PRP方案

什么是PRP方案

PRP方案是近年来西方比较流行的一种员工薪资治理计划，被称为“与业绩有关的收入”，或简称“业绩报酬”、“业绩薪资收入”（pay-for- performance）等。PRP方案是企业激励计划（Incentive Plans）的一个构成部分，其方案设计不仅是基于减弱生产成本，而是从理念上视员工为企业的合伙人，根据他们对企业的贡献和业绩情况支付报酬。PRP方案的需清晰：

1）一般来看，PRP计划，或者说业绩薪资制度推行计划，比较适合于各类成本开支轻易计算、员工的薪资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少显现误工现象、轻易控制工作质量、以及能够精准计算劳动消耗的工作。

2）更重要的是，PRP计划的实行需要一个不错的企业文化氛围和劳资关系，在计划实行过程中，一定要让员工了解计划的目的、意义和评定标准，尽或许得到员工的理解和支持，并将计划的着重放在对员工的超标业绩的激励上，并非是通过扣减员工的基本薪资，来高达减弱生产成本的目的。

总之，唤起员工的参与、竞争和自我治理意识，是PRP计划的宗旨。

PRP方案的建立背景

素有“企业治理之父”之称的 弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），在1947年时已经提出金钱是一种对员工的首要刺激原因。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和考验。从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使员工的经济收入随个人产出的不同而有所差异。所以，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励员工为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬治理的理论基础。

而后，企业人力资源治理进入科学化、系统化、目标化的成长阶段，非凡是受人本主义思想的影响，强调员工对企业的贡献，员工与雇主的协同合作，对员工的举动治理和内在激励形成企业人力资源治理的主线。

所以，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对员工的报酬计划已不仅仅是基于减弱生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，根据他们为企业作出的贡献大小和业绩情况而支付他们的报酬。

PRP方案的类型

“与业绩有关收入”是企业开展的一项治理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在事实实行中，有下方几种类型；

1、个体激励型（9114.html">Spot bonuses）。基于个人对企业的非凡贡献发放的相似红利、额外奖金等形式。

2、班组激励型。基于小组对企业的非凡贡献发放奖金和其余奖励形式。

3、收益分享型。基于企业整体效益而向员工供应的额外收入。

4、非凡分享型。基于雇员对企业的非凡贡献，比如，对企业运营提出的合理化建议等，而执行的嘉奖。

另外，仍有一次性不定期的机动奖收入等。这些奖励类型，与企业奖金形式没有太大区别，但是假如把它们作为一项治理计划和项目实行，就有了与一般奖金所不同的内涵。

PRP方案的实行模式

以上的各种类型在企业不同员工中，有不同的实行方案。

1、对一般员工的激励计划

1）对首要从事操作性工作的员工的激励计划包含：从事计件工作员工的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分；另一部分为超标和奖励收入部分。两部分的薪资率不同，前者差于后者。

2）对首要从事计时工作的员工的激励计划包含：从事计时工作的员工，首要激励措施是付给员工基本小时薪资，然后随工作时间超标的比例支付超标收入。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将多出部分折算成相应的时间，总计支付多出的时间收入。

3）班组激励计划。对一部分集体完成的工作，需要策划集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式执行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实行的难度是：一部分工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定精准的个人奖励标准。处理中有不同的原则，比如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽或许的做到有差别的奖励。

2、运营者激励计划

受于企业治理者，非凡是总经理对企业的非凡作用，所以企业对它们都设计非凡的激励措施。根据美国一项调查表明，90%的大公司实施治理人士和总经理奖励制度。另一项调查表明，70%的小企业也有相似的计划。其中有50%的美国公司对运营者实施长期奖励（赠股权）。运营者激励计划包含：

1）短时间激励计划--年度奖金（annual bonus）。年度奖金首要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件首要是企业的总的效益指标。年度奖金占各层次治理人士收入额比例不等，第一层次的经理人士最高，大概占基本薪资的50%~60%；最低层次的历经占30%~40%。

2）长期奖励计划--资本积攒项目（capital accumulation programs）。长期奖励计划首要是针对最高层经理人士，目的是激励企业运营者为企业较长时间的生产和运营作出贡献。首要的奖励方式包含：股票买入特权（stock options）、股票升值权（stock appciation rights）、限定股（restricted stock plans）、虚拟股票计划（phantom stock plans）、股票转让价格（book value plan），等等。很多研究显示，长期奖励计划的激励作用，首要是促使高层经理愈加重视企业的长期发展并非是短时间利润。

3、对专业技术人士的激励计划

专业技术人士包含为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及很多非凡的原因。依照以往的看法，疑似这些人不需要非凡的工作激励，由于他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实表明，收入刺激并没有是对他们无效。依据1985年对美国高技术企业的一项调查表明，由83%的企业对非凡贡献者实行现金奖励计划，奖励程度从5000美元；26%的企业实施非货币奖励计划，包含奖励汽车、旅行、研究基金、休假等等；仍有将近二分之一的企业实行股票支付计划。

4、组织规模的激励计划

从企业角度开展的激励计划首要包含利润分享（profit-sharing）、员工持股（employee stock ownership）和斯坎伦计划（Scanlon Plan）等形式。

1）利润分项计划是指假如企业的利润胜过某个水平，员工们就可以的得到奖金，数量依据效益程度而定。分成利润在财政年度终结时分给员工，也有采取缓期支付的形式，或纳入各种社会保险基金。利润分享和实行的目的是为了促使员工愈加关心企业生产和运营活动；同期也可以降低企业为缴纳养老金而支付的费用。

2）员工持股计划的目的也是为了促进员工关心企业生产和运营，促进劳资合作，使员工形成与企业利润共享、风险同担的合作者。

3）斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划表示，假如雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂从新开张，工会就同工厂一同付出减弱成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以薪资总额与销售总额的比例数来衡量薪资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划持续得到补充和完善，形成人力资源开发治理的一种经典模式。

斯坎伦计划包含包含下列5个基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润组成（sharing of benefits formula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业治理系统。