定律注解
假使你认真观察过螃蟹就会发现,篓子里面放上一群螃蟹,就不必盖上盖子,螃蟹是爬不出来的。由于只要有一只想向上爬,其余螃蟹便会将它拉下来,最后没有一只能爬出去的。这个小例子表明的是“华盛顿合作定律”,即:一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。中国版的说法就叫“三个和尚没水吃”。
为何在合作中会显现该种情形呢?由于人与人的合作并没有是简单的数量相加,而会承受很多原因的干扰,关系非常复杂和微妙。比如,两个人之间只存在一种关系,三个人就会存在三种关系,四个人就会存在六种关系,关系种类是以几何级数上涨的。10个人的合力或许大于10也或许差于1,由于人的合作不是静止的,它像方向各异的能量,互相助推时事半功倍,相互抵触时则一事无成。
1964年3月,在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点,一名年轻的酒吧女经理承受凶手追杀,在长达半个小时的作案过程中,受害者不停地呼救奔跑,有38户居民听到或目睹了,但仅仅是听到了和目睹了,没有一个人出来阻止,甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并不是简单地可归纳为人性的异化和冷漠,而是有深刻的心理学背景。当显现紧急情形时,正是由于有其余目击者在场,才致使每一名旁观者都无动于衷,而许多的是在看其余观察者的反映!这是一种制度性的缺陷,也就是说如此的事情会在不同地点不同期间重复发生,多么可怕的华盛顿合作定律!
华盛顿合作定律显示,合作是一个困难,怎样合作也是一个困难。“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。”常常引导我们深陷误区。一个单位、一个企业效益不好,不在其余方面找原因,而是简单地归罪于“和尚”多了,于是减员、下岗。但是,事实上并不是这样,有的单位、企业人士减了却并没有增效,“和尚”少了,依旧没水吃。看来,有没有水吃,与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才可破“三个和尚没水吃”的困局呢?
处理办法第一种处理办法是:有一个和尚提出,我们大家轮流去挑水,结果,吃水的困难迎刃而解。
第二种处理方法是:第一个和尚提出分工负责,你挑水,我砍柴,他做饭,每人清晰责任,同期又分工合作,如此,不仅处理了吃水困难,也建立了新的管理机制。
第三种处理方法是:第一个和尚提出,建立一种激励机制,谁主动承受挑水的任务,就是对寺里作出巨大贡献,在物质分配、职务晋升等方面优先考虑,假使挑水成绩明显,予以重奖。如此,吃水困难也不再是困难,还促进了这个寺庙的“精神文明”建设,寺庙管理提升到一个新水平。处理吃水困难,核心在管理。
经典案例
华盛顿合作定律
拉绳实验中显现“1+1差于2”的情形表明:有人偷懒!而且越多人在一起干活,偷懒的现象越严重!
这一定律告诉我们:人与人的合作不是人力的简单相加,而要复杂和微妙得多。
三大要因
旁观者效应
1.旁观者效应
1964年3月,美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点,一名年轻的酒吧女经理承受凶手追杀,在长达半个小时的作案过程中,受害者不停地呼救奔跑,有38户居民听到或目睹了,但没有一个人出来制止,甚至没有一人拨打报警电话。事后,美媒同声谴责纽约人的异化与冷漠。但是,巴利和拉塔内这两名年轻的心理学家觉得,对于旁观者们的无动于衷,仍有更好的解释。为了证明自己的如果,他们专门执行了一项试验。在试验中,他们邀请72位不知真相的参与者,此外安排一个人假扮成癫痫病病例,让他们以一对一或四对一两种方式,相互间运用对讲机电话,维持远距离联系。结果显示,在交谈过程中,当假病人大呼救命时,一对一电话的那组有85%的人冲出工作间,去数据有人发病;而在四个人同期听到假病人呼救的那组,只有31%的人采取了行动。
通过这项试验,对克尤公园现象有了让人信服的社会心理学解释,两名心理学家称之为“旁观者介入紧急事态的社会压抑”,即“旁观者效应”,也就是说,在显现紧急情形时,正是由于有其余目击者在场,旁观者或许许多的是在看其余观察者的反映,结果致使每一名旁观者都无动于衷。就如此,一桩桩旁观者大量,却“见死不救”的事件造成了。
华盛顿合作定律造成的最首要原因在于“旁观者效应”,大量的旁观者分散了每个人应当负有的责任,最后谁都不负责任,于是合作不成功。具体说来,当一个人从事某项工作时,受于不存在旁观者,自然由他一个人承受全部责任,尽管稍微敷衍了事,但也还能勉强成事,所以“一个和尚挑水喝”。假使有两个人,尽管两个人都有责任,但是由于有其他旁观者在场,两个人全将犹豫不决,相互推诿,最后只好“两个和尚抬水喝”。假使有三个或三个以上的人,旁观者许多,情形就愈加复杂,关系也愈加微妙,彼此之间相互“踢皮球”,结果“永无成事之日”,最后“三个和尚没水喝”。这就表明,当很多人共同从事某项工作时,尽管群体成员都有责任,但是群体的每一个成员都成了旁观者,彼此相互推诿,最后谁都不愿意承受责任,结果合作不成功,造成了华盛顿合作定律。
2.社会惰化作用
20世纪30年代,德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”,以对不同范围群体的人在拔河时所施加的力量执行比较。结果显示,参与拔河的人数越多,每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量,但是,在三个人的群体中,平均每个人所施加的力量会降到53.5千克,而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出付出的一半还要少!
1979年,拉坦内及其同事在一项“拍手和欢呼的实验”中,也发现了类似的现象。在这项实验中,他们要求被试拍手和欢呼,并测量了每个人造成的声音力度。结果发现,伴随群体中人数的增长,每个人发出的声音减小。这显示,在有他人参与的情形下,个人的付出程度减小了。
森格尔曼的“拔河实验”和拉坦内的“拍手和欢呼的实验”表明了组织的社会惰化作用。所谓社会惰化作用,是指当群体一起完成一件工作时,群体中的成员每人所付出的付出,会比个体在单独情形下完成任务时显著降低。在组织中,社会惰化作用显著降低了群体工作效率,直接导致了华盛顿合作定律。
1981年,威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现,当民众知道他们的付出程度可以鉴别出来时,便不再发生这个效应;1982年,哈金斯等社会心理学家通过研究发现,假使民众觉得他们能够对群体作出特殊贡献,而且受于任务很难,每个人都需要付出付出时,社会惰化作用也不会发生。其实,当多个个体为一个共同的目标而合作时,社会惰化作用形成的原因有三个方面:一是从工作评价来说,个体工作业绩不记名,付出程度不测量。二是从社会认知来说,个体觉得其余成员不付出,所以自己也不愿付出。三是从组织目标来说,组织目标不清晰,工作活力不够。
3.组织内耗现象
著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事,天鹅、梭子鱼和虾一起拉车,它们三个使出浑身力气,干得十分卖力,但是无论如何付出,车依旧原地不动。其实就力气来说,它们三个拉动这辆车是绰绰有余的,可是为何车总是拉不动呢?原来,天鹅拉着车拼命往天上飞,虾拉着车一步步向后倒拖,梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想更改方向,车子自然就拉不动了。
这个寓言故事表明了组织内耗现象。组织内耗就是受于组织成员“窝里斗”,不仅耗费了组织的资源能量,减弱了组织的运作效率,而且影响了组织的正常效能,损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的范围紧密有关,一般觉得,合作群体的成员越多,组织内耗就越严重。两个人之间只存在一种关系,三个人存在三种关系,四个人就会存在六种关系,以此类推,成员之间相互关系的数量呈几何级数上涨。成员关系越复杂,组织内耗就越大。所以,一个人完成任务的主观能动性最高,内耗最少,由于他别无选择;两人合作完成一件任务时,就有机会互相推诿,内耗增长;人越多,内耗越大,群体的主观能动性也就越差。
破解策略
华盛顿合作定律
华盛顿合作定律影响了群体关系,减弱了组织效能。破解华盛顿合作定律,务必清晰成员分工,落实成员责任,以减弱旁观者效应;采取激励机制,实施目标管理,以避免社会惰化作用;注重素质结构,重视组织沟通,以降低组织内耗现象。
1.清晰成员分工
在多个人共同完成工作任务的情形下,为了避免旁观者效应,务必执行详细的职务设计,清晰成员分工,落实成员责任,以确定每个人应当做什么,应当承受什么责任;然后对每个成员的付出程度和工作业绩执行单独考核,并将考核结果公开,让大家知道所有成员的付出程度,知道谁在敷衍了事,谁在互相推诿,进而督促雇员各负其责、各司其职,防止团体中显现“南郭先生”似的旁观者。
在三个和尚挑水的故事中,假使方丈对三个和尚执行清晰分工,就能够避免“三个和尚没水喝”的现象。具体说来,为了避免华盛顿合作定律,方丈起码可以采取两种分工方案:一是要求三个和尚实施挑水“接力赛”。第一个和尚从河边挑到全程三分之一处停下来休息,第二个和尚继续挑三分之一路程,再转给第三个和尚挑到缸里灌进去,然后,空桶返回,再接着挑。如此,三个和尚各司其职,水迅速就挑满了。二是对三个和尚挑水实施轮班制。方丈可以每天安排两个和尚挑水,每人挑一段路,第三个和尚休息,如此每个和尚都可以挑两天后休息一天;或者每天安排一个和尚挑水,此外两个和尚休息,如此每个和尚都可以干一天休息两天。
在合作学习中,四人小组每一个人的责任要清晰,捆绑式评价,每一个人的成就是集体的成就,一个人的失误是集体的失利。分工要清晰,不同学科,组长可以不同,合作中,督促的,安排分工的,每个人完成什么样的任务都清清楚楚。就不会显现一号学生一言堂的显现。
2.采取激励机制
科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。一般觉得,科学的激励机制应该遵循下方原则。
一是按需激励。激励的起点是满足雇员的需要,不同的雇员具有不同的需求,即使是同一名雇员,在不同的时间或环境下,也会具有不同的需求。所以,管理者务必深入调查研究,持续了解雇员的需要层次和需要结构的改变趋势,有针对性地采取激励措施,尽量满足雇员的不同需求。
二是赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增长激励成本,而且会减弱激励效果。具体说来,奖励过重会让雇员造成骄傲和满足的情绪,失去更深一步提升自己的欲望;奖励过轻则起不足激励作用,或者让雇员造成不被重视的感觉。惩罚过重会使雇员感觉到不公平,或者失去对组织的认同,甚至造成怠工或损坏的情绪;惩罚过轻则会使雇员轻视错误的严重性,进而或许再犯同样的错误。
三是赏罚公平。假使激励不公正,奖不当奖,罚不当罚,那么不仅收不足预期效果,反而会产生很多消极后果。所以,对于获得同等成绩的雇员,一定要得到同等层次的奖励;对于犯同样错误的雇员,也应承受同等层次的处罚。正如韩非子所说:“诚有功,则虽疏贱必赏;诚有过,则虽近爱必诛。”假使做不足这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。
四是激励公开。在运用激励杠杆时,应该提升雇员奖惩的透明度。在奖励雇员时,要将奖励原因、奖惩办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息,通过合理的方式公之于众,如此既能激励广大雇员向先进人物学习,又能让奖励情形接受公众监督。在惩罚雇员时,要表明惩罚根据,雇员如有不服,应该允许其申诉。
五是物质激励和精神激励相结合。物质需若是雇员最基础的需要,是最低层次的,其激励作用是表面的,激励深度是有限的。所以,伴随生产力水平和人士素质的提升,应当把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我达到需要的精神激励上去。坚持物质激励和精神激励相结合,既要反对过分依靠物质激励,以免致使拜金主义;又要反对过分迷信精神激励,以免迈向唯意志论或精神万能论。
六是内在激励与外在激励相结合。依据美国学者赫茨伯格的“双原因理论”,凡是满足雇员生存、安全和社交需要的原因都属于保健原因,保健原因又称外在激励原因,包含薪资、奖金、福利和人际关系等方面,其作用导致清除不满,但不会造成满意。凡是满足雇员自尊和自我达到需要的原因都属于激励原因,激励原因又名内在激励原因,最具有激发力量,可以让雇员造成远远大于外在激励的成就感或自我达到感。所以,管理者在运用激励杠杆时,应该在内在激励为主,同期将外在激励与内在激励相结合,以高达最佳的激励效果。
合作学习中,既要强调个人的作用,如何做前的独立思考,以小组为单位计分评价,给与小组长适当的奖惩权利等,都可以很好地调动学生的积极性。
3.实施目标管理
当组织成员的工作被觉得没有多大意义,或者不晓得自己要高达什么目标时,他们就有机会偷懒,进而致使华盛顿合作定律现象。在该种情形下,实施目标管理是破解华盛顿合作定律的最佳选择。所谓目标管理,就是一种让组织的主管人士和雇员共同策划工作目标,在工作中实施“自我控制”,并付出完成目标的管理制度或管理方法。目标管理不仅能够为组织成员指示方向和供应活力,以凝聚组织成员的力量,提高组织成员的士气;而且能够促进团体成员的团结合作,避免组织内耗和社会惰化,进而破解华盛顿合作定律。
实施目标管理,应该做好下方工作:一是上下级共同策划切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。二是在讨论商量的基础上,将总目标分解为各部门和各层次的具体目标。三是上级要授权下级相应的权力,以便完成目标。四是要及时检查每位雇员完成目标的进度情形,并及时反馈检查结果。五是对目标完成情形执行评价,考核人士绩效,并以此作为雇员奖惩和职务升降的根据。
提倡两种评价方式,一是小组平均分评价,以小组为评价单位。其他就是设置个人起评分。一号起评分为80,2号为70,3号为60,4号为50,成绩胜过起评分的记正分,差于起评分记负分,四人知何谓小组评价分数,如此能更好地激发每一名同学的学习。
4.重视组织沟通
也许大家都知道有关“囚徒窘境”的故事:两个犯罪同伙落网后,最初两人都闭口沉默,始终不招认,由于他们以前有约定,假使被捕死不认罪。于是,警察将他们分开囚禁,并分别对他们说:“你若招认了,而你的同伙不招认,那么你就只判刑1年;若你俩都招认,各判刑5年;若你不招认,而你同伙招认了,你就判刑10年。”受于缺乏沟通,两个罪犯都寄望于对方遵守诺言不认罪,于是都招认了,结果各判刑5年。
有关“囚徒窘境”的故事表明了组织沟通举足轻重。实际上,在群体合作中,矛盾是不可避免的。假使不能及时处理矛盾,就会致使卷入矛盾的雇员持续积攒怨恨,造成人际交往的阻碍,消磨工作的激情,引起社会惰化作用,显现华盛顿合作定律的现象。要处理群体合作中的矛盾,就务必在合作过程中维持有效而简洁的沟通机制。通过沟通,组织成员能够渐渐熟悉,渐渐了解,逐渐清除误解,消解冲突;通过沟通,组织成员可以相互理解,相互信任,求大同,存小异;通过沟通,群体成员对组织的认同感得以提高,对工作的责任感得到加强;通过沟通,群体成员配合愈加默契,协作愈加紧密;通过沟通,组织成员各尽其职、各负其责,齐心协力、通力合作。一句话,通过沟通,能够降低组织内耗和社会惰化,避免华盛顿合作定律。
任何一种教学方式全将有利有弊,合作学习在调动学生学习积极性方面有着极大的优越性,但如何能够使每一个孩子均能得到更好更快的成长,使合作更有效,仍需要我们持续地摸索。
启示
细胞的旁观者效应
华盛顿合作定律揭示了团队合作的重要性。团队是指在与一间屋里面工作,或在与一个项目共事的一群人。其特色在于将有才可的人聚集起来,并对一部分或许不常见的困难提出创新的处理方法。对于没有处理的困难,团队内大量的技能和广阔的知识面与个人的才可和知识面对比,愈加具有绝对的优势。
在企业中,尽管每个人都在单独的工作,但是他们中的大部分人往往隶属于某一个普通的小组,来共同完成某项任务。在这个常规小组中,他们的付出务必彼此协调统一,就像拼图游戏中的每个构成模块一样。当雇员之间的工作相互依靠时,他们作为任务团队一起工作,并尝试营造合作的气氛,该种表现就是团队合作。
一个新团队的成长历程大多历经一连串发展阶段,一般可分为四个阶段:构成阶段、磨合阶段、规范阶段和履行职责阶段。
构成阶段是指团队初创阶段,这时每个成员都显得很有礼貌,也显得很迟钝。有矛盾不直接说出来,以个人为中心,这其实对团队有损坏性。受于团队是新建的,每个成员都以自己的看法为准则,大都很保守固执。确切的说是非常紧俏,有的成员或许无法正常工作,整个团队有顺从于团队领导强权的倾向。
第二阶段是磨合阶段,所有的不良情形全将暴露出来,领导开始滥用职权,团队内拉帮结派,对他人执行诽谤,不经历一番斗争,是没有人肯退半步的。最严重的是,成员之间很少相互交流和沟通,没有人愿意聆听他人的意见,有的人甚至不愿在公开场合交谈。对于团队来看,如此的情况疑似稍微过分。但假使你揭开礼貌的面纱,目睹那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的讥讽,或许这些画面会更生动、更离谱。
第三阶段是规范阶段,团队成员渐渐习惯在一起工作,内耗渐渐降低,新的合作精神显现,每个成员在表达自己的看法时有了安全感,而这些看法亦在团队内公开讨论。最显著的进步是成员之间开始互相听取别人的意见,全队的工作方法国定下来并得到认可。
第四阶段是履行只能阶段,这是团队建设的高峰,团队中已经形成了一种制度,容许民众自由和坦诚交换意见,团队最大限度的支持每个成员和团队的决策。对于显现的困难齐心协力的共同处理,将个人能力融入团队建设中,全面体现了团队的精神实质,工作效率也大大提升。
就履行职责来说,开始时团队水平会比个人总水平要低一部分,接着会忽然跌入谷底,再从规范阶段攀爬到一个新的履行阶段的水准,此时的水准应比开始高。这一履行水平提升的首要原因是我们采取了团队合作精神不不是简单的人士组合。
团队合作听起来像是老生常谈,但是能否落实推行,却或许影响着企业的生死存亡。
案例回放:
美国的大陆航空公司曾经濒临破产,还被顾客评为服务最差的大陆航空,在一九九四年的时机,经由新上任的CEO贝森大刀阔斧的改革,绩效大幅改进,之后曾三次被评为“最佳顾客服务”。
贝森一上任,检讨组织内的困难,就发现困难的症结之一就是,雇员非常不快乐,没有向心力,缺乏团队合作精神。他的切入点就是更改工作方式,在公司内部大力推行团队合作,以更改工作气氛和雇员的合作方式。
果证明,大陆航空公司的团队合作,不但更改了雇员的立场,也成功的改写了大陆航空的历史。
管理启示
华盛顿合作定律
适应办公场所政治任何一个企业,不管是分工合作,依旧岗位升迁,抑或利益分配;不论其出发点是何其纯洁、公正,全将由于某些人的“主观原因”而变得扑朔迷离、纠缠不清。伴随这些“主观原因”的逐渐蔓延,原先简单的上下级关系、同事关系全将变得复杂起来,办公场所疑似每天都执行着一场场没有硝烟战火的较量。这就是“办公场所政治”。创建高绩效团队的合作文化彻底处理“华盛顿合作定律”的现象,惟有创建高绩效团队的合作文化。
寓言故事启示
华盛顿合作定律
小矮人中,阿基米德是第一个承受守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他,在这个城堡里,除了他们呆的那间房间外,其它的25个房间里,一个房间里有蜂蜜和水,另24个房间有石头,其中有240个玫瑰红的灵石,收集到这240块灵石,并把它们排成一个圈的形状,可怕的咒语就会消除,他们就能逃离厄运,重归自己的家园。
阿基米德把这个梦告诉了其余六个伙伴,但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起付出。开始的几天里,爱丽丝想先去找些木材生火,苏格拉底想先去找那个有食物的房间;阿基米德想快点把240块灵石找齐,好快点让咒语消除。但三个人无法统一意见,于是决定各找各的,几天下来,三个人都没有成果,反而耗得筋疲力尽。但是,三个人没有放弃,失利让他们意识到应当团结起来。他们决定,先找火种,再找吃的,最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法,三个人迅速在左边第二个房间里寻到了大批的蜂蜜和水。
美好的远景是团队合作的基石;清晰的目标是团队成功的基础;团结协作则是团队合作的核心。在经历了几天的饥饿之后,他们狼吞虎咽了一番;然后带了很多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱的期望更改了其余四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻求灵石。为了提升效率,阿基米德决定把七个人兵分两路:原来三个人,继续从左边找,而特洛伊等四人则从右边找。但困难迅速就出来了:受于前三天一直都坐在原地,特洛伊等四人根本没有任何的方向感,他们差不多就是在原地打转。阿基米德果断地从新分配:阿里斯和苏格拉底各带一人,用自己的诀窍和经验指导他们逐渐地熟悉城堡。
知识是生产力,是提升效率的重要手段。而经验是知识的有机构成部分。一个团队既需要知识,又需要经验。事情并没有像想象中那么顺遂,先是苏格拉底和特洛伊那组,他们总是嫌其余两个组太慢。最后受于地形不熟,大家经常日复一日地在与一个房间里找灵石。大家的信心又开始逐渐丧失。团队的压力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在问题期间,该种不信任以及非正常干扰的力量更会被增大。
阿基米德非常着急。这天傍晚,他把六个人都召集在一起协商办法。可是,交流会刚刚开始,就变成了相互指责的批判会。经历交流,大家才发现,原来他们有些人或许找准房间迅速,但或许在房间里寻到的石头均为错的;而那些找得非常准的人,往往又速度太慢。于是,这七个小矮人执行了从新组合。在爱丽丝的提议下,大家决定每天开一次交流会,交流经验和窍门。
吃一堑,长一智,及时归纳经验教训,并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享,是团队迈出窘境、迈向成功的很好做法。在七个人的通力协作下,他们终于找齐了所有的240块灵石,但就在这时,苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余,火种忽然又灭了。没有火种,就没有光线;没有光线,大家就根本没有办法把石头排成一个圈。大家都纷纷地来帮忙生火,哪知道,六个人费了半天的劲,依旧无法生火———以前生火的事均为苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。分工有助于提升效率,但分工务必“人事相宜”,假使能力与职位不能匹配,反而使效率低下。在神灵的眷顾下,最终火依旧被生起来了。小矮民众胜利了。通过对团队的有效管理,团队的目标最终得到了达到。
有关介绍
华盛顿合作定律
华盛顿合作定律揭示了合作中的矛盾、无效,但我们同样可以目睹当众人齐心协力完成某件事情的时机,每一个参与者全将感觉到自豪,寻到了合作的乐趣甚至长期的伙伴。
有关词条
目标管理
标杆瞄准
开明管理
宽容管理
危机管理
标杆管理
时间管理
互动管理
企业教练
德尔菲法
智力资本
灵捷竞争
智能资本
虚拟企业
CS运营战略
高智商企业
7S模型
品管圈
零库存
PDCA循环
路径依靠
彼德原理
光环效应
飞轮效应