分线管理系统

分线治理的内涵

分线治理就是通过“科学的职位分析”和“量化的绩效考评”，将雇员分为“一线、二线、三线”，实施“动态的雇佣治理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以高达优质服务、提升效率，争创国际一流供电企业目标的人力资源治理。

分线治理的实质就是将竞争机制引入企业内部，通过加压激励，高达企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发雇员的积极性。

所谓“分线”，就是根据“双考”(考试、考核)结果和任职条件，将雇员区分为一线、二线和三线。

一线雇员为上岗雇员，指经历考试考核合格，且具备职位任职条件，在定编定员内，经优化组合，竞聘等形式上岗的雇员；

二线雇员为离岗培训雇员，指经组织选派参与省电力集团公司或本单位统一安排培训的雇员，包含参与职位技能、专业技术培训的雇员；岗前培训的转业、退伍军人；个人要求并经单位准许参与脱产学历教育的雇员和文化补课的雇员等；

三线雇员为试岗、下岗、长期病休、停薪留职、内部退养等雇员。试岗雇员是指“双考”成绩较差，或劳动立场、劳动纪律表现较差等原因需要在职位执行考察的雇员。

分线治理的特质

动态性：企业每年都对主业和多种运营的所有雇员执行分线治理，对治理职位上的雇员每年执行一次分线，对生产职位上的雇员每半年执行一次分线，逐渐形成了一种雇员分线的动态运转机制。

公正性：受于采取了一套较为完整科学的系统来执行运转，对雇员的治理形成了制度化、规范化，降低了人为原因和外来干预，保证了客观性和公正性。

激励性：能者上、庸者下，同岗不同酬，岗变薪变，适才适用，使人的潜能在竞争中充分发挥，人才资源在竞争中得到优化配置。

分线治理的原则

效益提升原则。分线治理务必以经济效益为中心，持续提升劳动生产率；

潜能发挥原则。分线治理的目的是为了提升雇员的积极性，最大限度地挖掘雇员的潜能，做到人尽其才；

优化组合原则。让最优秀的人才在最重要的职位上发挥作用，把那些素质差的雇员组合到适合其能力发挥的职位上，并没有断对雇员执行职位培训和继续教育，使雇员队伍结构得到优化，雇员整体素质和水平得到提高；

动态治理原则。分线治理对三线的划分是动态的，职位可以相互转换，形成“培训——试岗——上岗——考核——下岗——再培训——再上岗”的循环。

分线治理的首要做法

分线治理的运转过程，包含下方六个环节(见图1：分线治理系统循环图)。

1．科学的职位分析

对雇员的职位执行科学的分析是分线治理的基础工作。依据职位分析，将全局划分为生产、运营、政工、多种运营4大类、440个就业岗位。职位分析不仅清晰了企业各就业岗位的工作内容、工作规范，工作人士的基本素质和条件要求、工作责任和权利，而且为开展雇员雇佣、工作绩效评价、报酬确定、职位培训等工作给予了重要根据，为实施动态的人事治理制度奠定了基础。

2．量化的绩效考评

绩效考评是对雇员执行客观、公正的评价和切实的指导，为雇员分流、晋升、调资、培训等供应决策支持，是分线治理的重要环节。绩效考评包含量化的考评体系和严密的运转体系。我们建立了考评“三体系、一机制“，定期开展考评工作：考核标准体系。环绕企业的生产运营目标策划科学的考核标准，并层层量化、细化到部门、班组和雇员，形成一整套科学易行的考核标准体系，使每个雇员目标清晰，责任清楚。

考核方法体系:全局设考核委员会，由局长、副局长、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席等构成，下设考核委员会办公场所，设在企划部，依照系统分类设生产、运营、政工行政、多种运营四个考核小组，由总工程师、总会计师、总政工师、总经济师分任考核小组组长，对全局各部门执行考核治理。

坚持以定量考核为主，定性考核为辅，逐级考核的办法。受于各部门之间的工作性质、工作内容、人士数量不同，不宜采取统一的考核办法，各部门制订自己的考核细则，自行考核。对高层治理人士，实施全员测评与省电力集团公司考核相结合的方法。对中层治理人士采取五级测评法，即高层治理人士对中层治理人士测评，中层治理人士互评，党员对中层治理人士评议，雇员代表对中层治理人士评议，雇员对本部门中层治理人士评议。对一般治理人士采取本部门中层治理人士测评与各大类 (生产类、运营类、政工类、多种运营类)治理人士互评相结合的方法。对生产人士采取治理人士测评和班组内生产人士互评的方法。

考核反馈体系:公开考核结果，使每个雇员及时了解考核情形。对雇员考核中反应出的困难，依照“班组——车间——部门——系统考核小组”的顺序及时反馈上报，及时调查处理；非凡情形，也可直接反馈系统考核小组，使考核结果都能切实反应各部门、班组和雇员的事实工作情形，保证考核工作的良性循环。

考核监督约束机制:成立由工会、纪委等部门主管和雇员代表构成的监督检查工作机构，对考核工作全过程实行监督，使各类工作在受控状态下执行。考核工作自身和考核人都要纳入考核的规模，并依照就业岗位标准中有关考核责任的规定，增强对考核人的考核，把考核工作质量作为上一级考核下一级的首要内容，对考核不负责任的扣发薪资奖金，情节严重的直接下岗，使各层次的考核工作落到实处。

3．动态的雇佣治理

动态的雇佣治理的要害体当下一个“动”字上。在科学的职位分析和量化的绩效考评基础上，对雇员队伍执行一二三线的划分，实施动态治理。

划分一二三线雇员。我们本着平稳稳妥的原则，依据“双考”的结果和雇员的任职资格，将雇员划分为一、二、三线。

优化组合:在“科学的职位分析”和“量化的绩效考评”的基础上，依照“公开组合人数，公开组合条件，公开技能要求，公开工作内容”的四公开原则，实施双向选择，执行优化组合。对经考察、考核接连两次被诫勉的中层治理人士给予解聘或免职；对不胜任本职工作的人士，采取离岗培训或下岗，形成了能上能下的用人机制。

竞聘上岗:以量化的绩效考评为首要根据，确定雇员上岗、下岗和在相同或不同层次职位之间的流动，打破治理人士与生产人士之间的身份界限，实施竞聘上岗。同意有有关专业技术、技能的雇员跨专业、跨部门参与竞争，竞聘上岗后即为一线雇员。下岗雇员经历付出学习，提升自己的思想道德水平和业务技术水平，经考评合格，竞聘上岗后即执行试岗，三个月后考评合格者即转为一线雇员。

依照“先中层治理人士、再一般治理人士、后生产人士”的顺序，自上而下执行动态优化治理，本着操作一层，优化一层，平稳一层的原则，对治理职位和生产职位分别执行定期考评，对治理职位每年执行一次公开聘用求职，对生产职位每年执行两次公开聘用求职。通过动态的雇佣治理工作，全局上下形成了积极进取、奋发往上、心情愉快、团结协作的不错氛围。

4．有效的职业指导

对雇员执行职业指导，是现代企业人力资源开发与治理的重要内容。本着关心人、爱护人的精神，依照人本治理的原则，帮助雇员熟悉自我和职业环境要求，指导雇员执行职业选择和职业规划，满足雇员“自我达到”的需要。有效的职业指导是现代企业“以人为本”治理思想的重要体现，也是稳定实行分线治理的重要保障。

首先，帮助雇员树立“职位职业化”的价值观念。

(1)树立在就业岗位上追求卓越、真诚为企业、为社会服务，干一行、爱一行、专一行的观念；

(2)树立职位只有分工不同，没有贵贱之分的观念；

(3)树立把本职工作当成一种事业，确立远大目标的观念；

(4)树立坚持不懈提升本身素质，持续超越自我的观念。

其次，抓好职业指导的基础工作。职位指导的四阶段是自我熟悉、确立目标、选择职位、职业评估。

通过对雇员执行职业指导，企业逐渐建立起了雇员职业(职位)倾向治理系统资料库，丰富和完善了雇员档案治理的内容，为实施差别化的激励，执行多层次的人力资源开发奠定了基础。

5．差别化的激励

差别化的激励是在举动科学理论指导下形成的一种人事激励机制。人有不同的需求，在不同的时间和环境中，会持续提高需求的层次，差别化的激励是充分利用企业资源，满足雇员不同的需求层次，充分调动雇员的积极性，提高整个企业的竞争力。差别化的人事激励是实行分线治理的活力源泉。

(1) 薪酬差别化：在所有的激励手段中(如工作扩大化和丰富化)，薪酬激励是最基本的激励手段。实践中，我们实施有差别的薪酬制，首要体当下同岗不同酬。如配电工区线路检验维修职位就有三个层次，检验维修主责、检验维修作业和检验维修助手，三者尽管职位相同，工作内容相同，但承受的责任却不一样，依据三者的工作责任大小，规定相应的薪酬，起到了很好的激励作用。

差别化不能否认公平，而是追求更客观的公平(如一个人的报酬务必使他觉得报酬与自己的付出之间体现了公平)。

打破单一的职位技能薪资分配方式，建立以安全、高效、优质服务为激励目标的分配系数体系，达到了适合不同类型、不同专业和工种特点的薪资分配制度。结合动态优化治理，推行“一岗多层次、同岗不同薪”的职位薪资改革，促使雇员付出提升职位技能水平，向高职位竞争的同期，也向本职位的高层次竞争，更深一步拉开收入分配档次，充分调动雇员的积极性，使雇员愈加尽职尽责地做好本职工作。

(2)晋升差别化：依据行业特点，建立了工程、经济、政工、建筑、教育、操作技能等多序列，正规教育、业余教育、函授教育等多途径的晋升渠道，提倡行行出状元，执行差别化晋升激励，实施多种职业渠道。

6．分层次人才培训

人是企业最重要的资源，科学治理和系统开发人力资源。达到人力资源的优化配置，是现代企业达到企业目标不可或缺的重要措施。人力资源开发首要是指通过科学合理的培训及其余措施，充分调动人的积极性、创造性，发掘人力资源的动力，达到企业的整体目标。实行分层次的人才培训是充分发挥分线治理效应的科学渠道。

(1)一二三线雇员分别策划不同的培训目标和实行计划。两年来，共送外培训100多人次，以内部培训3000多人次。

通过采取业余培训和常规培训相结合的方式，使一线雇员在现有技术业务水平的基础上，高达本专业高一层次职位专业技术水平和职位技能要求，并逐渐高达本专业的全能工作水平。

对二线雇员着重执行政策理论水平、专业技能水平和文化知识水平的培训，达到人士整体系质的提升。

对三线雇员通过安排政治思想教育和专业知识、生产经验的学习，促使三线人士提升本身的技能和水平，为尽早上岗创造条件。我们通过对下岗人士的年纪、文化层次、工作立场、业务水平、心理情况等原因的全面分析，把下岗人士分为“有力无心”、“有心无力”、“无力无心”三种类型，针对不同类型的下岗人士，采取不同的方法，对症下药。对“有力无心“者，组织相关人士找其谈心，处理思想症结，更改工作立场；对“有心无力”者，有针对性地增强培训和实习，提升工作技能和业务水平；对“无心无力”者，也充分考虑他们的事实问题，尽力帮助他们选择力所能及的工作，做到“无才变有才，小才亦可用”，充分在企业内部消化。

(2) 策划措施，创造条件，激励雇员通过学习达到人才升级。规定参与省电力集团公司的研究生层次脱产学习的雇员，享受与一线人士同等的薪资、奖金及养老保险待遇，企业承受全部学费；参与其余学历层次进修的雇员，经企业准许后，享受与一线人士同等的基本薪资和各类养老保险待遇，并报销部分学费。这些措施大大激发了雇员学习的积极性，全局雇员学习蔚然成风。目前为止，已有103人通过自学、进修，获得了大专及以上学历。

(3) 对治理人士着重执行治理能力培训。在企业中，很多中层治理人士均为由技术骨干提拔的。这些技术骨干在企业工作时间长、技术精湛，是企业内最合适的中层治理人士人选，但不少人士受于缺乏系统的治理知识和治理经验，上任时往往显得力不从心。我们就对他们着重执行治理能力的培训，帮助他们赶紧成长为合格的治理人士。在培训中，我们区分不同类型的治理人士，执行治理理论、治理思想、治理方法和治理手段等方面内容的培训，对赶紧形成一支高素质的治理者队伍，起到了积极的作用。