绩效沟通

什么是绩效沟通

绩效沟通是绩效治理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反应出的困难以及考核机制自身存在的困难展开本质性的面谈,并着力于谋求应对之策,服务于后一阶段企业与雇员绩效改观和提升的一种治理方法。绩效沟通在整个人力资源治理中占领着相当重要的地位。可以说若是企业的绩效治理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效治理就不能称之为绩效治理,起码在某种程度上讲是不完整的绩效治理。通过妥善有效的绩效沟通将有利于及时了解企业内外部治理上存在的困难,并可为之采取应对之策,防患于未然,减弱企业的治理风险。同期也有利于帮助雇员优化后一阶段的工作绩效,提升工作满足度,从中助推企业整体战略目标的促成。而且和谐的企业文化的构建,优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。

绩效沟通的必要性

企业绩效治理就是上下级间就绩效目标的设定及达到而执行的连续持续双向沟通的一个过程，在这一过程中，治理者与被治理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都务必维持连续持续的沟通，任何的单方面决定全会影响绩效治理的有效开展，减弱绩效治理体系效用的发挥。

1.通过沟通，才可设定共同认可的绩效目标

作为企业组织中的一员，要界定雇员在企业中所处的角色，角色的定位决定了雇员将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承受什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才可对上述执行规划谈判，才可清楚的了解期望雇员做些什么，在什么样的情形和环境下履行哪些职责，让治理者与被治理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，雇员对达到目标有了付出的方向和活力，治理者对量化考核雇员也就有了双方都认可的标准。

在设定绩效目标的过程中，能使策划的目标信息互通，在这一环节中，假如治理者忽略了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无发布的单流向，这不单影响雇员对绩效目标的了解和认可，还极或许产生策划的目标偏离客观事实、空洞、片面甚至巨大失误。由于没有发布的绩效目标信息流，治理者或者说绩效目标设定者，就不或许全面具体的了解、把握下一级雇员所在岗位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框近期的人，离总冠军近期。那么，离基层近期的人，离真理也就近期。比如在一个销售部们，部门经理在给雇员下达销售任务时，就务必从雇员那里了解其产品以往的销售情形：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情形等，了解雇员对将来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。假如部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很或许会显现企业产品市场占有率下滑，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。

所以，通过绩效沟通，才可使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才可促成统一，并得到共同认可。

2.通过沟通，才可在履行目标职责过程中持续勘误、提升效率

治理者与雇员就雇员工作目标和工作任务完成情形，以及工作中存在的困难执行沟通，这是雇员的业绩反馈和治理者的业绩指导阶段，雇员要反馈预定的工作目标完成情形，从治理者那里得到支持和帮助，而治理者需要了解雇员的工作进程情形，了解雇员所碰到的阻碍，通过了解，才可帮助雇员清除工作的阻碍，供应雇员所需要的培训，供应必要的领导支持和智力帮助，将雇员的工作表现反馈给雇员，包含正面的和负面的。

从绩效治理流程来说，绩效沟通是串联绩效目标治理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实行过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，治理者把握雇员在目标实行过程中继续提高业绩的空间有多大，雇员在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，雇员能及时的反馈工作完成情形，从上级主管那里得到必要的帮助，有助于从胜利迈向胜利。当绩效目标在实行过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业来说，它有利于减弱负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会会对企业的负面影响和损失全面清除，从新为提高企业整体业绩起到助推作用；对雇员来说，及时的沟通，有利于雇员改进方法、措施，重返正确轨道，有利于更改糟糕业绩，避免形成企业整体业绩提高的“罪人”。在这一过程中，治理者假如如果雇员自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最结束果只能是害了雇员，于雇员绩效的提升和职业生涯的成长无益。

3.通过沟通，才可使绩效目标考核思想深入人心，考核结果让人信服

通过绩效沟通，使雇员（包含被考核的雇员和作为考核者的各级主管）熟悉到对绩效目标的考核有助于提高企业整体业绩和长远发展和雇员职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊熟悉。绩效治理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应形成无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都熟悉到，绩效的考核，不是为了制造雇员之间的差距，不是把雇员分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘雇员工作的优点、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提升。

通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方促成共识与允诺，避免了在绩效考核实行过程中显现冲突，影响考核结果的认可度。

通过绩效沟通，才可使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的运用和考核结果才可得到认可，绩效考核结果才可被普遍认同。

绩效沟通存在的困难

综上所述，绩效沟通在绩效治理中发挥着这样重要的作用，但是，在我们现代企业的绩效治理过程中，沟通却成了最薄弱、最轻易被人忽略的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同雇员做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，运用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效治理工具时，企业和企业治理人士往往存在不少的困难和误区。

熟悉绩效治理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和雇员都比较回避这一过程。对经理来看，这一过程简直就是危情时刻，是一个痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，由于这会给自己导致麻烦。当治理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在雇员不在办公场所的时机，偷偷“溜”进雇员的办公场所将绩效考核表放在雇员桌上，然后等雇员不在办公场所的时机，再偷偷“溜”进去，把雇员签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。如此做，避免了与雇员面对面，避免面面相觑的尴尬和极有机会发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提升和长远发展埋下了祸根。

很多企业在执行绩效治理过程中，首要考虑企业的利益，很少考虑雇员的利益，更谈不上对雇员成长负责。绩效治理事实上仅仅是企业运营过程中的一种监控，对于部门、雇员的监控，并非是完整意义的绩效治理。其核心理念提的是“以人为本”，事实治理过程中却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正以人为资源。企业婉拒对雇员负责任，那么当企业对雇员没有允诺，或者允诺不兑现时，雇员对企业自然没有归属感，治理人士和雇员均为短时间举动。如此的绩效沟通，无论技巧如何熟练，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不是绩效沟通自身出了困难，而是企业理念等方面需要改进。

发挥沟通在绩效治理中的作用

如何使绩效治理这一面被描述成治理者圣经，被热情宣扬和提倡，一面又被治理者抛弃和回避，看为“鸡肋”的工具在有效沟通中发挥作用呢。

1、要有对雇员利益和成长负责任的理念和立场

对雇员的成长负责，就是以人为本，每一名治理人士的绩效沟通都应以此为起点，不计一城一池之得失——核心目的不是雇员上个考核周期内做得怎么样，而是把雇员当成企业的资源，依据公司和人力资源部的委托执行有效治理、培育、升值；不是单纯的代表企业权益对所有人执行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源执行深度发掘和培育，最后高达升值的目的。

2、沟通的目的要清晰，就是反馈、激励、辅导

在绩效沟通过程中，雇员形成沟通的主体。雇员的能力、立场、情绪、业绩形成沟通的主导内容。治理者需要对雇员的首要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的改变、能力的优缺，真实的执行反馈，适当的执行激励和辅导。这是治理者在执行绩效沟通以前就要清晰的。只有在日常的治理过程中做足功夫，才可在绩效沟通过程中有内容可言。不要把首要精力放在业绩判定上，疑似绩效沟通导致为了辨别清楚下属的业绩水平。如此的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。所以，有效的绩效沟通——功夫在诗外。

3、沟通的内容要全面

有效的绩效沟通包含四个方面的内容：

目标任务、标准、工作流程；

结果、绩效、雇员能力；

职业生涯设计、潜力发挥；

个人和组织利益、生活目标、感情原因。

绩效沟通是信息双向流动的过程，治理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观精准的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提高。治理者不仅仅要清楚雇员个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解雇员的想法、思想动态、日常治理中的困难和雇员的意见、抱怨等等非职业要素。

企业通过双向互动的绩效沟通过程，不回避、不走过场、不形式主义、不做表面文章，绩效治理不再是个难题，它会变成愈加自然和睦，形成助推企业整体运营业绩提高和构建企业有序竞争氛围的人才资源治理工具。

绩效沟通的方法

绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：

1、正式沟通

是事先计划和安排好的，如定期的书面数据、面谈、有经理参与的定期的小组或团队会等。

（1）定期的书面数据。雇员可以通过文字的形式往上司数据工作进程、反应发现的困难，首要有：周报、月报、季报、年报。当雇员与上司不在与一地点办公或经常在外地工作的人士可通过电子邮件执行传送。书面数据可培养雇员理性、系统地考虑困难，提升逻辑思维和书面表达能力。但应注重采取简化书面数据的文字，只保留必要的数据内容，避免繁琐。

（2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现困难，寻到和推行处理困难的方法是非常有效的；可以使治理者和雇员执行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的看法；使雇员有一种被尊重的感觉，有助于建立治理者和雇员之间的融洽关系。但面谈的着重应放在具体的工作任务和标准上，激励雇员多谈自己的想法，以一种放开、坦诚的方式执行谈话和交流。

（3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参与会议的人士相互之间能把握工作进程情形；通过会议沟通，雇员往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注重清晰会议着重；注重会议的频率，避免召开不必要的会议。

2、非正式沟通

非正式沟通是未经计划的，其沟通渠道是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时执行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意预备；沟通及时，困难发生后，即将就可以执行简短的交谈，进而使困难迅速得到处理；轻易拉近主管与雇员之间的距离。

绩效沟通的“三重境界”

第一重境界:草率行动,负面效果应运而生

绩效沟通的第一重境界表现最为显著的就是预备不足,草率行动,负面效果应运而生。缺乏妥善预备的沟通, 传递给被考核者的信号就是"企业根本不把我当回事"。那被考核者诚然也就不将绩效沟通当回事。如L公司在发布了本期的绩效考评结果后，小王的考评成绩显得不够理想，情绪也显得稍微低落，工作状态也不是较好。这一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的洗手间里不期而遇，主管认为应当抓住这个机会与小王谈一谈，激励其工作热情。于是对小王说：“小王啊，你这次考评成绩并没有是很理想啊，今后可要多多付出啊。”听着这些语重心长的话语，但是小王心里并没有爽快，用他的话说：“什么意思嘛！值得如此抓住机会在洗手间谈吗？”

从效果上分析，这次绩效沟通从实质上表达是比较失利的，由于它不仅未能激发小王的工作热情，改观工作状态，反而使小王造成了对企业的“错误观点”。一般说来，造成该种负面的绩效沟通效果因为三个方面：

第一，未有一个清晰具体的绩效沟通目标。就目标来讲，企业开展绩效沟通时均为期望通过本轮沟通能够使雇员绩效得到改观，进而助推企业整体的绩效改观。但这导致一个大目标或者称之为“模糊目标”，在该种目标引导下的具体行动诚然也就显得稍微“模糊”。真正有效的绩效沟通应当在沟通以前就此次沟通确定一个清晰具体的目标。按计划望通过此次沟通来获取什么信息，向雇员传递什么信息，需要促成怎样的效果等。

第二，语言选择失误。主管首先就说小王的考评成绩不理想，这就显得稍微欠妥。本来小王就由于绩效考评成绩心里堵得慌。主管再一次提起这事，小王心里肯定就稍微不爽快了。开展绩效沟通前一定要依据不同的雇员类型选择不同的语言，在肯定雇员存在困难的同期，也不要忘记雇员所具有优点。如针对好大喜功型的雇员，在其考评成绩理想时就要及时清除其骄傲自满的情绪，激励其更上一层楼；针对考评成绩无所谓立场的雇员就应表示如此做的危害何在，让其端正工作立场。

第三，缺乏正规性。沟通效果与沟通场所和实行沟通的人士选择是紧密有关的。正如小王所说：“值得如此抓住机会在卫生间谈吗？”这传递给小王的信号就是主管其实没有打算与其沟通，导致碰见了，顺便说说而已。自然这次沟通在小王眼里也就不具有正规性，效果也就不理想了。沟通首先就要在场所上下功夫,显示企业对此次沟通的重视立场。

第二重境界：泛泛而谈，效果便是无效果

沟通的第二重意境的状况就是泛泛而谈。H公司总经理在外地出差刚回来,人力资源部主管就国家连忙向其汇报刚完成的绩效考评结果。从整体向上瞧,公司前阶段的绩效情况欠佳。特别是销售部门的绩效考评结果相当不理想。面对这个重要困难,总经理认为有必要即将找销售主管谈一谈。在当天下午销售主管就走到了总经理的办公场所。在沟通过程中,总经理一个劲地强调要提升销售量。最后竟然不知不觉地谈及了这次出差的一部分感受和家庭情形。后来在下班铃声的催促中“愉快”的完成了这场沟通会。泛泛而谈差不多是很多绩效沟通中常见的现象。事实上，其也是绩效沟通的“一大忌”。要知道，绩效沟通需要花费企业大批的时间成本，而泛泛而谈式的绩效沟通却丝毫不能为企业夺回这些成本，诚然对企业的成长是极为不利的。泛泛而谈式的绩效沟通的原因具体来讲显现为两方面：

第一面：未能寻到雇员本质性存在的困难。与被考核者展开沟通，如若不能发现雇员存在的本质性困难，那整个沟通就失去了沟通进度的主线，甚至会显现本末倒置，主次不分的现象显现。如公司的总经理在匆忙中展开沟通，在未能寻到企业销售存在的事实性困难的前提下，只好一个劲的强调要销售量，却又不能就怎样提升销售量提出具体的对策，最好诚然也就使沟通的内容转向了出差的感受和家庭呢！

第二方面：面谈提纲缺失或不够详尽。一般来讲，为了防止面谈显现“冷场”或偏离沟通目标，作为企业的一方需要策划一份较为详尽的面谈提纲以防止该种情形的显现。若是缺失了一份如此的提纲，而绩效治理人士对沟通的操控能力又不强的情况下，沟通冷场和泛泛而谈的情形是很轻易显现的。那整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。所以说，一次成功的沟通是离不开一份详尽的面谈提纲的。

第三重境界：精心预备，灵活操纵，“音中有效”

一个完备的绩效沟通全过程首要是由沟通前的预备阶段，沟通过程中的操纵阶段和沟通后的追踪阶段三部分组成。而且这三部分是紧密相连，互为作用，共同组成了一个具有较强逻辑性的循环圈。

1.预备工作阶段

获得理想效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密预备工作的。可以说，离开了周密的预备，那整个绩效沟通就失去了开展沟通的牢固基础。具体来讲，预备阶段的工作首要由如下几方面：

（1）沟通对象的分类。实行沟通的人士第一步就应根据考评表和考评结果所反应出的信息将被考核者实行分类。将同一部门的考评表汇聚在一起，然后又从同一部门的考评表中根据考评结果又分为好、中、差三类。那整个绩效考评表从横向层次就被归入了各部门，从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程事实上也是一个对沟通对象迅速注解的过程，如此做一面既有助于从全局上了解和把握企业的整体绩效情况，也便于对雇员执行有针对性的分门别类的沟通，进而提升沟通的效率。

（2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。任何沟通都离不开目标的导向。只有在正确的沟通目标的引导下，并环绕目标需求展开话题，获取支撑目标促成的信息，才可使沟通真正造成效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与雇员开展沟通来提升雇员的工作绩效，进而动员企业战略目标的促成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后，诚然也不能忽略了支持总目标的分目标的确立。从本质上表达，总目标事实上就是各个分目标的提炼和总览。确立绩效治理的分目标事实上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向雇员传递什么信息？沟通之后要促成怎样的沟通效果等一部分较为具体具体的目标。但要注重的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出根据性信息。

（3）全面注解绩效考评结果。只有认真全面注解了绩效考评结果，真正获取结果所反应出的信息，才具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”基础，否则彼此之间沟通将令存在不同程度的隔膜。注解绩效考评结果应完成四个困难：

沟通对象应当做什么；

沟通对象已经做了什么；

沟通对象为何会得到如此的考评结果；

沟通对象应当朝什么方向改进。

通过对这四个困难的思考，实行沟通的人士机将对沟通对象及其所处的职位有了一个初步的了解，沟通也就会在共同语言的基础上有的放矢的执行。

（4）合适的场所和时间的选择。所谓合适的场所和时间就是指执行绩效沟通时要注重机会和场所环境的选择，绝不能马虎了事。究竟在不同的时间和沟通场所所执行的沟通造成的效果时不一样的。恰当的机会和舒悦的沟通环境将有利于使沟通高达“事半功倍”的效果。那么何谓恰当的沟通机会呢？企业的绩效沟通最好安排在绩效考评结果发布的第一时刻执行。一家外资企业的董事长习惯性的做法就是在考评结果发布后的，其本人即将亲自邀请考评成绩靠后的20位雇员共进晚餐，共同开展绩效沟通。该种做法颇得企业雇员的称赞，沟通效果也较为显著。由于受于考评结果的差异性对每个考评对象的影响性不尽相同。同期也或许有些雇员对绩效考评结果和考评机制自身存在异议，这些情形的存在都致使绩效沟通应该迅速展开。

至于舒悦的沟通环境，其应具备两个特质：

具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公场所执行，让沟通对象意识到企业对此次沟通的重视；

不具备干扰性原因的存在。舒悦的沟通环境应当使沟通能够不受干扰，如人士的进出，电话铃声等。这就需要工作人士妥善的预备和布置了。

（5）策划沟通提纲。假如将沟通目标当作指挥者，那沟通提纲就是向导。成功的绩效沟通是离不开沟通提纲的“向导作用”的。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其首要是对沟通全过程的一个事先安排，如何时开展沟通，在哪里执行沟通，沟通应由哪些人士参与等；另一类就是面谈提纲，其首要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的困难，如何记录，首先问哪些困难等。策划沟通提提纲注重有针对性和有选择性，一面要使绩效沟通高达好的效果，另一面又要注重沟通的效率。

2.沟通操纵阶段

有了周密的预备，整个绩效沟通就成功了一半。但绩效沟通的本质性操纵阶段也难以忽略，否则会产生前功尽弃的局势显现。在沟通过程中应注重下方四方面的困难：

（1）立住自己正确的态度。立住自己正确的态度包含两方面的信息：第一，你要保证你的态度是正确的而非不公平或错误的。这就需要绩效治理人士从全局和整体方往上把握，冷静地分析考评表，理性的对待每一名参与沟通的雇员，并从中提炼出一个公平公正的态度。第二，在保证自己的态度正确的前提下就要牢固的坚持本身的态度。在绩效沟通中，有些雇员或许对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑甚至对抗的立场，根本就不认同绩效治理人士的看法和态度。在面对该种情形显现时，作为企业的一方一面要认真倾听雇员的观点并认真记录，使雇员感觉到企业对其重视，另一面要稳住自己正确的态度，切忌显现态度不坚定或混乱，进而保证本轮沟通的有序性。

（2）环绕已定目标展开沟通。在沟通的预备阶段，绩效治理人士就已经为沟通策划了总目标和具体的分目标。在沟通的实施阶段就是如何完成这些目标的困难。相对于总目标的达到来讲，其要害之处就是要从总的和全局的观念上来把握每一次具体的沟通，在沟通中注重搜集和把握全局性和不同沟通对象反应的共性信息。至于具体的分目标的达到事实上就是完成已定的工作任务。如通过这次沟通我要获取哪些信息？我要向沟通对象传达哪些信息？既然确定这些任务和目标之后，那沟通也自然需要环绕这些任务而展开。

（3）灵活应对突发事件。在任何活动执行的过程中都有机会发生意料之外的突发事件。绩效沟通诚然也不例外。如企业一方受于某种原因使沟通演变成了说教，雇员完全形成了一个“忠实”的听众。又如碰到内向型的雇员，整个沟通根本就不能进度下去等一连串的突发事件。在面对这些突发事件时，作为代表企业的一方的人士首先就是要摆正心态，迅速冷静思考，找出应对之策。如若碰到沟通演变成说教的突发事件，企业一方在意识到这一点之后就应及时将自己转换为倾听者，并适当延长原定的沟通时间，以避免自此导致的负面效果造成。其次，企业也可以主动地向雇员“道歉”，拉近彼此之间的距离，防止突发危机扩大化。

（4）重在探讨处理困难的应对之策。假如说改观雇员及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨处理困难的对策则是沟通的落脚点。与雇员展开绩效沟通若是未能探讨出处理困难的对策，那从根本上表达绩效沟通是失利的或称之为“无意义”。所以，在执行绩效沟通之时应重在探讨处理困难的对策。在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义：

它可以借助企业一方的聪明帮助雇员谋求应对之策；

它也集合了雇员的聪明，使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实性的意义。

3.沟通追踪阶段

一个完善的绩效沟通机制诚然也离不开沟通后的追踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效治理人士应对沟通对象执行追踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标促成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效治理机制供应参考根据。具体可请求沟通对象所处的有关部门和人士予以帮助和配合。

绩效沟通在人力资源治理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。面对绩效沟通时，治理者必须要摆正心态，认真预备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。否则，极轻易深陷绩效沟通的恶性循环的怪圈当中去。