法则简介
梅考克法则：管理是一种严肃的爱
梅考克名言：让雇员心存感激
提出者：美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克
法则典故
鸬鹚罢工
一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一名渔夫十几年，立下了汗马功劳。但伴随年纪的上涨，它们腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。后来，渔夫又买了几只小鸬鹚，经历简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。受于渔夫的精心调教，加上老鸬鹚的“传帮带”，新买的鸬鹚迅速学会了捕鱼的本领，渔夫很高兴。
新来的鸬鹚很知足：导致干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，便下定了知恩必报的决心，一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚由于老得不能出海了，主人便对它们冷淡起来，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。日子一久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，另几只老鸬鹚干脆被主人杀掉炖了汤。
一日，几只年轻的鸬鹚忽然集体罢工，任凭渔夫如何驱赶，再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天，你们不思回报，却闹起了情绪。怎么这么没良心呀！”这时，一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，你对我们越好，我们越害怕。你想想，当下我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个老鸬鹚一样的下场？！”
法则应用
梅考克法则
让职工常存感激之心
梅考克是美国国际农机商用公司的大老板。
梅考克经常为员工设身处地着想，在事实工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
有一次，一个老员工违背了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。依照公司管理制度的相关条款，他应承受开除的处分。这一决定一公布，那老员工立刻火冒三丈。他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿薪资也毫无怨言，而今犯了这点错就把老子开除，真是一点情份儿也不讲！”
梅考克平静地对这个员工说：你知道不晓得这是公司，是个有规范的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌残了一条腿，一个因吃不足妈妈的奶水，正在饥饿中哭闹。老员工是在极其痛苦中，借洒消悉，结果误了上班。
听了老员工这一悲惨诉说，梅考克为之震惊，他立刻对他说：“我真糊涂，当下你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会使你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一叠钞票塞到他手里。
听了老板这番安慰，老员工转悲为喜地说：“你是想撤消开除我的命令吗？”
“你期望我如此做吗？”梅考克亲切地问。
“不，我不期望你为我损坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当计划的。”事后，这个老员工被安排到梅考克的一家牧场当管家。
梅考克处理工作从不感情用事。1941年末，有几个同他工作多年的员工，在公司遇到问题时背离了他，10多年之后，公司好起来了，这几个人又找上门来。梅考克欣然地接受他们。老板不念旧恶出乎他们的意料，几个人不胜感激。从此后，他们同老板一同，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，迎来了公司一个又一个辉煌的成就。
法则案例
梅考克法则-农用机械产品
美国南北战争终结时，当时的国防部长史坦顿特曾说过如此一段话：南方有奴隶替他们工作，北方有机器，所以我们才有大批人力投到战场上去。假使没有收割机，我猜测北方能否能赢得这场战争。
收割机的发明和推广者就是被民众称为“企业界全才”的西洛斯·梅考克，他不只有发明的天才，运营企业的才可，更懂得市场的营销术。
美国国际农机公司创立者梅考克在年轻时就表现出他在农业机械方面的才华。据说在他15岁时，就发明了一把与众不同的镰刀，割起麦子来又快又省力。
1831年，他发明了第一部收割机，可是，经历6年时间的改进，性能虽已高达要求，销路却一直未打开。
产品的销路，往往取决于消费者的心理趋向。当时一般农民根本不了解“农业机械化”这一位词的含义，觉得凭劳力耕作，已足可温饱，何必用机器？
在这一排斥心理的阻拦下，梅考克尽管花费了很大的精力和财力推销他的收割机，依然不受农民的欢迎。经历10年的奋斗付出，所有的资本都赔光了，还拖了一屁股的债，收割机的销路依旧没有起色。他把父亲留下的家产统统卖掉，保持工厂的开销。家人劝他及时放弃，但他坚信，农业机械的好日子迅速就要到来。
他的预言不久就达到了。1842年，他的收割机出售了7部之多，这是十多年来破纪录的数字。可是，当销路渐渐增长时，却显现了新的冲击。据用户的反应，收割机的品质并没有如梅考克想象的那么好，在运用中，经常会发生机件断裂的事情。梅考克一听到这个消息，心里就慌了。在他债务累累的时机，也没有像当下如此着急。由于销路不好，总有一天可以打开，可是，产品的品质不好，一切的推广付出部等于白费了。而且在该种情形下萎缩下去市场，再想好起来就很难以易了。
于是，他果断地采取了两个补救措施：立刻着手改进品质并实行保证制度。
第一项措施是一劳永逸之计，也可说是治本的办法。第二项措施则是对顾客的弥补，不让他们有怨言。所谓“保证制度”，就是机器在一定年限内损坏，将按其损坏程度赔偿损失，或退还全部货款。
这看来好像是很简单的措施，事实上却需要很大的魄力来决定。特别是第二项的损失赔偿办法，既费钱又容易引起纠纷，意想不到的损坏和人为的损坏往往纠缠不清，所以很少有人敢采取。
当梅考克决定采取时，承受了工厂里的高级人士的反对，大伙劝他要慎重考虑。梅考克认为：当前市场上的农业机械竞争这样强烈，不用这个办法，他们的收割机市场很或许会整个崩溃。宁愿当前多损失一点，将来一定有机会赚回来。也正由于他及时地采取了补救措施，保持了收割机的销售量。
面对衣机制造业如雨后春笋般的兴起，市场竞争愈来愈激烈，若没有“出奇制胜”的办法，是很难扩展业务的。7年后，梅考克采取了新销售办法——分期付款，这一方法使他每年的销售量达到2000台。当下听起来，这一办法已是家常便饭，在当时的各行各业当中，还没有一个老板有此魄力。由于这一办法说起来简单，实行起来却牵涉很广，如物价波动、材料涨价等等，均为影响公司前途的大事。我们不能不佩服梅考克的魄力。
在“分期付款”得到成功后，梅考克又推出了“麦子换机器”的办法。由于分期付款方式虽好，但对那些专靠农产品收入的农民并没有完全适用，他们在收获以前，往往无力支付到期的机器贷款。依据这一情形，梅考克想出了这个“麦子换机器”的办法。
这个办法的特点是：农民可以先把机器拿去用，等麦子收割后，再用麦子还债。这一便利农民的办法，立刻承受热烈的欢迎，因此也加快了农业机械化的进展。
美国内战暴发后，大批人力涌向战场，农机的需要量大批增长，梅考克又想出了“没有钱，先用机”的办法，使农机的成长进入高潮。
梅考克法则-老板为雇员洗脚
梅考克是个外表冷淡，内心热情，公私分明的人。一个跟随他将差不多20年的老员工，有一次忽然性情大发，酗酒滋事，不按时上下班。在梅考克所订的管理规条中，这是最不可原谅的错误，不管谁犯了，均为开除的处分。后来梅考克了解到那位老员工因妻子去世，孩子跌断了腿住医院，心情郁闷而喝酒误了工作。想到那位老员工在当时公司债务累累、三个月没发薪水时，仍勤勤恳恳埋头苦干，梅考克不由地顿生怜悯之心。但梅考克又不愿撤消开除的命令而损坏公司的规定，于是就派该老人做了一个牧场的管家。
仍有一件小事也极能体现梅考克是个极端重感情的人。
有一次，几个工作多年的员工，在他债务累累的那段时间离开了他，等到他业务好起来之后，这几个人又想回来，但又不好意思去找梅考克。当他知道这件事后，即将就答应了。觉得十几年前的事情根本就没有必要挂在心上，况且当时公司负债累累，几个月发不出去薪资，员工另谋出路也是人之常情，那几位员工回到公司之后，付出工作，有的还为公司出了不少主意。梅考克凭着他的聪明才干，使他的公司在美国农机市场中始终处在第一
位的位置，为农业机械化的成长做出了贡献。
法则简评
从这个故事中应当目睹，鸬鹚从最初期望“有吃有喝”，到企盼“年迈体弱时也有小鱼吃”，这些要求均为顺理成章的。假使企业人力资源管理忽略了这些需求，最终只能致使“鸬鹚”罢工，进而使企业蒙受更大损失。其实，看一个企业，不导致看其对年轻雇员的立场，更要看其对待老年雇员的立场。
法则技巧
梅考克法则-注重与雇员交流
通过梅考克法则，理解激励雇员的方法。
管理者都期望自己的雇员拼命地工作，为组织创造许多的效益。要使雇员在工作中付出最大的付出，管理者就务必对雇员执行有效的激励，把雇员的潜能焕发出来。这是每个管理者都务必面对的困难。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并没有奏效，甚至适得其反。
一、为雇员计划的职必须须与其性格相匹配
每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，另一部分人则进取而活跃；一部分人相信自己能主宰环境，而另一部分人则觉得自己成功与否首要取决于环境的影响；一部分人喜欢高风险的具有考验性的工作，而另一部分人则是风险规避者。雇员的个性各不相同，他们从事的工作也应该有所区别。与雇员个性相匹配的工作才可让雇员感觉到满意、舒适。比如说，喜欢平稳、程序化工作的传统型雇员适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的雇员则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。假使让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们或许全将对自己的工作感觉到不满，工作绩效自然不会好。
二、为每个雇员设定具体而恰当的目标
有证据显示，为雇员设定一个清晰的工作目标，一般会让雇员创造出更高的绩效。目标会让雇员造成阻力，进而激励他们愈加付出地工作。在雇员获得阶段性成果的时机，管理者还应该把成果反馈给雇员。反馈可以使雇员知道自己的付出水平能否充足，能否需要愈加付出，进而有助他们在完成阶段性目标之后更深一步提升他们的目标。
提出的目标一定若是清晰的。比如，“本月销售收入要比上个月有所上涨”如此的目标就不如“本月销售收入要比上个月上涨10％”如此的目标更有激励作用。同期，目标要具有考验性，但同期又务必使雇员觉得这是值得高达的。实践显示，无论目标客观上能否可以高达，只要雇员主观觉得目标不可高达，他们付出的程度就会减弱。目标设定应该像树上的苹果那样，站在地下摘不足，但只要跳起来就能摘到。如此的目标激励效果最好。
三、对完成了既定目标的雇员执行奖励
梅考克法则-集体讨论
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会得到一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，假使雇员完成某个目标而承受奖励，他在今后就会愈加付出地重复该种举动。这称为举动加深。对于一位长期迟到30分钟以上的雇员，假使这次他只迟到了20分钟，管理者就应该对此执行赞赏，以加深他的进步举动。
管理者应该想办法增长奖励的透明度。比如，清除发薪水的秘密程度，把雇员每月的薪资、奖金等张榜发布；或者对受嘉奖的雇员执行公示。该种举动将于雇员中造成激励作用。
四、针对不同的雇员执行不同的奖励
人的需求包含生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我达到需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，雇员就会转向其余需求。受于每个雇员的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施或许对其余人就没有效果。管理者应该针对雇员的差异对他们执行个别化的奖励。比如，有的雇员或许更期望得到更高的薪资，而另一部分人也许并没有在乎薪资，而期望有自由的休假时间。又比如，对一部分薪资高的雇员，增长薪资的吸引力或许不如授予他“A别业务员”的头衔的吸引力更大，由于如此可以使他认为自己享有地位和承受尊重。
五、奖励机制一定要公平
雇员不是在真空中执行工作，他们总是在持续执行比较。假使你大学毕业后就有单位供应给你一份月薪4000元的工作，你或许会感觉到很满意，而且付出为组织工作。但是，假使你一两个月之后发现其他和你同期毕业、与你的年纪、学历相当的同事的月薪是4500元的时机，你有何反映？你或许会感觉到失望，同期不再像以前那样付出工作。尽管对于一个大学毕业生来看，4000元的薪水已经很高了，但这不是困难所在。困难的核心在于你认为不公平。所以，管理者在设计薪酬体系的时机，雇员的经验、能力、付出程度等应该在薪水中得到公平的评价。只有公平的奖励机制才可激发雇员的工作热情。[1]