什么是职位评分法?
职位评分法是当前大部分国家最常用的方法，指对岗位的各要素打分，用分数评估岗位相对价值，并据以定出薪资等级的一种技术方法。该种方法预先选定若干原因，并采取一定分值表明某一原因。然后按事先规定的衡量标准，对现有职位的每个原因逐一评比、估价、求得分值，经历加权求和，最后得到各个职位的总分值。在事实实行中，大部分评分法方案均为借鉴几个著名的传统方案，并依据具体情形加以调整来策划的。其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实施，而迄今经历某些修改还在很多企业运用。
评分法从一开始就要对起实行程度提出清晰的要求。一旦确定了评价的原因及其加权系数，整个计划的实施比非分析法简单。受于它是通过运用清晰的原因对工作执行个别的分析，所以主观分析的随意性要比非分析法小得多。
企业类型与薪资制度和形式决定采取何种计点法。美国、英国等西方国家多采取500点计点法，我国多采取600点计点法；各种因数（工作原因）的百分比也视企业类型而不同。一般来看，美国较为大量的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占 15%。但近年来伴随自动化和技能化的成长，比例有所变动，需要企业依据事实需要执行调整、确定。其核心在于选择恰当的分配要素，并予以恰当的分数。
职位评分法的运转步骤
1、选择并确定影响职位的原因。
选择职位的影响要素是实行评分法的第一步，由于这些原因是该方法的基础。所以，这些原因务必具有大部分工作人士和管理人士公认的共同特质，并能对工作之间的重要程度执行区分。一般来说，企业不同，其选择的原因也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动力度、劳动环境和劳动心理。在确立五大原因后，要依据事实需要，再执行原因细分。原因数量的多少应依据需要决定，但假使原因过多，评价过程则太费时间，也愈加问题。所以，大部分方案运用的原因在4~12个之间。
2、原因定义。
在选择原因过程中，会显现“原因交叉”或原因定义之间的冲突。原因交叉很难完全防止，尤其是当一个方案中运用的原因较多，而又没有将这些原因划归为总原因时更是这样。处理这一困难最常用的方法是在确定原因时，全面写出所有原因的精准定义。对抽象原因，如独立工作能力和劳动条件，尤其要清晰各种不同的解释，并作出确切的表述。通过该种方法能使很多原因交叉困难得到处理。
原因定义是依据职位的性质和特质执行的。比如，技能是指职位务必具备的能力和应掌握的知识，包含教育、经验、主动性、创造性。
3、 决定原因等级。
确定职位评价的首要原因及原因的定义之后，为了提升评定的精准度，还应对各评定原因区分出不同级别，并赋予适当的分值。
4、 确定等级权重和等级配分。
确定等级权重相当重要，它是整个评价工作的基础。假使权重确定不当，将影响职位相对价值的评价。
原因权重没有科学或现成的方法，它首要依靠主观分析。一般指从事实效果出发，并取决于该企业的工作情形、目的和人事政策。原因权重是依照重要程度将原因执行排列，用百分比来确定每一原因的重要程度。也可以将几种不同的权重方案在标准工作上执行试验比较，逐渐确立原因之间相对重要程度。
确定职位原因权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分：
1）最大权重法。按原因百分比给每个原因的最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表）：
2） 最小权重法。即按原因百分数每个原因的最低等级配分，然后再用等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。
3） 均衡权重法。使每个原因最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分制乘以一个常数（可自由选择，但对于每各原因都应固定）来确定最高等级的分值。
假使各原因的分级数量不统一，也可采取下述方法确定各等级分值：
上述几种方法中所用的级差数值，可用求等差级数或等比级数方法求得。等级级数的函数式为：
式中：
D--级差；
H--最高分值；
L--最低分值；
n--等级数。
比如“分级数量不统一时均衡权重法”例子
技能级差=（250-50）/（5-1）=50
责任级差=（150-30）/（4-1）=40
体力级差=（60-12）/（3-1）=24
工作条件级差=（40-8）/（4-1）=11
除了等级级数以外，仍有等比级数法。
5、 职位调查和职位评价。
各原因和等级评定原则确定后，就要对所要评定的职位执行调查，调查的内容如下表(职位基本情形考察内容示例):
单位：填表人：
对在调查中收集上来的报告执行归纳整理、统计分析，按各原因归类，填好原因内容，然后评定小组执行评价。每一职位的每个评定人士一份职位评价表，并确定原因等级和分值，然后按各评定人士的评价结果平均得出最后各原因的分值和总分值。
各职位评价完后执行总览，并填写总览表。然后，依据职位评价总览表的各职位总分值和人数，计算平均分值。函数式如下：
式中：
--平均分值；
p--职位人数；
M--职位总分值；
N--总人数。
依据职位平均分值计算各职位的评价系数。函数式如下：
依据职位系数和职位总分值，确定职位等级。然后用等差或等比级数法确立职位等级。
职位评分法执行工作评价要处理的困难
1、运用哪一种岗位评估方法
（1）自己做依旧买入
（2）一个计划依旧多个计划
2、 应当运用哪些分配要素
（1）应当运用多少个分配要素
（2）照搬依旧自己建立一套
（3）运用多少个等级，每个等级如何定义
3、 应当用多少点
4、 如何确定每个分配要素的权重
5、 如何确定每个分配要素及其等级的分数
6、 谁来评估
处理上述困难的思考方法
1、岗位评估方法的选择
2、选择分配要素
3、确定总点数
4、确定每个分配要素的权重
5、确定每个分配要素及其等级的分数
6、谁来确定
职位评分法的运用
1、 工作要素分类
可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后依据需要将三类 要素随工种执行划分。取出包含高、中、低三个薪资层次的10~15个工种，求出各种要素比重的平均差。比如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类别 和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点（如下图）
2、 工作原因分级与点数配置
将工作原因分为5个等级，将500个点配置于各等级工作要素中（见下图）
在运用评分法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。
3、 工作定义及分级
企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和表明书，包含应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环 境、工作潜在危险及劳动保护等，都要清晰列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越清晰。
4、 工作等级与点数配置
依据评分法原则，点数相同的工作者之间薪资报酬相同，所以，务必对不同级别的工作值加以区分。比如，将满分定为500分，将工作值分 为10个等份，每等之差都是25分，点数越少者，等级越低。第一等为140分下方；第十等为357点以上，如下表所示：
对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以得到多少报酬和薪资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和 点数之后，策划相应的薪资率，按级别决定每项工作的薪资。仍有一种方法是经历市场调查以后，得到市场薪资率，然后换算成市场薪资率决定每项工作的货币薪资 额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实行起来难度和成本较大。
5、 薪资市场调查及市场薪资率
薪资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付员工薪资总额和结构供应参考，间接目的是为了防止企业之间员工薪资收入差异过大， 不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流得到一部分比较牢靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业执行正式 的薪资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的薪资信息；仍有1/3的企业通过就业调查机构决定企业员工的薪资水平，等等。这表明，企业对雇 员的收入分配首要采取，或者参考了市场薪资率。
职位评分法的优缺点
1、评分法的优点
1）牢靠性强。评分法运用具有精准和清楚定义的原因，对就业岗位执行系统的比较，能够降低评价中的主观随意性。
2）易于接受。评分法是若干评定要素综合平均的级过，而且有较多的专业人士参与评定，提升了评定的精准性。
3）适应性强。原因有二：一是可选择的原因多；二是评定人士无需熟悉每一工作的全部详细情形，导致依照工作表明书一个原因一个原因的对每一工作执行分析。所以，该种方法适用于对薪资和工作条件执行协调的大企业。
4）平稳性强。当引进新的工作或现存工作发生改变时，不必要在相同职组内再与其余所有工作执行系统比较，而只依据评价体系就很容易确定其等级。
2、评分法的不足之处
1）需要相当的时间和人力。评分法需要对每个工作执行深入研究，在评定每个原因时，经常要经历两三个评定人士的个别评定，之后还要执行总览，这项工作相当繁琐，需要花费大批的时间。
2）评分法的评价系统建立十分问题。工作分析的原因及其等级定义，要求评定人士具有很大的技能。
3）具有适当的主观性。原因的选择、等级的确定与定义和原因权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。
