时机:反向思考战胜经济周期

机会：反向思考战胜经济周期

丛书名： 沃顿商学院图书

作者： 纳瓦罗著，奚玉芹，金永红译

出 版 社： 中国人民大学出版社

出版时间： 2009-1-1

字数： 184000

版次： 1

页数： 226

开本： 16开

印次： 1

纸张： 胶版纸

S B N ： 9787300098678

包装： 平装

所属分类： 图书 >> 经济 >> 经济理论

定价：￥35.00编辑推荐

知道什么时候行动，与知道该做什么一样重要。

面对与次贷危机接踵而至的金融风暴、世界化风险、经济周期的困扰，有效的机会战略是什么？

反周期策略为何能打败不景气？

在周而复始的繁荣与衰退中如何把握先机？

在经济波动和危机事件中只能苦熬而无所作为吗？

本书将帮助企业度过好时光和艰难时光。

纳瓦罗的《机会》关注经济周期中的风险和机会。他觉得，企业的成就在很大程度上依靠于人力资本，所以经济衰退到谷底时，正是企业雇用优秀雇员的最佳机会。他的有关投资、生产管理和市场营销的真知灼见，对于今天的企业管理者们建立并保持竞争优势是非常有用的。

——迈克尔·米尔肯，米尔肯研究院主席

任何一本战略管理指导手册都应该把纳瓦罗的这些结论收录进去。这本书告诉你，为了使企业得到成功，应该如何掌握“机会把握重于一切”这一概念。

——布鲁斯·卡拉茨，KB Home公司董事长兼CEO

以前，房地产企业总是觉得，得到成功的首要渠道，就是“选择好的地理位置”。但是难以置疑，最终驱使投资收益最大化的却是“把握机会”。彼得·纳瓦罗用一部分非常有说服力的例子表明了这一点，在这些例子中，既有主动把握经济周期的最佳公司，也有在经济周期中踉跄而行的公司。对于知道如何行动以及更为重的什么时候行动这个核心概念，《机会》为我们给予了深刻的见解。

——理查德·S·斯曼，Arden房地产公司董事长兼CEO内容简介

“在大海风平浪静时，任何人都可以掌舵。”在经济扩张期间，运营企业相对简单，只要顺其自然发展就可以，对企业管理团队的真正挑战是在经济周期中黑暗的衰退期间，挑战管理者能否有能力在经济周期的转折点和拐点上把握机会，为企业创造价值，得到超越竞争对手的强大竞争优势。

本书给予了有效地助推所有管理团队采取的周期掌控型管理方法：反周期资本开支；主动出击的收购和剥离机会；经济萧条期在人才市场上利用“摘樱桃”策略储备人才，采取“不裁人”政策；对生产、存货、提供链的管理，如戴尔公司的“按单定制”与“按单生产”；反周期广告与周期性定价；通过业务多元化、地域多元化以及外包和离岸业务对冲风险；有效的经济周期预期工具。

只有学会精准及时地预期和管理经济周期，企业才可把握机会，得到超越对手的强大竞争优势，而本书正是给予了相应的战略和方法。作者简介

彼得·纳瓦罗(Peter Navarro)加州大学欧文分校商学院教授，哈佛大学经济学博士。他对商业环境和金融市场执行的宏观经济分析，体现了他承受国际认可的独特的专业素养。 他著有多本畅销书，在很多重要刊物上都发表过文章，如《巴伦》、《商业周刊》、《哈佛商业评论》、《纽约时报》、《Wall Street日报》和《斯隆管理评论》等。他对经济行情和证券市场的周评广受好评。目录

第1章 周期掌控型管理

周期掌控型的管理车轮

为周期掌控型管理理论奠基的一篇经典之作

第2章 反周期资本开支

经济衰退期间过分扩张导致的信用缩减危险

通过反周期缩减支出保护现金流

举足轻重的适时反周期扩张

第3章 主动出击的周期掌控型低买高卖战略

周期反映型管理者“高买低卖”的悲哀

低买高卖，或者导致袖手旁观！

冷静等候胜于非理性冲动

第4章 “摘樱桃”的艺术和人力资源管理的其余机会把握策略

在预期经济马上恢复的情形下“摘樱桃”以储备人才

在经济萧条期间保护好你的人才库

采取不裁人政策是周期掌控型管理者的工作方式

机会把握得不算太好的合同谈判

第5章 宏观管理你的生产、存货和提供链

生产和存货控制的禁忌

微观和宏观地管理你的存货

按单定制和按单生产战略

第6章 经济周期各阶段的周期掌控型市场营销

通过反周期广告树立品牌

周期性地调整产品组合和广告信息

从新定位消费者和市场

第7章 周期性定价、管理信用和应收账款

收入与顺周期定价的概念

弹性管理应收账款和信用

作者对“周期掌控型风险管理车轮”的注释

第8章 从石原油价格格攀升、利率上涨和汇率风险中主动获利

对冲商品价格和石原油价格格导致的打击

对多种形式的汇率风险执行对冲

在利率周期中推销商品

第9章 当你无法战胜经济周期时，就请对冲风险!

业务单元多元化

地域多元化

外包业务和离岸业务风险

第10章 在战争、恐怖主义、饥荒和疾病所引起的经济打击中生存并发展

战争和恐怖主义

石原油价格格打击

当大自然发怒时

利用人口统计特质改变的杠杠效应

法规和立法打击

第11章 周期掌控型管理者最喜欢的预期工具

什么样的“先行性经济指标”能真正先行

预期模型中的蓝筹股

宏观经济日程表中每日报告的改变

行业转移模式的战略力量

终结语

附录A 周期掌控型项目的宝贵资料和全明星团队

附录B 经济周期入门书摘插图

第1章周期掌控型管理

世界上最聪明的人没有目睹“经济衰退”马上来临。

——约翰•钱伯斯，思科系统公司CEO

三年前我们就目睹了经济衰退马上来临，显然，经济周期的繁荣阶段不会一直连续下去。我们早已系紧了安全带，同期我们也非常关心现金流。

——拉尔夫•拉森，强生公司CEO

机会把握就是一切。在爱情和战争中这一点是毋庸置疑的，在管理经济周期上，也同样这样。

比如，我们来说诸如强生公司的拉尔夫•拉森如此的“周期掌控型”CE0，他会付出追踪重要的先行性经济指标，正确预期马上来临的经济衰退期，而且适当地实行“机会把握战略”。当他的竞争对手们正在增长产能和库存时，他的管理团队却开始缩减产能和减弱库存。同样，当他的竞争对手们继续以高薪来雇佣许多的雇员时，他的团队却通过适时地解雇许多的雇员来更好地控制组织的范围。正如拉森所说的那样，在现金流看似很有机会即将要下滑以及借款成本即将要高达顶点时，他的管理团队却依然会着手从事一个极富侵略性的、咄咄逼人的资本扩张计划。

受于预期到了2001年的经济衰退，拉森所领导的强生公司在2000年经济繁荣的最高位时，大胆地缩减了1亿多美元的资本开支，这可是该公司7年来的首次资本开支削减。受于强生公司有效地增长了现金储备，所以公司在收入和利润两个方面，都达到了两名数的上涨。这些积极的指标加之在熊市时实行“行业转移”策略，在诸如卫生和医疗保健等防御性行业的股票上执行投资，致使强生公司的股价在2000年和2001年以两名数的进展上升，这也令拉森在2002年时能够骄傲地从CE0的位置上退下来。

对比之下，再来说看那些很有才华但是只然而是“周期反映型”的CE0们，比如思科公司的约翰•钱伯斯。由于缺乏对“经济周期的恰当认识”，钱伯斯忽视了很多显示2001年3月将令显现经济衰退的迹象：石原油价格格上涨了一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市场差不多崩溃以及利率急剧上涨。钱伯斯运营管理的这家企业受于组织结构设计较为特殊，所以在他们的经济周期预期模型中，缺乏很多宏观整体的变量。就像思科公司的一名高层所说的：“整个经济情况太复杂，以至于无法从诸如国内生产总值或者利率等这么宏观的数字中，得出什么故意义的结论。”①

这样看来，思科公司在2001年经济衰退来临时毫无防备，最后必须在账面上注销了20多亿美元的过剩库存，公司还被逼裁减8 000多名雇员，也就司空见惯了。当强生公司的股票价格突飞猛进之时，思科公司的股票价格却一落千丈。

本书运用了现实世界中的很多例子，包含一部分最成功的公司和一部分失利的公司，通过对这些案例的分析，探讨了两种不同类型的管理者之间的明显差别，其中一种类型的管理者对经济周期有很好的理解，并懂得如何采取机会把握战略和策略，比如拉森就是该种类型的管理者；此外一种类型的管理者对经济周期没有充分的理解，进而无法作出恰当的反映，比如钱伯斯就属于该种类型。

你会发现，每当像强生如此的周期掌控型公司在经济周期中通过运用机会把握战略和策略获得很好的成绩时，那些诸如思科公司的周期反映型企业在经济衰退阶段，往往会显现现金和人力资源的大批流失，而且最糟糕的结果或许是迈向破产。

周期掌控型的管理车轮

战略的本质就是企业要获得相对于竞争对手的长期优势。

——阿诺德•哈克斯教授，斯隆管理学院

图1—1表明的是“周期掌控型的管理车轮”，它简要地简述了机会把握战略和策略，世界上的一部分顶尖公司经历实施一连串的最佳战略后，已经证明了机会把握战略和策略是非常有效的。这些战略和策略不仅涉及市场营销和人力资源管理等核心职能领域，同期也涵盖诸如风险管理、资本开支项目的战略实行以及收购和剥离的机会把握策略等所有重要的领域。

所以，这个管理车轮事实上涵盖了一个现代企业的每一项首要活动。透彻理解和仔细研究这个管理车轮里面的机会把握战略和策略，可以帮助每一个企业管理团队愈加有效地提升企业业绩。

反周期资本开支 强生公司的例子已经非常简单地表明，在预期到经济衰退马上来临时，反周期缩减资本开支是有好处的，这是一项在最佳机会维持现金流量的审慎的防御策略。