泰罗科学管理思想

简介

泰罗１８７８—１８９７年在美国米德瓦尔钢铁厂工作阶段,他感觉到当时的企业管理当局不懂用科学方法来执行管理,不懂工作程序、劳动节奏和疲劳原因对劳动生产率的影响。而员工则缺少训练,没有正确的操作方法和适用工具,这都大大影响了劳动生产率的提升。为了改进管理,他在米德瓦尔钢铁厂执行了各种实验,如１８８１年执行了二项“金属切削试验”,试验结果发现了能大大提升金属切削机工产能的高速工具钢,并获得了各种机床适当的转速和进刀量,以及切削用量标准等资料,并研究出每个金属切削员工工作日的合适工作量,并给员工策划了一套工作量标准。１８９８年,泰罗受雇于伯利恒钢铁公司阶段,执行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹实验”。搬运生铁块试验是在这家公司的５座高炉产品搬运班组大概７５名员工中执行的。受于这一研究,改进了操作方法,训练了员工,其结果使生铁块的搬运提升了３倍。铁锹试验首先系统地研究了铲口的复载应为多大困难,其次研究的是各种材料能够高达标准负载的锹的形状、规格困难,就在此时还研究了各种原料装锹的最好方法困难,另外还对每一套动作的精确时间做了研究,进而提出了一个“一流员工”每天应当完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的。堆料场的劳活力从４００～６００人降低为１４０人。平均每人每天的操作量从１６吨提升到５９吨,每个员工的日薪资从１ １５美元提升到１８８美元。综上所述,这些试验集中于“动作”、“工时”的研究以及工具、材料和工作环境等标准化研究,并依据这些成果策划了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。内容

泰罗的管理思想内容可概括为下方几个方面:

提升效率

泰罗觉得,要制造出有科学根据的员工的“合理的日工作量”,就务必执行工时和动作研究。方法是选择技术熟练的员工,把他们的每一项动作、每一同工序所运用的时间记录下来,加之必要的休息时间和其余延期时间,就得出完成该项工作所需要的总时间,据此定出一个员工“合理的日工作量”。为了提升劳动生产率,务必为工作挑选“第一流的员工”。所谓第一流的员工,泰罗觉得“每一种类型的员工都能寻到某些工作使他形成第一流的,除了那些完全能做好这项工作而不愿去做的人。”在策划工作定额时,泰罗是以“第一流的员工在不损害其健康的情形下维护较长年限的进展”为标准的。该种速度不是以突击活动或连续紧俏为基础,而是以员工能长期保持正常速度为基础。管理当局的责任在于为员工寻到最合适的工作,培训他形成第一流的员工,激励他尽最大的付出来工作。

劳动方法标准化和差别计件薪资制度

劳动方法标准化就是把员工多年积攒起来的知识和技艺执行收集、记录、整理,加以研究,归纳成规律、规则,并对员工的劳动操作与劳动时间执行实验研究,建立起科学的作业方法,以代替以往凭各个员工的经验执行作业的方法。具体做法是:采取时间研究和动作研究的方法,策划出标准的作业方法,实施作业所需的各种工具和作业环境的标准化,依照标准的作业方法和合理的组织与安排,确定员工一天务必完成的标准的工作量。差别计件薪资制度就是确定两种不同的薪资率,对完成和超标完成工作定额的员工,以较高的薪资率计件支付薪资;对完不成工作定额的员工,则以较低的薪资率支付薪资,甚至使他们得不足基本的日薪资。

管理职能专业化

一面,泰罗力争清晰划分计划职能与实施职能,由专门的计划部门来从事调查研究,为定额和操作方法供应科学根据,策划科学的定额和标准化的操作方法及工具,拟定计划并公布指示和命令,比较“标准” 和“事实情形”,执行有效的控制工作。至于现场的员工,则依照计划部门策划的操作方法和指示,运用规定的标准工具,从事事实的操作,不得自行更改,即计划职能同实施职能分开。

另一面,泰罗力争实施职能管理,将管理的工作给予细分,使所有的管理者只承受一种职能。他设计出八个职能工长,代替以前的一个职能工长,其中四个在计划部门,四个在车间,每个职能工长负责某一面的工作。在其职能规模内,可以直接向员工发出命令。后来的事实显示,一个员工同期接受几个职能工长的多头领导,容易引起混乱,所以“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的该种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化给予了参考。