引起原因
易观国际觉得，引起“长鞭效应”的首要原因有两种，一种是触发原因，它是整个提供链波动的源头，其他是加重原因，它将波动执行增大和扩展：前者首要包含终端市场波动、多样化的需求等，后者首要包含失利的预期、制约性订货条件、促销举动、MRP的僵化运算、非制约性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等原因。效应结果
长鞭效应的结果如下，比如：
1、错误的容量计划。
2、错误的生产排程。
3、无效的运输。
4、过多的存货。
5、不好的客户服务。
6、丧失收入等。
避免措施
赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线……
如此的场面司空见惯，被一部分专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：活力源头一个微小的动作，反应到链尾就演化为强烈的震荡。
长鞭效应
“长鞭效应”在如今的提供链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举行的提供链管理专题会议上，一名与会者提到，在他的欧洲日杂公司，生产、提供环节发生着如此的现象：从渔场码头得到原材料，经历加工、配送到产品的最终销售需要150日时间，尽管消费者得到如此的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也均为依照他们原先的最优效率运作着，但是该管理者做了一个报告对比后，感觉到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150日中的45分钟。为何提供链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，多部分时效被如何浪费掉了呢？
美国食品业的麦片粥生产也有过同样的感触，经历美国麦片粥制造商的统计，麦片粥产品从工厂到超级市场，途经一系列各有库房的批发商、分销商、集运人，居然得走上104日。原有的提供体系承受了时间急速需求的严重挑战。
这一点不但在传统的日杂、食品、服装等等行业多年隐藏，而且在最为讲求效率的IT产业同样存在。从网上查阅资料，从事多年提供链管理研究的郑正中先生也举过如此的例子，在早期电脑还没开始普及的时机，IBM同意给客户制造一台电脑，从下定单到送货的整个时间竟然是两年！依据一部分统计资料显示，在提供链的升值过程中，只有10%的活动时间是造成升值的，其它90%的时间均为浪费的。
惊愕的报告被得出后，大批管理学家开始就这一困难执行追踪研究。特别是增强了企业内部、企业间的提供链管理。
迅速响应要求避免长鞭造成
美国著名的提供链管理专家Hau L.Lee教授是最早将该种现象称为“长鞭效应（Bullwhip Effect）”的，他解释Bullwhip Effect为：即使特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和缓期交货波动水平却相当大。
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在提供链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当提供链上的各节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息执行生产或者提供决策时，需求信息的不真实性会沿着提供链逆流而上，造成逐级增大的现象。当信息高达最源头的提供商时，其所得到的需求信息和事实消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。受于该种需求增大效应的影响，提供方往往保持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
在整条提供链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单全将造成波动，需求信息都有扭曲发生（这然而是或多或少罢了），如此下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
如何真实的反应事实需求来知道事实生产，实际上，这比我们想象的要难得多。此时为何有人推出了直销作法？计算机领域的DELL是当下最受推崇的直销专家。他们的成就，事实上就是持续缩短长鞭的长度，避免公司运营显现“长鞭效应”。但是不是每一个公司和领域的企业都能适应直销方式的作法，由于直销的关口儿相当高，比如美国的可口可乐为了将针对大卖场、超市、零售店的销售做到直接，在世界铺设了强大的销售物流体系，成本重大，对于一部分国内中小饮料企业，该种模式根本无法做到。除了直销，务必有新的方式帮助中国的企业避免“长鞭效应”的造成。
高效的整合提供链被觉得是处理方法的最有效武器。但是一部分传统的模式务必更改才可高达真正的高效运作。由于通过分析，管理学家觉得，文章开头所显现的困难不在于能否对提供链执行了管理，而在于没有通过新的管理模式，特别是在分销与库存管理方法上。
传统上，受于提供链每一个环节均为自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，所以不可避免地造成了需求信息的扭曲和时滞，使提供商无法迅速精准地满足用户的需求。
这事实上与提供链管理的造成思想背道而驰，SCM的造成原因在于增强协同，避免信息传递的不精准，但是差不多提供链条上都要胜过5家以上企业，差不多所有这些家都要依据自己的事实情形变更信息。客户需求数量是550部，生产商顾虑到生产线开工率成本，或许觉得600部时单位成本更合理，增长了50部的排产计划；而到了原恐供应商，依据原料或许显现的损坏率要增长5%生产，一下来550部的需求就变为630部的原恐供应。这依旧一个最简单的事例，由管理学统计得出的报告，经历4家企业调整，原始报告差异改变起码要被扩大2~7%。实际上胜过5家里间环节的提供链相当广泛，在产业发展趋势进入低利润的情况下，某些中间商，产品利润只有1%不足，假使在这样的提供链管理环境下，企业运营已经变得相当危险，由于略微一个小的震荡，这个项目必定亏损。
如何有效地控制该种“长鞭效应”，特别是在生产产品相对改变较少的成熟、低利润行业已经迫在眉睫。
从VMI谋求击穿
长鞭效应
首要困难发生在迅速响应用户需求的整个提供链上，提供链各个环节的活动都应当是同步执行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，务必从这两方面入手处理困难。在国外首先显现了一种全新的提供链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，提供商管理库存），正在形成生产制造的避免“长鞭效应”的击穿点。
VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。
在当前国内大力推行VMI管理方式的明基逐鹿软件，将一部分长期平稳需求的零部件采购不再采取订单形式交付给客户，而采取VMI方式管理，造成需求后直接从库存中取货，而提供商依据库存中的最低、最高警戒线自动补货，依据最小成本生产范围制订补货生产数量，并非是依据传统的订单数量。当库存差于最低警戒线补货，好于最高警戒线停止补货。通过VMI，变传统的提供方和需求方双库存管理，为单库存管理，致使生产、采购环节的“长鞭效应”大为减小。
VMI更改了各节点企业库存管理各自为政的现象，将信息愈加集成，而且利用巧妙的方式加强了商务协同能力。
具体来看，VMI是一种以用户和提供商双方都得到最低成本为目的，在一个共同的协议下由提供商管理库存，并没有断监督协议实施情形和修正协议内容，使库存管理得到连续地改进的合作性策略。VMI对于提供双方好处均为显而易见，库存由提供链上游企业管理，下游企业可以放开手脚执行核心业务的开发，不必花许多的历经去控制原料库存水平。而在传统的RMI管理中，提供方常常承受下游企业的管理水平制约，很难维持本身最高效运行，达到本身的成长。在现有的一部分管理生态模式中，核心产品制造商常常是强劲企业，受于要适应他们的一部分管理方式，常常致使元件、部件提供商疲于适应，没有本身发展的机会。VMI对提供链间竞争的优势在于，在缘由RMI管理上，双方首要以订单方式交易，如此双方商务是不平稳、强烈改变的，为了满足一方的能力或者需求，常常要预留出很大生产量力，事实上增长了整个提供链的运行成本。通过VMI管理最极限地平稳双方商务是VMI节省成本的最大贡献。
同传统的RMI管理对比较，VMI管理的方式能够降低RMI方式中的双方同期备有大批存货，达到存货共同管理，进而降低总的存货量；此外，VMI的方式能够把原本双方在采购作业中的作业环节简单化，移除一部分不必要的环节，进而缩短了整个采购的周期，降低采购投入，减弱采购运转成本。
另外，通过VMI，提供方可以得到必要的运营报告，更精准地感触到市场需求改变，调整自己的企业运营策略。通过种种方式，清除预期之外的短时间产品需求而致使的额外成本，诸如安全库存的需求、供需双方的交易时间大大减弱。更好地控制其生产运营活动，以更好地满足用户需求，进而提升整个提供链的柔性。
长鞭效应
VMI效果明显
为何VMI如此一个看似非常简单的管理理念能得到这样大的关注呢？其实正是其极简洁的管理方式有效地简化了提供链环节，进而使企业双方收到了非常好的效果。即便是一部分世界性的大公司也正在通过VMI收到效益。而且VMI与直销是不矛盾的。
NEC个人电脑业务实行VMI管理后，更改了本身发展面对的窘境，2001年12月NEC内部立起了“VMI（提供商管理库存）区”的告示牌。而且VMI区的零部件并没有是NEC的资产。VMI的对象包含大概30家硬盘、内存等首要部件厂商，以及4～5家提供底板和可集成见底板上的基本元件的厂商。合计起来，2002年3月份NEC的总采购额中的90%将来自VMI。在以往的交易中，零部件一运到仓库便算做采购，这些零部件也就形成NEC的库存，而采取VMI方式后，只有这些零部件被运用时才算是向厂商做了采购。
如此通过VMI，NEC可以降低90%的库存，这在当时说为所谓的“NEC特色方式”。NEC每次运走的零部件个数等信息将令及时传送给零部件厂商，伴随库存的降低，这些厂商会在一定时期内执行补充。受于个人电脑的首要零部件价格以周为单位下挫，所以此举的最大优点就在于可以把NEC从库存积存的风险中解放出来。
戴尔只有4日的半成品库存，上项VMI以前，NEC有胜过16日的库存天数缩短一半，NEC高层对VMI缩短该种差距寄予厚望。
其他典型的应用，高露洁公司于1999年11月在其SAP企业管理处理方案的基础上建立了高露洁世界提供链管理系统，而其中，高露洁确定了三个首要的提供链战略。首先是推出提供商控制库存（VMI）项目，大幅缩减途径的库存和循环时间。高露洁内部，VMI是一个助推过程，每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数执行统计。SCM能够对企业生产量力信息执行综合以确定生产需求和提供不足。随后，补充订单通过EDI传回给消费者执行证实，然后处理顾客的要求。VMI调度98％在产订单和已完成订单，并将补充订单循环时间缩至一天。VMI管理使高露洁能愈加精准地契合供给与需求，最终减弱了成品库存，提升了在产订单和已完成订单的促成率，缩短了补充循环的时间。
降低“长鞭效应”
实际上，不仅在提供链的柔性困难上，即便是在成本困难上，提供链的“长鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“长鞭效应”使企业在经营过程中因误判下游需求而极易造成不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等困难。而56.35%的企业管理者觉得库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的组成部分，所以易观国际建议首先将降低“长鞭效应”作为企业减弱成本和提高提供链柔性的工作目标。
长鞭效应
易观国际同期觉得，对于中国制造业来说，有效降低“长鞭效应”存在两种行动方式，一种是改观行动，一种是预防行动：
（1）改观行动：
与下游企业（最好是承受最终交付工作的企业）及时沟通，共享市场/需求信息；
与上下游企业共同作出销售预期，使企业维持一直的预期结论；
假使或许，应尽量采取精准的预期模型，并将预期结果在组织内部分享；
采取VMI（提供商管理库存）模式，与提供商协同补货；
了解上下游企业的产量等信息，并将其作为计划工作的参考根据；
从新寻求合适的物流服务商（假使其服务水平差于平均水准），并对其执行定期考核；
针对历史规律采取策略性库存控制方式；
采取层次更少的分销途径，主动执行终端市场调研（适合为最终客户服务的1-5级提供商）；
连续压缩提供链时间，比如缩短订单处理时间，等等。
（2）预防行动：备足产量，提高生产线柔性；
准备充足的备份提供商资源或委外资源；
长鞭效应
选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑根据；
采取制约性订货条款，对频繁取消订货的企业执行处罚；
规范财务会计举动，设定合理的应收/付款约束条件；
采取订单处理优先级原则，对提供商与品类执行合理划分，并建立关联关系；
部分企业（如农产品生产）可以采取套期保值来应对市场波动，等等。
实际上，部分制造型企业的实践也显示：降低“长鞭效应”的确有助于降低浪费、减弱成本和提高提供链柔性。但制造型企业也需要同期着手执行内部改观，避免内部困难和“长鞭效应”导致的再加上效应。有关资料
易观国际的调查统计表明，2005年中国制造型企业正在增速丧失提供链柔性，并连续承受“长鞭效应”的影响。受于柔性困难而致使提供链绩效表现不好，具体的代表性报告为：2005年58.73%的企业管理者觉得本企业的提供链绩效偏低，而作为核心服务水平指标的准时订单履行率（加权平均统计算法）的状况拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率差于80.00%。业内对如何提高制造业整体竞争力的关注急速回暖，作为国内领先的互联网商业信息服务供应商的易观国际也于20064-25日在上海举行的“首届中国提供链管理发展高层论坛”上以“提供链管理提高制造业整体竞争力”为主题，为业内企业和组织供应一个深入交流与研讨的平台,与200名来自制造业、物流业、IT业的行业精英，共同探讨中国制造业提供链管理的先进模式与发展方向,并分享易观国际6年来对制造业深入研究的成果。
易观国际觉得，致使中国制造商丧失提供链柔性的首要原因有三点：多品种小批量的生产模式、“长鞭效应”的连续影响和缺乏提供链协作。这三点原因致使整个提供链从销售终端开始波动，并将该种波动往上游持续扩散，致使整个提供链的灵活性和适应性表现极差：
（1） 多品种小批量的生产模式致使多部分下游企业需要面对比成品SKU方面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、大量的提供商和复杂的生产排程。而上游提供商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等困难，如此的困难在零配件提供商的状况情形更为严重，由于他们往往需要应对来自多个下游客户的“困难订单”。 （2） “长鞭效应”的连续影响致使显现企业无法作出精准预期、不能对市场改变作出及时反映、承受过高的库存风险、恶化的提供商关系、企业计划性被降低等困难。“长鞭效应”与企业内部困难再加上将使困难愈加严重。 （3） 受于缺乏提供链协作则致使企业间信息闭塞、无法了解上游提供能力、企业间的提供链计划（SCP）存在重大差异，所以他们无法维持统一的提供链运转目标。“长鞭效应”考问药品提供链
北京一家药店的杨经理说，作为直接面对市场的销售终端，药店应当是反映最快和最精准的，但回顾SARS阶段药店的运营情形，受于市场改变过快，很多药店历经了一个大喜大悲的过程。4月中旬，伴随非典流行病的蔓延，体温计、消毒液、口罩、加强免疫力和抗病毒药物的市场需求骤增，面对这个始料差于的市场改变，药店基本分成了3个阵营：一是“未雨绸缪”型，受于年初流行病已经在广东显现，少数有实力、有远见的药店预见到了市场的改变，在有关药品和物资的储备方面提早做好的预案。但可惜的是如此的药店并没有多；第二种是“赔本赚声誉”型，受于市场突变，药店上游的采购成本增长，采购难度加大，很多药店为了声誉，只好做点儿赔本的买卖。广东金杏堂医药连锁公司的董事长张金宝告诉笔者，那段时间，采购人士经常是带着现金，天不亮就去厂家排队，即便如此，能进到的货也不多。而且受于上游价格上涨，有些品种根本不赚钱甚至赔钱，比如体温计，进价2.8元，零售2.9元，过氧乙酸最高时进价每瓶28元，零售价却只有20元。尽管有些品种赔钱，但赢得了信誉并提高了“热度”，依旧值得的。但能够这么做的，也务必是有一定范围和实力的药店；第三种则是“免战高悬”型，一部分单店或实力比较弱的药店，看着火爆的市场干着急，由于无力去争夺紧张的货源，只能挂出无货的告示。但是，市场的改变是多么很难捉摸，就在药店使出浑身解数组织货源的时机，伴随民众对流行病恐惧的降低和认识的深入，很多原先热销的品种却忽然失去了市场。杨经理诉苦说，像消毒液、胸腺肽等产品，不少药店都积存了不少。更问题的是原来药店从批发企业进药，均为先进货，后付款，卖不出去可以退货的。但受于前一段商品紧张，所进的药品均为现金结算的，当下想退货是没期望了。而且这些产品比较特殊，平时的销量很少，预期几年都卖不完。与药店对比，医院的情形比较特殊，受于流行病暴发时民众尽或许地避免去医院就诊购药，所以医院倒大多没有历经市场大起大落的情形。
长鞭效应
药品批发企业与药店类似，也历经了市场的大起大落，但受于其距离市场更远些，损失也更大些。在药品脱销的时机，各药品批发企业的情形是差不多的。尽管少数品种热销，但受于药品批发企业是靠多品种大批量赚钱的，医院用药量的大程度下滑致使他们大多依旧赔钱的。当时，不同药店和医院依据自己的运营情形，向批发企业提出了各自的需求。可当药品批发企业依据他们的要求做好准备货品时，很多货物的市场却早已失去了。北京一家批发企业的张先生说，北京差不多所有的药批都有抗非典货品积存，但针对其提供的药店和医院不同，积存的货品也不一样，有的是甲强龙、利巴韦林等抗病毒药，有的是抗非典中药，有的是口罩、呼吸机和防护服。
药品生产企业的情形不尽相同，有些企业有自己的销售队伍，所以对市场的把握就比较及时精准，慧聪医药信息研究机构的刘小姐说，有些厂家在非典阶段的利润率大程度上升，有的高达了平时的2倍。但另一部分企业，首要是通过代理商或批发企业来获取市场信息，当市场的需求传递到这些生产企业的时机，不可否认有些信息是比较落后的，且误差也比较大了。比如口罩，在4月份时的确非常紧张。一家小商店的老板回忆说，5角钱进的口罩，卖2.5元任然是供不应求。但是，到了5月，口罩就已经不是什么紧缺产品了，可有不少厂家任然拼命生产，结果生产出来了经销商却不来提货，原来经销商那里也积存了几十万只口罩。药品生产也有相似的情形，吉林一家制药企业的副总告诉记者，当地很多厂家都积存了不少抗非典的药品。有些企业急急忙忙引进的生产线，也有不少闲置了。
信息传递差于时和提供链中的不确定原因是致使“长鞭效应”的首要原因，如何才可避免“长鞭效应”呢？有专家表示，企业直销是最有效的处理方法。但是，直销的关口非常高，需要强大的销售物流体系支持，多部分中国的制药企业还不具备如此的条件。所以，在归纳SARS中的得失时，有的制药企业就清晰提出企业中应当建立一个市场检测机构，要有发达的信息收集系统和精确的需求预期手段。同期，如何处理经销企业已经积存、生产企业仍在生产的情形呢？提供链中各个环节的活动都应当是同步执行的，而传统库存由各自企业自行管理的模式显然无法满足这一要求。于是在国外首先显现了一种全新的提供链库存管理方法—VMI（VenderManagedInventory，提供商管理库存），在该种模式下，库存不再由各个企业自行管理，而是作为提供双方共同管理的“第三方库存”。
仍有一点需要表示的是，非典期间的市场改变是比较特殊的，昔日里“挥舞长鞭”的市场规律的作用淡化了，相对应政府调节的作用加深了。比如，北京媒体刊登的防非典药方致使了金银花价格的大涨，相关部门宣称一部分药物对抗非典作用不显著致使其销量锐减，北京床单厂大批生产口罩是遵从北京市商委的红头文件等等。所以，有专家觉得，非常期间政府干预企业的生产运营是务必的，也是正确的，但就在此时，政府还应当通过贮备物资的调动和指导消费者合理消费等手段，做好平稳市场、平抑物价的工作。 [1]