供应链管理

提供链名称由来

从中可以目睹,它是一个规模更广的企业机构模式.它不仅是联接提供商到用户的物料链,信息链,资金链,同期更为重要的是它也是一条升值链.由于物料在提供链上执行了加工,包装,运输等过程而增长了其价值,进而给这条链上的有关企业导致了收益.这一点很核心.它是维系这条提供链赖以存在的基础.假使没有创造更多的价值,即升值,有关企业没有得到应有的回报,这条链能继续转动吗?提供链定义

所谓提供链，其实就是由提供商、制造商、仓库、配送中心和途径商等构成的物流网络。同一企业或许组成这个网络的不同构成节点，但许多的情形下是由不同的企业组成这个网络中的不同节点。比如，在某个提供链中，同一企业或许既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的提供链中，不同节点差不多由不同的企业构成。在提供链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就组成了提供链上的货物流。

伴随3G移动网络的部署，提供链已经进入了移动时代。移动提供链，是利用无线网络达到提供链的技术。它将原有提供链系统上的公客户关系管理功能迁移到手机。移动提供链系统具有传统提供链系统无法比拟的优越性。移动提供链 系统使业务软解脱时间和场所局限，随时执行随地与公司业务平台沟通，有效提升管理效率，助推企业效益上涨。数码星辰的移动提供链系统就是一个集3G移动技术、智能移动终端、VPN、 身份认证、地理信息系统（GIS）、Webservice、商业智能等技术于一体的移动提供链产品。提供链管理的目标和目的

提供链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个提供链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节执行综合管理，比如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个提供链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

提供链管理就是指对整个提供链系统执行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、依照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本高达最佳化。

一个公司采取提供链管理的最终目的有三个：

（1）提高客户的最大满意度（提升交货的牢靠性和灵活性）

（2）减弱公司的成本（减弱库存，降低生产及分销的费用）

（3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本移除, 异常事件消弭)提供链管理定义

提供链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它实施提供链中从提供商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来说，是指企业通过改观上、下游提供链关系，整合和优化提供链中的信息流、物流、资金流，以得到企业的竞争优势。

提供链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了提供商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本执行生产和销售。

《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001)对提供链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划提供链中的商流、物流、信息流、资金流等，并执行计划、组织、协调与控制等。

世界提供链论坛（global supply Chain forum，GSCF）将提供链管理定义成：为消费者导致有价值的产品、服务以及信息的，从源头提供商到最终消费者的集成业务流程。提供链管理的来源

提供链管理(Supply Chain Management，SCM)在20世纪70年代晚期，Keith Oliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的看法。

于1985年由Michael E. Porter提出，有多种不同的定义。就是指在满足适当的客户服务水平的条件下，为了使整个提供链系统成本高达最小而把提供商、制造商、仓库、配送中心和途径商等有效地组织在一起来执行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

并在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了提供链管理(SCM)的意义，Keith Oliver曾经觉得这个词会迅速消失，但“SCM”不仅没有消失，还迅速地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。提供链管理的演变

提供链迄今尚无一个公认的定义，在提供链管理的成长过程中，很多专家和学者提出大批的定义，反应了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大差不差划分为三个阶段：

1、早期的看法觉得提供链是制造企业中的一个内部过程

2、后来提供链的概念注意了与其余企业的联系

3、近期提供链的概念愈加注重环绕核心企业的网链关系，如核心企业与提供商、提供商的提供商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。提供链管理的应用

提供链管理首要涉及到四个领域：提供、生产计划、物流、需求。职能领域首要包含产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域首要包含客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

提供链管理的实行步骤：

1、分析市场竞争环境，识别市场机会，

2、分析顾客价值，

3、确定竞争战略，

4、分析本企业的核心竞争力，

5、评估、选择合作伙伴

对于提供链中合作伙伴的选择，可以遵循下方原则：

1、合作伙伴务必拥有各自的可资利用的核心竞争力。

2、拥有相同的企业价值观及战略思想

3、合作伙伴务必少而精。

分销提供链管理

分销提供链管理系统DCM(Demand Chain Management)，是为制造&分销型连锁企业开发设计的报告互动平台，运用该平台企业可及时了解市场销售情形和客户买入意向，及时了解途径库存情形和销售进度情形，收集会员与客户信息，随时执行市场调研，掌握竞争对手市场活动，加速企业的市场反映速度，进而提升企业整个途径的核心竞争力。提供链管理与优化的方法

提供链管理与优化的方法很多，而且每个企业都不尽相同，亿博物流咨询公司从无多个经典案例当中发现一个特别的现象：一部分非常牛的提供链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例作出的策略），如ZARA，如DELL，他们的提供链的确很优秀，但是他们提供链策略差不多很难被移植。

所以，一味地去借鉴别人的提供链，不如安下心来专注研究自己的提供链。为何呢？原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，提供链既然是企业的药方，那么它所采取的药方也就不一样了。

比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采取的提供链A方面弱，B方面强，则恰好优势互补。假使不加以分析而贸然引进他的提供链，对他来看，就是一套在计算机里运行不错的软件，对你来看，植入的就是病毒！正由于这样，才决定了你的企业的提供链系统的不可复制性，就是由于这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。

下面简单的介绍几个应用提供链不同方法的案例：

（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的提供链管理都从网链的角度来实行的；

（2）壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，进而优化了它的提供链；

（3）利丰的提供链优化方法是在生产上对所有提供厂家的制造资源执行统一整合，作为一个整体来运转，是基于整合提供商的角度；

（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上从新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并减弱运营成本，是基于地理位置的选择。

（5）宝洁是通过宝供物流，采取分类的方法，与提供链运转的具体情形相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以达到明显的优化提供链，是基于分类的细化。

（6）锦鑫物流集团通过亿博物流咨询执行企业转型，从国有大型生产集团（华西、国资委等四个国有单位）的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。是基于战略的选择与规划。提供链管理案例

作为中国最大的IT分销商，神州数码在中国的提供链管理领域处在第一的地位。在IT分销模式广泛被质疑的环境下，任然维持了不错的成长势头，与CISCO、SUN、AMD、NEC、IBM等国际知名品牌维持着不错的合作关系。e-Bridge交易系统2000年9月开通，截止2003年3月末，达到64亿元的交易额。这其实就是神州数码从传统分销向提供链服务转变的最好体现。本着“分销是一种服务”的理念，神州数码通过实行途径变革、产品扩张、服务运转，持续增长本身在提供链中的价值，达到范围化、专业化运营，在满足上下游客户需求的过程中，使提供链系统能供应许多的升值服务，具备逐渐增多的“IT服务”色彩。常见的提供链管理方法

提供链管理理论的造成远远落后于具体的技术与方法。提供链管理最早多是以一部分具体的方法显现的。

常见的提供链管理方法：

迅速反映（QR）

迅速反映Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最迅速度抽取“要素”，及时“组装”，供应所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种提供链管理方法。

有效客户反映(ECR)

有效客户反映（efficient consumer response,ECR）是有效客户反映简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种提供链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等提供链成员构成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更小的成本满足消费者需要为目的的提供链管理处理方案。有效客户反映是以满足顾客要求和最大限度减弱物流过程费用为原则，能及时作出精准反映，使供应的物品提供或服务流程最佳化的一种提供链管理战略。

ECR与QR的比较

(一)QR与ECR的差异

ECR首要以食品行业为对象，其首要目标是减弱提供链各环节的成本，提升效率。

QR首要汇聚在一般商品和纺织行业，其首要目标是对客户的需求做出迅速反映，并迅速补货。

这是由于食品杂货业与纺织服装行业运营的产品的特点不同：杂货业运营的产品多数是一部分功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），所以，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。

纺织服装业运营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，所以，订购数量过多（或过少）产生的损失相对较大。

（l）侧着重不同。

QR侧重于缩短交货提早期，迅速响应客户需求；ECR 侧重于降低和清除提供链的浪费，提升提供链运行的有效性。

（2）管理方法的差别。

QR首要借助信息技术达到迅速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品迅速有效引入外，还实施有效商品管理、有效促滚动

（3）适用的行业不同

QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，买入频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，买入频率高的行业。

（4）改革的着重不同

QR改革的着重是补货和订货的进展，目的是最大程度地清除缺货，而且只在商品需求时才去采购。ECR改革的着重是效率和成本

(二) 共同特质

显现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表当下如下三个方面：

1. 贸易伙伴间商业信息的共享

2. 商品提供方更深一步涉足零售业，供应高质量的物流服务

3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来执行，达到订货报告或出货报告的传送无纸化提供链电子商务处理方案

方案简述

本方案以企业级内部ERP管理系统为基础，在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理，规范了企业的基础信息及业务流程的基础上，采取金蝶友商网的在线管理服务，建立全国规模内经销商的电子商务协同平台，并达到外部电子商务与企业内部ERP系统的无缝集成，达到商务过程的全程贯通。

首要功能：

在线订货

企业通过ERP将产品目录及价格公布金蝶友商网在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并追踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，达到购销双方订货业务协同，提升订货处理效率及报告精准性。企业接收经销商提交的网上订单，根据价格政策、信用政策、存货库存情形对订单执行审核证实，以及后续的发货及结算。

经销商库存

通过经销商网上证实收货，自动增长经销商库存，降低信息的重复录入；提高了经销商报告的及时性和精准性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握精准的途径库存信息，清除牛鞭效应，辅助企业业务决策

在线退货

企业通过在线订货平台，接收经销商提交的网上退货申请，根据销售政策、退货类型等对申请执行审核证实，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提升退货处理效率。

在线对账

通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量会对账单公布网上，经销商上网即可查看和证实对账单，帮助企业提升对账效率，降低对账过程的冲突，加速资金的良性循环。

客户价值

高效便捷的订货业务处理

通过购物车和向导的方式，让经销商自助式轻松完成下单过程。网上订单自动传递到企业ERP系统执行订单审核、发货等处理，网上订单状态实时更新，方便经销商及时查询。能够减弱商务信息传递的成本，大大降低跟单人士的数量、缩短订单处理的时间，提升订单精准性。

随时随地的订货与出货业务管控

经销商可在任何地方，任什么时候间通过互联网在网上自助下单并追踪订单实施情形。

灵活的货品定价功能

可按经销商或经销商类别维护多套价格体系，满足企业灵活价格政策策划的需要。

便捷的对账过程

定期自动批量发送客户对账单，快捷完成对账处理。

与企业内部管理的ERP系统高度集成

在线订货平台与企业内部管理系统无缝集成，相同报告不需重复录入，大大提升业务处理效率和精准性，达到企业内外部的业务协同。

提高企业对上下游的管控能力，打造协同高效的提供链

基于ERP与互联网融合的协同应用，达到内部管理与外部商务的全面信息化沟通，帮助企业对提供链执行实时监控，有效提高企业提供链管控能力，使企业上、下游达到高效协同，做到迅速准确决策。

低投入高回报

在线模式降低了前期的自建服务器、软件许可、网络带宽以及专业维护人士的投入成本，可迅速上线、迅速见效；在线模式可以享受产品新功能自动升级服务。提供链管理的作用

从上述定义中，我们能够注解出提供链管理包含的丰富内涵。

首先，提供链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑以内了，包含从原材恐供应商、制造商到仓库再经历配送中心到途径商。然而，事实上在提供链分析中，有必要考虑提供商的提供商以及顾客的顾客，由于它们对提供链的业绩也是有影响的。

其次，提供链管理的目的在于追求整个提供链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降到最低。所以，提供链管理的着重不在于简单地使某个提供链成员的运输成本高达最小或降低库存，而在于通过采取系统方法来协调提供链成员以使整个提供链总成本最低，使整个提供链系统处在最流畅的运转中。

第三，提供链管理是环绕把提供商、制造商、仓库、配送中心和途径商有机结合成一体这个困难来展开的，所以它包含企业很多层次上的活动，包含战略层次、战术层次和作业层次等。

即使在事实的物流管理中，只有通过提供链的有机整合，企业才可明显地减弱成本和提升服务水平，但是在实践中提供链的整合是非常问题的，这是由于：首先，提供链中的不同成员存在着不同的、相互矛盾的目标。比如，提供商一般期望制造商执行平稳数量的大批采购，而交货期可以灵活变动；与提供商愿望相反，即使大部分制造商愿意实行长期生产运作，但它们务必顾及顾客的需求及其改变并做出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。所以，提供商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在冲突。

其次，提供链是一个动态的系统，随时间而持续地改变。实际上，不仅顾客需求和提供商能力随时间而改变，而且提供链成员之间的关系也会随时间而改变。比如，伴随顾客买入力的提升，提供商和制造商均面对着更大的阻力来生产许多品种更具个性化的高质量产品，从而最终生产定制化的产品。

研究显示，有效的提供链管理总是能够使提供链上的企业得到并维持平稳持久的竞争优势，从而提升提供链的整体竞争力。数据统计表明，提供链管理的有效实行可以使企业总成本下滑20%左右，提供链上的节点企业按时交货率提升15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，提供链上的节点企业生产率升值提升15%以上。逐渐增多的企业已经认识到实行提供链管理所导致的重大好处，比如HP、IBM、DELL等在提供链管理实践中获得的明显成绩就是明证。

提供链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，得到从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包含从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。

SCM（提供链管理）是使企业更好地采购制造产品和供应服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。提供链管理包含五大基本内容。

计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一连串的方法监控提供链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务供应货品和服务的提供商，和提供商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改观管理，并把对提供商供应的货品和服务的管理流程结合起来，包含提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并准许对提供商的付款等。

制造：安排生产、试探、打包和准备送货所需的活动，是提供链中测量内容最多的部分，包含质量水平、产品产能和员工的生产效率等的测量。

配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人士提货并送货到顾客手中、建立货品计算系统、接收付款。

退货：这是提供链中的困难处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出困难时供应支持。

【提供链管理的意义】

通过建立提供商与制造商之间的战略合作关系，可以高达下方目标：

（1）对于制造商/买主

减弱成本（减弱合同成本）、达到数量折扣和平稳而有竞争力的单价、提升产品质量和减弱库存水平、改观时间管理、缩短交货提早期和提升牢靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品改变更快的反映速度、加深报告信息的获取和管理控制。

（2）对于提供商/卖主

保证有平稳的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提升运转质量、提升零部件生产质量、减弱生产成本、提升对买主交货期更改的反映速度和柔性、得到更高的（比非战略合作关系的提供商）利润。

（3）对于双方

改观相互之间的交流、达到共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，达到相互之间的工艺集成、技术和物理集成、降低外在原因的影响及其产生的风险、减弱机会主义影响和投机概率、加强处理冲突和矛盾的能力、订单、生产、 运输上达到范围效益以减弱成本、降低管理成本、提升资产利用率。

【提供链合作伙伴的选择】

1、依据合作伙伴在提供链中的升值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。

重要合作伙伴是少而精的、与企业关系紧密的合作伙伴

次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很紧密的合作伙伴。

提供链合作关系的改变首要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。

2、提供链合作伙伴选择考虑的首要原因

在选择提供商时，一般需要考虑的原因包含产品价格、质量、牢靠性、售后服务、地理位置、财务情况、技术能力等，其中提供商的交货提早期、产品质量、交货牢靠度和产品价格这四个原因是选择提供商的最核心原因。

（1）、交货提早期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来看，交货提早期越短越好。提供商缩短交货提早期既可以降低需求方的库存水平，又能提升企业对其需求方的反映速度，进而可以提升提供链的客户满意度。

（2）、产品质量：是指提供商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。

（3）、交货牢靠性：是指提供商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表明，该指标值越大越好。交货牢靠度和交货提早期是影响提供链敏捷度的两个重要原因。

（4）、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的单价。在现代提供链管理中，产品价格不再是选择提供商时考虑的首要原因，但仍是选择提供商的重要原因。

（5）、 合作伙伴综合评价、选择的步骤

步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）

步骤2：确立合作伙伴选择目标

步骤3：策划合作伙伴评价标准

步骤4：成立评价小组

步骤5：合作伙伴参与

步骤6：评价合作伙伴

步骤7：实行提供链合作关系

【提供链合作伙伴的选择】

1、联合计划、预期与补给的造成

2、CPFR

（1）、概念：CPFR是一种面向提供链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通过零售企业与生产企业共同预期和补货，并将各企业内部的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售计划等）由提供链各企业共同参与，改观零售商和提供商的伙伴关系，以提升预期的精准度，改进计划和补货的过程和质量，最终高达提升提供链效率、降低库存和提升消费者满意程度的目的。

（2）、CPFR的指导性原则是：

①贸易伙伴框架结构和运转过程以消费者为中心，而且面向价值链的成就运转；

②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预期系统，这个系统驱使整个价值链计划；

③贸易伙伴均允诺共享预期并在清除提供过程约束上共担风险。

（3）、CPFR的实行

CPFR的的实行可划分为计划、预期和补给3个阶段，包含9个首要流程活动。第1个阶段为计划，包含第1、2步；第2个阶段为预期，包含第3～8步；第3个阶段为补给，包含第9步。

第1步：提供链伙伴促成协议

这一步是提供链合作伙伴包含零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同促成一个通用业务协议，包含合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。

第2步：创建联合业务计划

提供链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发

展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略

然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项

目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。

第3步：创建销售预期

利用零售商POS报告、因果关系信息、已计划事件信

息创建一个支持共同业务计划的销售预期。

第4步：识别销售预期的例外情形

识别分布在销售预期约束之外的项目，每个项目的例

外准则需在第1步中得到认同。

第5步：销售预期例外项目的处理/合作

通过查询共享报告、E-mail、电话、交谈、会议等解

决销售预期例外情形，并将造成的改变提交给销售预期

(第3步：创建销售预期 )。

第6步：创建订单预期

合并POS报告、因果关系信息和库存策略，造成一个

支持共享销售预期和共同业务计划的的订单预期，提出

分时间段的事实需求数量，并通过产品及接收地点反应

库存目标。订单预期周期内的短时间部分用于造成订单，

在冻结预期周期外的长期部分用于计划。

第7步：识别订单预期的例外情形

识别分布在订单预期约束之外的项目，例外准则在第

1步（ 提供链伙伴促成协议 ）已建立。

第8步：订单预期例外项目的处理/合作

通过查询共享报告、E-mail、电话、交谈、会议等调

查研究究订单预期例外情形，并将造成的改变提交给订

单预期(第6步：创建订单预期 )。

第9步：订单造成

将订单预期转换为已允诺的订单，订单造成可由制造

厂或分销商依据能力、系统和资源来完成。

CPFR实行中的核心原因

（4）、在CPFR实行过程中，得到成功的核心原因有：

①以“双赢”的立场看待合作伙伴和提供链相互作用

②为提供链成功运转供应连续保证和共同承受责任

③抵御产品转向

④达到跨企业、面向团队的提供链

⑤策划和维护行业标准

【提供链管理流程】

1、交付。包含订单管理、仓储／实施、定制化／推迟、

交付设施、运输、电子商务交付、管理客户／客户

伙伴关系、售后技术支持、客户报告管理；

2、退货。包含收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、

管理客户预期；

3、实施。包含战略和领导、竞争力标杆、产品／服务创

新、产品/服务报告管理、流程存在和控制、测量、技术、

商务管理、质量、安全、行业标准；

提供链管理的本质

提供链管理的本质就是同期达到服务水平与运转成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同期减弱。

做物流的有一句话，物流管理就是在服务水平与运转成本之间权衡；做采购的呢？在库存与缺料之间如何达到最优的平衡。采购业务水平高不高，就看在二者之间的平衡能力如何。物流和采购均为提供链管理的核心内容，对于提供链来看，也是一个平衡的困难，比如旺季来临，要想终端市场不缺货，就要多备货。广义来说，提供链管理中的内容，都可以说成是服务水平和运转成本的平衡：缺货可以看成是服务水平的最重要指标，而库存能够明显影响运转成本，导致很多看不见的成本。

但是，提供链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是提供链管理水平高。而是看不均衡的能力。提供链管理的本质就是同期达到服务水平与运转成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同期减弱。Dell库存就是很低，消费者需要什么就做什么，所以缺货低，库存很低。宝洁娃哈哈差不多达到了2日周转库存，市场需要什么提早2日（外加货物周转时间）计划就行，生产部门立刻生产，想缺货想有库存都难。

提供链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越低。这和民众贯常平衡的观念相反。对于销售来看，成品库存越高，市场缺货越多；对于采购来看，原料库存越高，缺料越多，紧急采购越多。但这就是事实，我遇到一个企业主管，做文具的，就说：“好销的货没有，不好销的一大堆！”。通过提供链管理策略，就能够达到库存减弱，缺货减弱，也就是能够达到好销的都有，不好销的没有库存。

提供链管理采取一个运转管理的策略，比如建立配送中心，或者建立信息系统，或者采取VMI等等，要么库存与缺货同期优化，要么同期恶化。

为何说提供链管理是威力无穷的竞争武器，由于他达到缺货和库存的同期优化，双倍的收益啊；假使提供链管理不好，缺货和库存同期恶化，双倍的损失。提供链管理三要素

不管你是批发商、零售商，依旧制造商，你都需要处理好这三个着重：流程、人和技术。

提供链的成就不是偶然的，它需要整个公司各部门以及外部提供商和服务商的共同关注和付出。物流涉及公司的每一面，所以提供链管理在方法和规模上务必是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。不管你是批发商、零售商，依旧制造商，你都需要处理好这三个着重。同样，假使您的公司实行的是精益生产策略，那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化，诚然也要处理好这三个着重。

提供链或许很长、很复杂，延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客，他们有不同的定单和运输要求。公司也有各种各样的提供商，他们来自不同的国家和地区，而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。所有这些工作均为为了高达一个目的——在客户下订单时，拥有充足的产品以履行订单。

除了企业外部的客户和提供商管理，企业内部的提供链管理也很复杂，包含：国内外的仓库选址；库存预期，以及库存在不同仓库间的分配；定单处理、准备发货；工厂和提供商间生产安排。

流程

流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运转、一连串活动。客户对提供商的期望越来越高；不论你的公司范围有多大，也不论你处在什么行业，这均为既存的事实。而且，提供链管理对顾客满意度也是举足轻重的。

提供链流程是以满足某一顾客需求为目的的一系列活动。它包含诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计以内的所有内部职能以及公司外部的有关企业。同期提供链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单，到通过提供商供应成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。

流程有它的构造，这与一部分公司所说的流程不同，他们所说的流程或许导致一连串重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其本身的理解。尽管流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和改变方面也有适当的弹性。

人

组织由人组成，人对提供链的成就非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运转方法。他们对每天的作业应当有战术上的见解，而针对他们在提供链上的作用、如何适应提供链、以及如何促进提供链发展，他们应有战略眼光。

个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运转方式。组织文化可以是流程的助推力、也或许是压抑剂。假使公司目光短浅，这就将对公司的响应能力造成消极的影响。

同样地，假使组织的设置是层级式的，那就会给水平式的提供链流程制造阻碍。组织模块会让提供链流程造成中止。每个模块都有其内部目标，并共同来完成提供链流程。即使提供链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们或许全将达到最优化，但是这或许导致流程的局部优化。

技术

提供链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程若是过分强调软、硬件，并非是目的的话，那它的确可以被定义为技术。

提供链管理软件在销售时，或许被宣布为处理提供链困难的灵丹妙药。这就致使了用户对这些软件的过分期望，而伴伴随软件的安装运用和事实上高达的结果，跟随而来的又是失望。

提供商管理实例

每家公司都离不开提供商管理，你要么处理提供商关系，要么你自己就是提供商。提供商管理是整个提供链中的核心部分，而且它务必同满足顾客需求的目标相结合。

提升提供链可视性是达到提供链管理有效性的切实方法，而且它也是提供链入库作业最需要的。在整个提供链中，入库作业非常复杂，而且涉及巨大的财务责任。大量的采购定单，大量提供商从多个工厂和仓库中发出的不同货物，这些货物从本国或其余不同国家的港口或机场发出，这一复杂的过程在管理上无疑是一项巨大的考验。再加之不同的文化、时区和商业习惯，要达到世界提供链系统的可视性的确不是一件容易的事情。

提供商管理作为入库提供链管理的一部分，需要流程、人和技术。它需要一个流程，并非是一连串采购定单的处理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他们对一连串复杂的原因执行管理、与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件导致的采购需求改变。

人与人之间需要沟通。这就要靠技术来获取采购定单、提供商以及运输货物的可视性；而利用无意中事件管理来处理所有机会发生的突发事件也需要技术支持。

结论

提供链的成就离不开流程、人和技术。它给公司的目的做了定义，使所有的提供链参与者了解什么才是真正需要的。这也给处理突发事件、适应改变给予了充足的敏捷性。

评估参数对这三个基础元素非常重要，对整个组织也非常有用。这三个基础元素共同作用的结果将给公司导致提供链管理上的协作统一，并以服务的改观和生产力的提升作为提升顾客满意度和竞争优势的助推力。提供链管理运转中的几个核心要素

（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原活力；

（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在提供链上清晰定位，将非核心业务外包；

（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；

（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程执行设计、实施、修正和持续改进；

（5）利用信息系统优化提供链的运转；

（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；

（7）降低采购、库存、运输等环节的成本。

如何能使提供链运转得更好，埃森哲提供链专家罗伯特·伊斯顿与张天兵提出了得到成功的七种方法：第一，提供链网络的战略化和最优化。包含识别最低成本外包战略、决定制造点数量以及最低成本的转换战略、决定具有最低成本外包总成本的位置、通过网络决定库存存放位置、决定所需要的新的基础设施，对具体的客户层来看，决定合算的服务方式。

第二，达到功能最佳。包含采购效率、生产效率、运输效率、销售效益等等。

第三，整合需求和提供。运用需求/提供规划软件，优化销售/经营规划流程。

第四，整合技术和系统架构。把规划/调度技术同他们的ERP系统以及客户和提供商的系统联系起来，进而建立端对端提供链视窗。

第五，针对提供链的效率执行组织和考评。一要使提供链的功能与流程合理化，二要使跨业务部门愈加合理化，三要提升人士和结构水平，四要注重绩效评估和基准比较。

第六，灵活获取各类能力。这首要指的是提供链能力，一部分要从企业内部去获取，大批的务必从企业外部去获取。

第七，延伸提供链。一是延伸传统的提供链，包含产业合作，针对分散生产的提供链执行合作、协同规划和提供链同步化。二是延伸到传统提供链以外，包含发展提供链枢纽，建立物流提供商联盟，集成电子采购市场，实行企业横向联结的一站式服务等等。提供链管理目标

企业界对提供链的关注在连续回暖。不管是电脑产品，依旧迅速流转品，甚至食品连锁店的提供链都形成业界研究的对象，大家逐渐认识到提供链管理不再是简单的计划、生产和物流配送，而是能的确给企业导致重大收益的竞争利器。于是，大家疑似都在一夜之间从以前的品牌运转、广告战中醒悟过来，转而努力于提供链的整合当中。应当说，这是市场竞争的必然，也是企业精细化管理的必然，毕竟企业的生存和发展是要利润支持的，而利润来自于对收入和费用的管理和控制，来自于对客户需求的真实地、连续地把握以及对本身供应产品和服务能力的管理。

“战略为先”，企业对提供链的整合应当执行哪些方面的战略方面的考虑呢？从名义上看，大家首先目睹是节省成本，包含事实运转的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我觉得，客户任然是我们要最先考虑的原因，客户的需要，客户的价值是设计提供链战略的出发点。本文将结合笔者所熟悉的电脑产品，从客户价值的确定和衡量，提供链设计的基本原则和战略实行要点三个方面执行论述。诚然，其余有关的产业也可以参考这些理念，来助推公司运转体系的更改。提供链管理主流技术

1.全方位连接技术

近年来，各种无线连接技术如雨后春笋，包含个人局域网用的蓝牙技术、802.11无线局域网、支持语音及报告通信的蜂窝式无线广域网等。它们在提供链领域的最新应用趋势是汇聚在与一种设备里，供应多样化的无线通信服务，这为用户以及有关的IT管理人士导致便利。

2.语音及GPS技术

提供链方案的其他发展趋势是手持式电脑结合了语音通信及GPS功能，令它可以同期支持报告采集、报告通信及手机通信，Intermec公司的CN3便是一个典型例子。伴随包含GPRS、GSM、CDMA等以内的广域无线通信的覆盖面日趋广阔及通信价格持续向下调整，逐渐增多的公司能负担运用实时报告访问系统的费用,提升提供链管理的效率。

3.语音识别技术

语音识别技术致使手持式电脑的运用者不需分心留心屏幕。在IT产业提倡放开系统及互操作性的大潮下，当前语音合成/识别功能已经能轻易地融合进多种已有的提供链应用软件里，包含仓库管理、提货及存放、库存、检验、品质监控等，这首要是得利于终端仿真(TE)语音识别技术的面世。

依据一项对大批量配送中心所作的调研结果表明，运用条码报告输入方法的精准性比传统语音技术高4%(前者为9%，后者为95%)，但运用条码处理需要多26个全职员工。假使采取结合条码和TE语音识别技术的系统，其精准性与单纯运用条码技术相当，但可以少用22个全职员工。

4.数码成像技术

企业级移动计算机也增添了数码成像技术，不少运输和配送公司已经运用整合了数码照相机的移动计算机，致使他们的送货司机能采集配送完成的证明，存储已盖章的发票并将未能完成送货的原因记录在案。

5.便携式打印技术

当前移动打印机是打印行业中发展最为快速的一环。销售、服务及配送人士运用便携式打印设备可以立刻为客户提交所需文件，同期即将建立一个电子记录文档，不需另行处理纸张文件。在工业环境中运用便携式打印设备，可以节省员工前往打印中心提取标签、提货单或其它输出文件的时间。

6.二维条码技术

二维条码的效益早已获市场肯定，但受于运用环境不同会致使有些标识很难读取，所以其普遍性仍有待提升。但伴随自动对焦技术的面世，二维条码渐渐形成执行物品管理、跟踪及其它经营工作的主流支持技术之一。

大部分的机构需要运用不同的条码应用软件来处理各式各样的标识以及编码报告。比如，对于用在仓库货架的标签，运用大规格线性标识技术较为理想:而对于在装船货物上用的标签，有条码区域的102毫米标签是常用的规格。受于携带两个独立的条码阅读器是不切事实的，很多机构放弃运用二维条码，导致运用普通的线性条码。

当下用户不必再作出取舍。比如，Intermec公司的EX25自动对焦扫描引擎是能够同期读取线性和二维条码的条码阅读器。照明技术的更深一步发展，致使条码在以前无法读取的黑暗环境中也可以运用。

7.RFID技术

RFID的应用也日趋普及，它在资产管理及提供链领域所能发挥的价值尤为显著。比如，美国海军在一项存储管理核心任务中运用RFID支持报告输入，操作时间节省了98%。TNT物流部运用RFID来自动记录装载于拖车上的货品，证实程序所需时间节省了24%。

RFID在存货管理及配送经营中的新应用模式是，运用车载RFID设备和其它移动RFID注解器，以加强或取代传统的固定RFID设备。

8.实时定位系统(RTLS)技术

RTLS能将无线局域网拓展至资产跟踪系统，其中一个很大的市场驱使力是思科系统的WirelessLocationAppliance(无线定位设备)。它可以通过思科的无线局域网执行资产跟踪，任何一台和无线局域网连接的设备都可以被跟踪和定位。一个应用就是通过车载计算机的射频信号来跟踪叉车。无线定位设备和支持软件一可以实时追逐射频信号，高效地支持存储、路由、报告收集及资产运用率分析等操作。

9.远程管理技术

运用无线局域网来跟踪仓库和工厂资产是远程管理的一个例子。其实，远程管理技术的应用规模十分普遍，包含对条码阅读器及打印机、RFID设备、计算机以及其它报告采集设备和通信器材执行配置、监控及修复，可大程度减低提供链设备管理工作所需的时间及成本。

10.安全技术

更高的安全性是支持提供链管理技术的其他首要的业务趋势和需求。比如可以为移动计算机加锁，即便设备丢失或被窃，机主的信息和其它报告也不会被别人窃取。无线计算机和报告采集设备也支持很多领先的企业级无线网络安全技术，其中包含802.11i、WPA、RADIUS服务器及VPNs等。支持CiscoCompatibleExtensions(CCX)的无线报告采集设备可以完全融合在思科整合式无线网络中，得到其牢靠性和安全性方面的支持，这包含对黑客及捣乱无线访问点的检测、身份鉴别与加密、防火墙整合等。