简述
企业危机往往是在预想之外或在管理失控的情形下发生的。在预想之外所发生的危机，常常是非企业人力所为且具有不可抗力的，如天灾、社会动乱、战争、核心人物的不测死亡等等突发事件，给企业运营产生的极端危险或问题。管理失控状态下发生的危机，常常是因某种管理模式或管理体系的巨大缺陷而酿成了严重的突发事件，如产品、技术或服务存在巨大缺陷，导致企业社会信誉严重减弱或丧失、资金严重匮乏、雇员心态群体恶化或造反等等，并给企业运营产生极端的危险或问题。企业最常见的危机首要是管理失控状态下的危机。烽.火猎.头觉得人力资源危机一般属于管理失控状态下的危机，首要有三种类型：企业文化危机；人力资源过剩危机；人力资源匮乏危机。人力资源过剩危机是因人力资源存量或配置胜过企业运营战略发展需要，而造成的危机。一般在三种情形下发生：一是企业并购活动中，重复机构撤并时，会产生人士富余；二是企业效益不好，需撤消分支机构或削减业务范围时，而造成人士富余；三是目标过高的战略失利后，高目标的人力资源配置产生大批冗员。
应对这两种状态下的危机，危机管理模式应当是相同的。所谓危机管理就是针对不同状态下的危机事件，执行事前事后的管理。一般来说，企业危机管理的基本命题首要有三：一是应对各种类型的危机对企业运营产生的危险或问题程度，要有清晰的分析和分级；二是建立企业危机对业务发展目标影响程度的迅速评估机制；三是建立迅速应对各种企业危机的责任体系。企业文化危机
企业文化危机是当前企业最常见的一种人力资源危机。显现为雇员缺乏对企业社会存在价值与理由的认知或认同，企业作为一个责任共同体、命运共同体和利益共同体，却没有共同的期望，没有心灵的契约，各自为阵，凡事先从个人或小团体出发，把个人利益、局部利益看得好于整体利益，凡事先替自己打算，先自己后他人，企业内没有公正、公平可言等等。
企业文化危机的本质在于缺乏正确的企业核心价值观或缺乏核心价值观的有效沟通与传播渠道，雇员处在无主流意识支配状态，一盘散沙。企业文化危机造成的根源在于企业家或企业最高领导者缺乏崇高的精神境界或文化建设能力，在企业内部无法营造出企业可连续发展的生生不息的内驱力和精神支柱。
周期性暴发
企业文化危机的显现是一个渐进的过程，具有年度周期性暴发的特性，如一部分企业文化营造得不好的企业，每年年初，制订年度企业运营方针、目标计划时，雇员上上下下广泛缺乏积极性、主动性和创造性，从个人或小团体利益出发，不服从分配，隐瞒或虚构事实工作情况与能力，最终致使企业运营管理目标计划模糊不清，或严重背离雇员的事实工作及运营管理能力，为全年的运营管理埋下巨大祸根；又如年终考核与分配时，价值评价与价值分配缺乏公正、公平的标准，频频发生损人利己，巧取豪夺的事情；又如一部分企业任意拖欠雇员薪资，将企业问题转嫁给雇员，企业信誉在雇员心目中降到冰点；再如每当企业发现巨大困难或发生责任事故时，总是或事不关己高高挂起，或相互推委责任，内耗严重。
企业文化危机还体当下企业内部各种冲突的很难调和、激化与矛盾上。诸如一次创业者与二次创业者的冲突；新老雇员的冲突；地面部队与空降部队的冲突；本地雇员与外籍雇员的冲突；管理者与被管理者的冲突；集权与分权的冲突；发展与巩固的冲突；文化被稀释与文化创新的冲突等等。
导致严重的突发事件
企业文化危机最终或许导致严重的突发事件，如高层举动腐败或丑闻曝光；核心人才集体跳槽；雇员集体大罢工或请愿；企业机密和技术专利泄露；雇员因工作或企业不良原因自杀或他杀等等。
高层举动腐败或丑闻曝光。如美国安然、Goldman Sachs、施乐、世通、安达信等著名跨国公司的财务丑闻，又如中国银广夏事件、蓝田事件、中科创业事件、中航油事件等等国内上市公司的财务丑闻，伊利高管被拘、创维遭遇“廉政风暴”、格力高管接连出事等腐败丑闻。这些公司的丑闻曝光后，跟随而来的是有的企业一夜之间深陷破产境地，如安然公司、银广夏公司等；有的企业面对大批裁人，如安达信公司；有的企业则面对高层下台，企业文化深陷深深的危机当中，如施乐公司。企业高层举动腐败是最致命的人力资源危机之一，是企业文化危机长期存在和发展的结果。该种危机一旦暴发，即便企业有危机管理机制，由于触犯了国家法律，往往也很难规避灭顶之灾，同期对企业文化也是毁灭性的。
核心人才集体跳槽。如方正集团助理总裁周险峰携30名技术骨干加盟海信；又如TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹等等。核心人才集体跳槽是企业最严重的人力资源危机之一，是企业文化矛盾与危机激化不可调和的结果，这对企业不仅是人才的损失，还面对着企业战略、管理模式、核心技术与产品的泄密，面对着竞争对手实力此消彼长而威胁到企业的竞争力，或多了一个竞争对手。
面对核心人才集体跳槽的危机，企业能否有危机管理机制或危机管理机制能否有效，对于降低企业运营管理的危害和减轻所以而产生的损失举足轻重。
雇员集体大罢工或请愿。在西方国家较常见，多半为工会组织发起，是企业雇主与职员价值矛盾激化的结果，企业雇员采取有组织的和平方式，处理冲突与矛盾。矛盾造成的原因在于缺乏沟通、谈判和妥协。其余形式的文化危机也是由于人力资源管理制度和文化建设中存在缺陷，或对雇员工作中遇到的强劲心理阻力缺乏及时的心理咨询和抚慰导致。
根源
企业文化危机形成于无形当中，是一种负面的心态在雇员的内心蔓延和传染，是各种人事冲突和矛盾的根源，最终致使严重的突发事件，形成人力资源危机。
企业高层举动腐败的根源，在于企业高层个人或群体人生观和价值观出了困难，首先导致这些人内心的道德危机，随后肆意践踏国家法律，巧取豪夺社会利益或公众利益。
核心人才集体跳槽的根源是企业价值观与个人价值观的背离，或个人价值观对企业价值观的背叛。价值观的背离或背叛是核心人才跳槽举动的先导，后续表现的是个人利益与企业其余利益团体之间各种形式的矛盾等等。
雇员集体大罢工、请愿等其余形式的危机事件的根源均为企业冲突矛盾未能得到及时或不可调和的结果。
企业文化危机的最终根源是企业各种利益群体价值观或价值取向难以达成共识，利益要求得不足满足。人力资源过剩危机
人力资源过剩危机是因人力资源存量或配置胜过企业运营战略发展需要，而造成的危机。一般在三种情形下发生：一是企业并购活动中，重复机构撤并时，会产生人士富余；二是企业效益不好，需撤消分支机构或削减业务范围时，而造成人士富余；三是目标过高的战略失利后，高目标的人力资源配置产生大批冗员。
企业并购活动中的人力资源过剩危机
企业并购活动中的人力资源过剩危机是企业扩张期间经常遇到的一种危机。大型企业在并购重组过程中，为了提升管理效率，减弱管理成本，需要执行业务流程优化或重整，所以，必然伴伴随撤并重复的机构，对组织结构和岗位执行从新设计和梳理。一部分精简掉的部门和岗位，必然造成大批的富余人士，此时企业务必裁人。所以，大批的过剩人士需要安置，自此造成了一连串的困难和问题，不仅对企业内部产生重大的震动，也会导致巨大的社会影响，处理不好将给企业运营和形象导致较大危险。
一部分企业所以类困难处理不当，而产生人力资源危机的突发事件，如被裁减人士或下岗人士上街游行，到政府门前静坐等过激行动。这是企业人力资源过剩危机中，需要特别妥善处理的一种危机。
企业运营不好导致的人力资源过剩危机
当企业运营绩效不好，市场萎缩，前景暗淡时，在大量企业危机中，人力资源危机更为凸显。在该种情形下，企业文化危机中的各种情况都或许显现，而且受于业务范围和内部机构及职位编制削减，必然造成人力资源过剩的危机。一面，在该种危机中，人心不稳，优秀人才或许大批跳槽；另一面，多数普通雇员，甚至能力差的雇员一般不愿被裁掉。该种局势比较复杂，经常显现要裁减的人走不了，要留的人却留不住。
人力资源战略失误形成人力资源过剩危机
目标过高的战略失利后，高目标的人力资源配置产生大批冗员，形成人力资源过剩危机。国内一部分保健品公司，如三株、红桃K等公司都曾因按过高的战略目标，设置组织结构，配置人力资源。但在事实完成情形与目标差距较大时，各级组织平台上人满为患，人浮于事，产生人力资源过剩危机。最后，企业必须大批裁人，一时间社会上或人才交流中心到处是这些企业裁人下来的流动大军，既影响了公司形象，也是对雇员不负责任的一种表现，最终或许致使优秀人才再也不敢踏入该种企业的大门。人力资源匮乏危机
人力资源匮乏危机是相对于企业面对激烈的市场竞争环境，生存和发展所需的竞争力来说的。企业为适应生存和发展的需要，确定了将来发展战略，并对企业核心能力提出了具体要求，此时很多企业往往发现，反应企业核心能力的核心资源——人力资源，不能满足运营战略的需要，开始意识到人力资源的严重不足。因此，在运营战略展开时，显现人力资源匮乏危机。
企业人力资源匮乏危机首要有两种表现形式：一是人力资源数量结构性匮乏，即各职类职种的核心人才缺乏；二是人力资源素质水平满足不了战略的要求。人力资源匮乏危机将致使企业运营战略，或迟迟不能展开，而贻误先机；或因缺乏人才，实行不足位而失利；或因人士素质水平不够，而使战略目标无法按期完成。最终致使企业在激烈的市场竞争中总是处在劣势，而深陷运营管理的窘境。
人力资源结构性匮乏危机
人力资源结构性匮乏危机在一部分以项目形式运转的高新技术类、工程类等企业中时有发生。这类企业受于市场的周期性改变或未知性，在人工成本的阻力下，人力资源范围受市场周期改变的影响，淡季人士过剩，而旺季核心人才严重匮乏，致使已有核心人才疲于奔命。该种人力资源结构性匮乏危机是缺乏针对项目运转特点的有效的人力资源规划所产生的。
人力资源素质性匮乏危机
人力资源素质性匮乏危机在很多企业都广泛存在，首要表当下人力资源的素质提升没有同步于企业发展的需要，无论在知识、技能和经验上，依旧在职业精神和职业道德上，相对于企业发展战略要求来说，总是落后的，雇员思维没有进入战略状态，雇员举动常常违背或达不足战略的要求，无形中产生工作中的很多错误和冲突。人力资源素质性匮乏危机连续的时间长短，与企业培训体系能否完善、能否有效相关。已成企业首患
调查表明人力资源危机已成企业首患
当心，人力资源危机已成企业首患! 近期一项调查显示，我国胜过二分之一以上的企业处在中高度危机状态。调查人士将正面对1～2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面对3～4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面对5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果显示，依据这一划分，有胜过二分之一的被访企业处在中高度危机状态当中，其中40.4％的被访企业处在中度危机状态，14.4％的被访企业处在高度危机状态。
数据表明，困扰我国企业的首要原因是人力资源危机，有33.7％的被调查企业表明人力资源危机对其企业造成了严重影响。
我国企业的人力资源危机首要表现
目前我国企业的人力资源危机首要显现为普通雇员的频繁跳槽和中高层治理人士的非正常离职。适当的人士流动率是经济和社会发展的必然结果，但过分频繁的流动，无论对个人依旧对企业来说均为一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，非凡是优秀的高级治理人才。
在调查中发现，企业中高层治理人士的不测离职，有时会给企业导致重大的损失，由于他们熟悉本企业的运转模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的运营和发展导致较大的打击。
调查显示，我国企业识别危机的能力和处理危机措施广泛薄弱。只有17.2％的企业在平时就比较注重培养高层治理人士的“接班人”，一旦显现重要治理人士无意中离职情形，可由“接班人”直接接任其工作；18.2％的企业对企业重要高层治理人士的不测离职持不在意立场，显现高层治理人士无意中离职情形时由上级领导指定临时接班人；47.9％的企业采取先企业内部竞聘，然后由治理会决定的方式；14.4％的企业采取由治理会直接决定的方式。
另一项针对“跳槽”原因的调查显示，雇员跳槽的首要原因是：个人发展空间小、薪资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途。他们对单位最不满足的地方是：所供应的文化活动太少。自此可见，雇员既关注目前的福利待遇，也关心个人和单位今后的成长前途及企业的文化氛围。这显示，要想留住人才，既需要完善与雇员经济利益直接有关的薪酬体系，更需要创建不错的企业文化。
专家表示，从某种程度上讲，企业在运营与发展过程中碰到挫折和危机是正常的，危机是企业生存和发展中的一种广泛现象。调查还显示，伴随市场越来越放开、复杂，新上路的中国企业治理者更缺乏的是经验；对比于把握危机治理知识，更难的是提升事实的危机识别和危机处理能力，由于后者许多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业治理者目前最缺乏的。如何在正确危机治理理念基础上提升事实的危机识别和危机处理能力，是企业中高层治理人士所务必处理的困难。
不论是企业内部原因依旧外部原因导致的危机，最终全将涉及到企业的人力资源，人力资源要么形成企业危机造成的原因，要么形成危机的关联原因。我们可以通过对有关管理指标的衡量来分析人力资源管理危机的首要类型。类型与指标
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标接连下滑到差于行业平均水准时，表明组织员工过剩，雇员工作效益和工作热情全将减弱，人力资源效率危机就会显现；而人均成本、薪资上涨、人士流失率指标的持续上涨，则代表着成本上涨的速率大于利润上涨，或许显现薪酬调整危机和人才匮乏等困难；当出勤率、雇员满意度显著减弱则或许代表着组织中的离职危机倾向上升。在雇员素质方面，假使学历结构不合理，相当部分的雇员基本素质与职位要求不匹配，组织中就或许显现管理及企业文化方面的危机。
人才结构合理性危机的显现还可以用雇员年纪结构来衡量，假使企业雇员中年轻人过多或老年人过多，就会显现人才断层。
仍有一个指标是工作效率，它的下滑或许表明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处；而当雇员的工作责任心连续减弱时，组织或许显现了绩效考评或激励机制方面的危机。
人力资源危机造成的原因
识别人力资源危机显现的征兆并没有问题，但是寻到根本原因却并不是易事。逐渐增多的学者觉得，危机的根本原因或许是由组织缺乏集体共享期望（shared vision）及有关实施机制引起的。人力资源专家bennis觉得，缺乏清晰的期望是很多组织深陷危机，效能降低的首要原因。人力资源专家hackman也觉得，具有吸引力的、清晰的共享期望是组织管理成功的基础。可见，组织显现危机，尤其是显现人力资源危机的核心原因是领导者没有为组织提出合适的共享期望，或者没有有效地实施。理论研究和实践都已证明，期望式领导（visionary leadership）是保持组织发展，促进组织变革，帮助组织得到成功的核心原因。
在组织处在人力资源危机当中时，领导者对危机的反映一般有两种类型，一种是危机反映型，他们从行动开始，通过运用直接有效的举动，让下属付出得到积极反馈；其他是期望式领导，他们从设立期望开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的期望鼓舞人，期望全体成员对共享期望认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家boal和bryson通过研究发现，在面对危机时，两种领导都或许得到下属的高度评价，但危机反映式领导的临时影响力会随时间尤其是伴随危机的清除迅速消失；期望式领导的影响作用即便是在危机终结后也可以维持很久。可见，对危机执行短时间的直接举动响应并没有能从根本上处理危机。
人力资源危机的处理
目前中国企业的人力资源危机首要显现为普通雇员的频繁跳槽和中高层管理人士的非正常离职。处理该种困难，需要管理者从企业的成长和雇员的成长来共同考虑困难。
采取期望式领导
从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和阻力情形下，组织更需要期望式领导。由于这时候企业中的民众感觉到无助、焦虑及挫折，大家期望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有期望者就或许被其余组织成员看作组织的领导者。人力资源专家pillai的实验研究确认了这一点。他发现，历经危机的民众更愿意选择和接受看上去有期望、有魅力的领导者，由于他们相信，在期望式领导的带领下，组织处理危机的能力会更高，达到理想目标的机会性更大，自己的前途也会更为宽广。
以发展空间留人
人力资本天然属于个人，是“流动资产”，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。
雇员为何会跳槽呢？人力资源专家通过研究发现，原因不外乎下方几个方面：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。雇员对单位最不满意的地方是：单位所供应的文化活动太少。
所以，企业既需要完善与雇员经济利益直接有关的薪酬体系，更需要创建不错的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的成长和提升，给人才供应尽或许多的成长机会和平台，是目前企业急需考虑的困难。只有当本身经济价值和社会价值都高达最大合理化之后，人才才可真正平稳下来，企业的人力资源危机才可真正得到处理。
企业的“接班人”应早日培养
企业中高层管理人士的不测离职，有时会给企业导致重大的损失，由于他们熟悉本企业的运转模式、拥有较为固定的客户群，若离职后投奔到竞争对手公司，势必会给原企业的运营和发展导致较大的打击。
企业应当在平时注重高层管理人士接班人的培养，或者运用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者，如此，一旦显现重要管理人士无意中离职或无意中死亡的情形，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运作不会产生过大影响。
平均得分:有效管理
人力资源危机与其余类型的危机有所不同，是渐渐积攒起来的，是一个渐变的过程，就像温水煮青蛙一样，平时感觉并没有显著。一旦人力资源危机暴发，特别是一部分严重的突发事件，对企业来看很或许是灾难性的。而对于不同类型人力资源危机的有效管理，则需要区别对待。
如何应对企业文化危机
企业文化危机是雇员群体心灵沟通与认同的危机。对企业文化危机管理的核心是价值观的有效沟通并促成共识，形成心理契约，真正使企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。企业文化危机的预防应以职业道德培养和职业举动标准建设为主。
防止高层腐败或丑闻的显现，光靠企业内部危机管理是不够的，需要全社会普及和加深职业道德教育，引导社会精英建立积极的人生哲学思维，健全法制体系，依靠社会媒体和舆论的监督力量，防微杜渐，降低此类危机事件的发生。
要想预防集体跳槽事件的发生，首先，要看企业价值观能否真正得到大部分雇员的认同，尤其是核心人才的认同，这是企业核心人才归属感的前提，也是企业核心人才忠诚和平稳的基础，这个困难在企业价值观形成之初就应当很好地处理；其次，企业价值观也要持续完善和发展，持续融入雇员中有见识、有创造的新理念，并落实到价值评价和价值分配中去，这是避免雇员背叛企业价值观的核心。第三，建立健全企业内部管理规章，审视本身能否建立了公正、公平的价值评价与价值分配机制，企业雇员劳动合同条款能否存在漏洞，企业机密文档管理能否健全，企业雇员保密制度能否完善等等。一旦显现核心人才集体跳槽事件，其处理方式是：调动人力资源危机管理机制中相关合同条款，如核心人才避免同业竞争事宜约定，监督跳槽人士的侵权举动；按保密协议要求处理离职后的有关保密事宜等。
总之，企业文化危机的处理之道是让企业文化生生不息，形成共同的价值观和公正、公平的价值评价与价值分配机制，注重道德精神的培养，形成同舟共济，共享辉煌的企业氛围。
人力资源过剩或匮乏危机的有效管理
人力资源过剩危机和人力资源匮乏危机，说见底是企业缺乏人力资源战略规划或人力资源战略规划失误致使的结果。
人力资源过剩危机管理的着重，首先是在运营战略方面上增强管理，避免策划不切事实的高目标。在战略实行方面，应增强运筹，各种资源的配置要有节奏，视市场运转成效和目标达到情况合理安排，避免发生人力资源过剩。其次，一旦发生并购或运营萎缩而产生人士富余时，着重应放在如何留住核心人才和骨干人才上，同期，在符合国家政策法律的前提下，下决心果断裁人，轻装前进。而过高战略目标失利，而引起人力资源过剩危机时，应在财务情况允许的前提下，不足万不得已，不要急于裁人，而是积极调整战略，寻求市场机会，赶紧做大市场，逐渐消化危机。
人力资源匮乏危机的管理着重因匮乏的形式不同而异。人力资源结构性匮乏危机管理的着重，应放在事先清晰以产品开发或工程实行项目团队为单位的基本编制，在做好企业市场业务分析与中长期预期基础上，依照业务周期性改变的特点，在适度做好人才储备的前提下，执行人力资源规划。一旦显现此类危机，要有核心人才多项目运转的应急方案。
而人力资源素质性匮乏危机的管理，首先是建立企业雇员任职资格管理体系，为雇员供应职业素质和能力发展的通道，抓好基于战略的雇员任职资格标准编撰；其次是建立有效的雇员培训体系，其中包含符合企业战略要求的课程体系，并针对各种雇员职业发展的愿望和职业素质上存在的不足，策划雇员培训计划和职业生涯规划，有计划有步骤地消除企业人力资源素质性匮乏危机。
抓好企业文化建设，科学严谨地做好人力资源规划，才可有效预防和消解人力资源危机。假使显现人力资源危机的突发事件，则需要沉着冷静，耐心细致地应对，以防止事态的激化；同期，还应依靠法律和企业内部有关制度妥善处理危机事件。中国人力资源危机
中国人力资源危机的状况
依据翰威特咨询（Hewitt）的调查，中国深圳市公司实施级主管跳槽的比率为10％，北京市为8％；全中国规模的公司雇员跳槽率从2001年的8.3％上升到2004年的11％。某些中小企业的员工流动率达到30％，而某些跨国大公司的员工流动率也居高不下，如法国化妆品公司L’Oréal 在中国的公司有3000雇员，其员工流动率也达到15％。该公司的人力资源董事Daisy Dai惊呼：“很多刚毕业的大学生进公司不久就跳槽了，公司在中国开张的前3年所招募的雇员，当下差不多都走光了。”
新加坡独资企业：裕廊国际工程(苏州)有限公司是一家从事建筑咨询的大型跨国企业，2001—2003年间，其雇员流失率达到25％-31％，其中主动流失的雇员比例更是达到90％以上。
中国人力资源危机的应对
所以，为了留住人才，企业务必提升待遇。当前，驻扎在中国的外国企业给中国雇员的薪水、福利暴涨。北京、上海的外国企业，其中层经理的全年现金收入（包含薪水、花红）是27,000-32,000美元；高级经理是46,000-54,000美元；最高实施员80,000-90,000美元。顾虑到当前中国潜在的通货膨胀率为2％，自此推算出中高层经理的年平均薪水升幅为6-10％。实际上，香港人力资源研究所的报告显示：当前会计师的年薪水升幅达到14％；而西班牙电力开关公司F&G在中国的独资公司甚至将年薪水升幅调高到50％，但依然有雇员跳槽。
当下，新加坡裕廊国际工程(苏州)有限公司将固定薪酬水平定位在市场60分位，即雇员的固定薪资水平略好于市场平均水准；可变薪酬的水准则确定在市场的70～75分位，处在市场较高水平。同期，为留住人才，公司还推出了弹性福利制度。即每年依据雇员的年纪、服务期限和家庭情况予以适当的福利分数，雇员当年应休而未休的假期也可按一定比例折算福利分数。同期公司每年依据对雇员的调查发布福利分数可以换取的福利项目。雇员可在用自己总计的福利分数自由选择福利项目列表中列出的项目报销费用。
更深一步的措施是物质奖励，即为雇员供应完全免费的衣、食、住、行、通讯。免费住房、免费午餐、免费汽车、免费手机成了一部分外企聘用求职经理人时的标准福利配套。翰威特咨询（Hewitt）人力资源事务所调查了1600家在中国的跨国公司，其中三分之一的公司都供应免费汽车。很多公司供应更长的假期、产假，陪产假，职位轮换机会和公司股票选择权。受于外企仍需支付中国国家安全基金，所以，聘用一个雇员的总的成本事实上是该雇员基本新金的两倍。
另外，中国雇员还要求得到不错的培训，这也增长了外企的运营成本。很多年轻的中国经理人的想法是：“假使我想得到培训，我就会去跨国公司工作，3年之后就跳槽。” 西班牙电力开关公司F&G的主管Viethen 先生感触良多：“作为一位业务经理，我应当把多数时间花在销售上，但当下却花在人力资源困难上。”
尽管困难多多，但中国的经济任然在强势上涨，然而，这并没有能掩盖各个单位所面对的人力资源危机，只然而大家当前的承受力还可以，以涨养升，任然有利可图。然而，实际上，已经显现一部分企业开始调整战略，把劳力密集型的部门转去越南等劳力更廉价之地区。
可以预见，已经在中国经营的外企，将要面对的最大危机就是中国的人力资源危机。这其中仍有中国的教育制度困难。
中国传统的儒家文化提倡死记硬背，按部就班和官本位，如此的制度下培养出来的人才很难即将适应现代信息社会的需要。所以，中国的人力资源，在结构上存在着很大的缺陷，这势必影响中国经济、社会的连续高速发展，同期也会持续增长外国企业在中国的营运成本。所以，外企及中国新设立的企业开张以前一定要解决足准备，以免因预算不足而深陷泥潭，被戴上“2.9年大限”的死箍。
