使雇员感觉到他（她）属于这个组织，雇员才将对企业有忠诚感。但是，很多企业明明知道人才对企业的重要性,却不愿花费时间与金钱去培养，而寄期望于临时引进，对于企业已有的人才也不能持之以恒地予以优厚的待遇，并供应较好的工作条件，直到某人有了巨大成就，才可对其予以重视，而此时任何一个允诺予以更高报酬的单位，都能轻而易举地将此人“挖”走。
第三，加大雇员培训强度是调动雇员积极性的重要措施。一个人在企业中所发挥的作用，取决于其能力的大小和积极性的高低。只有能力而没有积极性，会产生人力资源的浪费和积存；只有积极性而没有能力，也导致心有余而力不足。在中国传统观念中，一个人的知识储备和综合素质是由自己或家庭的投入来完成和提升的，在进入企业以前就应具备了的，跟工作单位无关。假使企业能从长远的成长战略出发，加大强度培训雇员，雇员就会认为企业重视他（她）的存在，就会感觉到企业对他（她）的肯定、尊重、信任和赏识，并自此对企业造成感激之情，在工作中加倍付出。诚然，企业培训需要消耗一部分资金，甚至或许付出重大的投入，但是，对雇员执行教育培训，不仅可以满足雇员自我发展的需要，调动雇员的工作热情，而且能够加强企业竞争力，达到企业发展的战略目标。
第四，深谋远虑培养接班人是保证企业后继有人的重要举措。培养人才应该从今天做起，并着眼于将来，由于今天培养的人才是要在将来发挥作用的。美国著名心理学家、诺贝尔经济学奖得主赛蒙教授说：“对一个管理者来看，最高的评价是培训下属，后继有人。”所以，聪明的企业家总是具有长远的眼光，总会提早培养接班人。世界传媒大鳄默多克家族的掌门人鲁珀特·默多克很早以前就开始培养内部接班人，长子拉赫兰、二儿子詹姆斯和集团二号人物彻宁均为其精心培养的比较合适的人选。他（她）们可以在核心时刻派上用场，不致令其一生心血因接班人困难显现波折。在制度好于一切的联想集团,柳传志留下了两项制度:一是产权制度,二是接班人制度。多年至今，柳传志一直精心培养杨元庆等联想少帅作为接班人，如今，杨元庆已经接替柳传志，出任联想集团总裁兼CEO。
教育应用
南风法则
教育这类软硬不吃、“刀枪不入”的“差生”，要想高达预期的效果，我认为用“严厉”的方法十有八九是会失利的，由于这些“差生”身上的很多不良习惯，是多年积攒的结果，“冰冻三尺，非一日之寒”，岂能让你教育一两次，砍他“三板斧”即能凑效的？要说“严厉”，他们从小学到中学，哪种批评，哪种整治没历经过，说不定他们在学校几年所历经的“批斗”，比教师一辈子还要多呢！所以用一般“整治”的办法是行不通的。但学生毕竟是学生，即使表现有些“差”，但他们要求进步的愿望依旧有的，期望得到他人的肯定和认可，是人类的一般心理。导致他们的“外壳”比较坚硬，“严厉”而简单的教育方法很难穿透，而用表扬的方法，一两次也不易感化他们。所以教育这类学生，千万别指望自己的感情投资即将得到回报，而一定要有充足的耐心，采取长线投资，暖风长吹，金石一定为开。这里有一个“南风法则”可给我们一部分启示。
“南风”法则告诉我们一个道理：温暖胜于严寒。教师在转化“差生”过程中运用“南风”法则，对他们采取“暖风长吹”“细雨润物”的教育方法，可收到出人意料的效果。运用“南风法则”要注意几个要点：
一、要真诚的激励，不要虚假的表扬。“差生”在成长过程中，不是没有得到过表扬，而是他们认为有时老师对他们的表扬不真实。同样一件事，有时“好生”没有得到老师的表扬，而“差生”反而承受老师的一种夸张的表扬，这在“差生”看来，是老师对他们的其他歧视。其实这类学生心理最需要的是老师把他们放在一个集体中，然后对他们一视同仁和平等对待，并非是着意的关照。所以在教育过程中，对“差生”要多予以激励，而不要动不动就给廉价的表扬。比如“差生”做了一部分学生应当做的事情，可用“你下次应当还可以做得更好”的语句，而不用“你做得真好”该种过分的表扬语言。
二、要“南风”长吹，并非是浅尝辄止。“差生”易反复，这是教育中最一般的规律。所以，教育“差生”一定要有充足的耐心和一种普通的心态。“差生”的一部分不良举动和习惯，均为多年积攒形成的，有适当的顽固性，所以他们不仅对教育中的“寒风”有很强的抵抗力，就是对“暖风”也有适当的麻木性与“不理症”。教师假使不了解“差生”的这些特点，就很容易造成对自己的“转差”工作失去信心，认为自己投入那么多的情感了，却得不足“差生”相应的回报，连一点好转的迹象都没有。其实“转差”工作，与其它的所有事情一样，在没有高达适当的度和量时，事物的质是不起改变的。所以要使“差生”显现改变，教师一定要有一种耐心，维持“南风”长吹不停。只要如此，“转差”工作一定会获得你预期的效果。诚然这个过程或许是一个月，也或许是一年，但只要你不放弃信念，成功总是不远的。教育不是万能的，但它不或许无能。[1]