基于价值的管理（Value Based Management,VBM）
基于价值的管理简介
基于价值的管理（Value Based Management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（一般是指最大化股东价值）。
企业价值管理是将公司的全局目标、财务分析技术和管理程序整合在一起，助推公司将管理决策汇聚在价值驱使原因方面，最大限度地达到其价值创造的运营目标。
价值管理的目的就是达到：
企业使命（运营理念）、 达到企业使命和目的的运营战略、 企业治理（由谁来策划企业使命、规范企业活动）、 企业文化、 企业沟通、 企业组织形态、 决策系统和决策流程、 绩效管理系统和流程、 薪酬回报系统和流程，与企业所要追求的价值和目的之间的统一性 （一般是指最大化股东价值）。
价值管理的三个要素
1. 创造价值（Creating Value）。 企业如何最大化将来的价值， 这一点或多或少等同于企业战略。
2. 管理价值（Managing for Value）。 企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。
3. 衡量价值（Measuring Value）。 企业价值评估。
价值管理取决于企业价值和企业的运营目的， 企业的运营目的机会完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也或许是直接为某些团体服务（追求利益有关者价值最大化）。
价值管理为何重要？
我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中：
1. 这是一个企业产品和服务所依存的市场；
2. 这依旧一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。
3. 这又是一个为了投资人的口味和金钱争得头破血流的资本市场；
4. 这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。
在任何一个市场上的疏忽，都有机会使企业失去立锥之地。 价值管理的作用就在于能够帮助企业同期赢得这四个市场。
近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不牢靠。 这一现况直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增长值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场升值），以及其余价值管理机制
价值管理有何优点？
平稳地创造价值，最终达到股东价值最大化。 提升了企业的透明度。 帮助企业应对日益世界化的和消除管制的资本市场。 协同企业高管与股东及其余利益有关者之间的利益。 促进投资人、投资分析人士以及其余利益有关者之间的交流与沟通。 促进企业内部的战略交流与沟通。 防止低估企业股价的情形显现。 优先管理事项明晰。 提升了运营决策水平和质量。 帮助平衡企业短、中、长期运营目标。 激励能够达到价值创造的投资举动。 合理分配企业资源。 企业规划和预算系统流线化。 设置有效的薪酬回报系统和目标。 促进并购股份的运用。 防止企业被兼并情形的显现。 有效管理日益增长的运营复杂性和风险未知性。价值管理的局限
价值管理优点的对立面即为价值管理的不足之处。
价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化执行变革。 所以，价值管理对企业来看无疑是一项大范围的工程。 为了保证成功，需要投入大批的时间、资源以及耐心。 价值管理听起来疑似要比企业战略简单得多，但事实并不是这样。 对企业来看，它们均为复杂的系统工程。 Economic Value Added（经济增长值）、 Performance Management（绩效管理）和Balanced Scorecard（平衡计分卡）均为非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲， 所以，深陷这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法均为不明智和不可取的。 对价值创造的衡量务必审慎小心，避免失误，否则将令致使价值损坏。 价值管理需要一个强有力的CEO及实施委员会的支持。 实施全面的企业培训或执行管理咨询尽管是明智的、务必的，但有时候也是相当昂贵的。 迄今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。 不管企业选择何种管理方法， 它们总有缺陷，企业在实施过程中务必要顾虑到这一点。基于价值的管理案例分析
案例一:基于价值的管理与价值管理的比较分析
一、基于价值的管理(VBM)关注的要点
基于价值的管理即使很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。基于价值的管理在运转流程中首要关注四个环节：一是确立清晰的价值理念；二是确定运营价值驱使要素；三是在运营的全过程实行基于价值的管理；四是达到领导和雇员价值的沟通。
确立清晰的价值理念是基于价值的管理的第一步。无论精神价值依旧经济价值的管理，均为为了清晰一点：企业运营管理要对企业追求的价值作出清楚的界定，以此确立企业上下探为的根据，确立企业的灵魂。企业依据清晰的价值选择，确立自己的使命、事业领域、战略及策略、制度设计以及引导雇员举动的方式方法。一个正在运营中的企业，只要清晰了企业价值的精准定位，并依照这一标准对企业运营管理的各方各面认真执行审视，就会发现企业中的哪些环节是影响价值创造的原因。扎柯尔说： “对价值和价值创造的活动促成共识，将共同的付出导入企业使命中，这是企业成功最核心的一步。”他提出：“影响民众对价值促成共识的阻碍首要是下方四个方面：对价值和驱使要素定义模糊、自私举动(过分争取个人或小团体利益的活动)，负面竞争(企业内部个人或部门之间失去控制的竞争)以及部门壁垒。所以，务必用一个清晰的价值定义引领和规范雇员和部门的举动。”。
确定运营价值驱使要素是达到基于价值的管理的秘诀。价值驱使要素是达到价值创造的一部分具有战略意义的创造性活动，只有通过如此一部分活动，价值理念才可具体化。扎柯尔作了如此的定义：“价值驱使要素是影响或助推价值创造的一个决策变量。”他强调说： “价值驱使要素不是结果，而是决定后果的要素”。奈特觉得：“价值驱使要素是对运营活动和财务运行效果有巨大影响的运行因子”。这一定义不仅仅限于运行效果，还包含所有决策得以实行的活力机制。价值驱使要素存在于企业的各个领域，包含产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用，等等。麦当劳的价值驱使要素是特许运营者怎样才可使特许运营更成功，进而增长特许运营的价值。所以，麦当劳非常注重对特许运营人士执行培训，注重采取简单的食谱以及运营有限的便于管理的品种。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年末，形成一家拥有l0亿美元的上市公司。
首要的原因是，它没有采取瞄准杂货市场，销售批量生产的普通咖啡的传统做法，而是把咖啡店开在距离白领阶层的工作场所较近的地方，为顾客供应用上等咖啡豆加工的高质量的咖啡，并创造一种喝咖啡的不错氛围。星巴克的这一连串活动就是把握和运营价值驱使要素的具体表现。所以．把握和有效运营价值驱使要素，也就为价值最大化给予了有效载体和具体的方式。运营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱使要素，非常注意从战略的高度确立清晰的价值驱使要素，并把对价值驱使要素的管理作为基本的运营策略。
在运营管理的全过程实行基于价值的管理是达到价值管理的核心。基于价值的管理的目的既是为了达到价值最大化，又是为了连续创造价值。所以，基于价值的管理不是一次或一段时间完成的，而是贯穿于企业运营管理的全过程。并与企业的生存发展相始终的管理工程。它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。奈特说：“基于价值的管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提执行决策的理念，最重要的是把这一理念融入日常管理和决策的实践中”。所以，基于价值的管理从规划企业的战略开始，到获得财务结果而终结。它把战略规划，预算(涉及达到战略需要的一切资源的调配)，激励机制(涉及达到战略的活力)、财务数据(涉及价值管理的效果以及战略的调整)4个首要管理过程融为一体，使这些过程环绕价值创造维持高度的统一性和接连性。
领导与雇员的价值沟通是执行基于价值的管理的基本保障。基于价值的管理说见底需要通过一连串的举动达到，这就涉及到企业的领导者及管理者应当如何与雇员在对价值目标地认识上形成共识。所以．企业的领导者、管理者与雇员之间的价值沟通是基于价值的管理的重要一环。西方研究者对此予以了高度的重视，科特首要从领导者如何培育、变革企业的核心价值观的角度，阐明了企业的领导既应具有“外来者” 的广阔视野、对公司情况执行客观评价方面的素质，又拥有公司内部人员所享有的很高的信誉以及扎实的权力基础等方面的条件；既要维持核心价值观的相对平稳，又要持续变革和丰富核心价值观，同期从核心价值观出发，依据企业内外部环境的改变，持续变革企业的运营管理方式，维持企业的运营管理与内外部环境的改变相适应。但这一切不仅依靠于对核心价值观的塑造，还要依靠领导与雇员价值的沟通。施乐公司历经了20世纪6o年代的辉煌发展后，70年代所以败下阵来，首要是领导没有及时变革核心价值观，与雇员缺乏沟通产生的。
二、价值管理的关注要点
信息收集与任务确定。价值管理需要建立包含提供商、顾客以及本企业各部门人士以内的小组，共同对产品执行成本分析，小构成员被赋予搜寻所有有关成本报告、工艺流程信息和提供链细节的任务。信息被收集后，通过饼状图将有关成本在总成本中的比例直观地表现出来。在这一阶段，团队将根据适当的操作指导方针和目标在团队主题的规模内确定小组任务。
成本分析。在最初的一段时期内，由小构成员将收集到的信息在预备会议上呈交，指导者对这些信息执行证实，保证他们已经得到所有的必需的有关成本、产品和工艺的信息。如此，团队就可以确定这些成本是从哪儿来的，是由哪些原因引起的。通过寻求原因可以确定成本动因，找出哪些是升值作业，哪些是非升值作业。非升值作业在从材料采购到产品销售的每个环节全将存在，所以价值管理的运转在企业的整个价值链中都需要。
功能分析。成本分析终结后，团队要对产品的功能执行分析，然后将成本通过总购置成本模型分配到每个必要的(能够增长顾客价值的)功能中去。小构成员对他们的研究规模包含产品、工艺以及功能执行彻底的细分，-这对于提升创造力是非常有帮助的。一般来看，当困难的分解接触到困难的本质时创造力就造成了。
价值创造。在创造阶段，要激励团队迈出原有的由多年的培训，文化和社会背景、习惯和立场所形成的熟悉的环境，让他们用一个不同的或者全新的方式去看待面对的困难。
评价与提交。看法被分类后，即对这些提议的长处和短处执行比较和对比，将这些新看法与现有的产品或者工艺比较，并用T型表格将比较后的优势和劣势列出来。团队再将成本加入后的产品或者工艺与团队提出的每个首选的提议执行计算比较，看哪些地方需要改革，哪些不需要，仍需要哪些更多的工具和投资。顾虑到所有的改变后，将原有产品的价值和由雇员提出的新产品的价值执行比较。价值为功能和成本的比值，其中，功能为顾客所需的功能，成本为产品的全部生命周期成本。在提交阶段，团队将他们的提议交给管理部门、最终用户和提供商。这些提议务必是易于执行成本核算和评价的，管理者要对这些提议执行更深一步的可行性分析，最终的决策由管理部门作出。