概念
“职能”最简单的解释就是人、事物、机构所应有的作用。“职能管理”连在一起，可以理解为人或者机构发挥梳理与引导的作用。所谓的“作用”无非是指通过具体的工作而高达的目标或者说效果，所以，做了才有的说，是践行管理，显现职能的必由的渠道。一个职能部门，就是要以事实的行动参与到企业的管理当中，为基层指导工作，为上级的决策供应可供参考的具体根据。要点
行使职能管理之权责，最为需若是那种能够主动参与，并具有创新精神的雇员。如此的雇员，在认真完成上级交给的任务的同期，会去思考，如何通过自己的付出为企业争取许多的效益。职能部门的管理要解决实，首先要有主动的意识，主动的收集信息，把握政策导向，看着大趋势，想着企业的事实情形，牢牢的盯住指标和效益。基层作为企业在制度特别是生产方案的具体实施者，其所暴露出的困难以及建议才是更具有权威性与说服性的，职能管理层与基层的理解、协调与良性互动，才是职能管理需要完成的使命，而完成使命的过程其实也是职能管理部门执行职业化塑造的过程。
管理是企业全部资源的二次运用，而之所以强调职能管理，其实是一种企业资源运用专业化的一个表象。假使管理失去了职能的责任感，那极有机会是管理人情化或者泛自由化。最有机会显现的一种结果是有了规矩，却不成方圆！
职能管理其核心理念就是尽职。尽职与管理是相辅相成的，没有管理，尽职就会失去方向，而无法形成合力；没有尽职，管理就会失去基础，成无的放矢之势。
职能管理是创建企业和谐氛围的手段，并让如此的氛围形成一种无形的管理，并非是一种监督威慑下的非主动举动。不难理解，当我们具备了如此的环境，尽职自然形成一种必然，而职能管理也将渐入佳境，自此造成的全体雇员共同的价值观和情感诉求，是企业的成长所需的根本性保障。
职能管理的最终目的是为了保证企业连续、有效、健康的成长，而尽职将为这个目标供应最为强有力的支持。用科学的成长观指导本身及企业举动，走自我达到与企业的成长有机的结合的道路。特点
职能管理的基本特点是：
① 将可重复的产品生产运营活动分解为一连串标准化和次序化的任务，并分配给特定的实施者；
② 由特定的管理层来监督和保证实施者有效地完成既定任务，该种科层式的组织结构反应了生产社会化过程中匮乏的市场环境下追求大批产品生产的事实，而烽火猎.头专家觉得从20世纪60一一70年代以来，以往的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，所以在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理形成企业管理的核心。
此外，在职能管理中会显现下方困难：
① 命令的传递和实施迟缓甚至走样；
② 职能的划分会显现空白或重叠；
③ 职能部门过分重视部门利益；
④ 管理层无暇顾及与企业发展有关的巨大或长远困难。
相应地，流程管理的实行不仅能够处理以上困难，而且能够极大地提升企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“尽管流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)期间，之后流程管理便逐渐由幕后走上前台，由配角形成主角”。与战略管理的区别
职能管理与战略管理的关系及区别
以往以往的管理理论，对于各种职能管理来看, 如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，均为从企业局部的角度来讨论管理困难。应该承认该种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的成长以及深入了解某一面的管理给予了丰富的内容。但它导致的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何处理企业整体性的管理困难？由于企业是不能分割的，它是由具有实施不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调统一，有机地结合起来运转，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理困难，它使企业的管理工作高达整体最优的水准。管理理论层次
管理基础
是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。首要包含管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和管理原则、管理组织学以及管理思想等。
职能管理
是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提升组织职能部门的效率。它首要包含生产管理（运转管理）、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
战略管理
是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
从该种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，才或许处理涉及企业整体性的管理困难。模式分析
统一性分析
管理因为民众在分工协作条件下愈加有效地达到组织既定目标之需要，从实践方面来考察，管理显现为一连串管理活动的有机联系与陆续开展。查阅管理学文献，对企业活动最早作出过较为系统论述的管理学家应首推亨利·法约尔(Henri Fayol)，在其代表作《工业管理与一般管理》中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将余下五种活动合称为企业非管理活动。
在管理活动中不仅需要对组织既定目标的达到发挥间接性的整体助推作用的人，而且仍需要对组织既定目标的达到发挥直接性的部分助推作用的人，前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和举动来共同达到组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为两类—管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的达到发挥间接影响作用并承受管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体来说，对组织目标的部分达到发挥直接助推作用且不承受管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其原因在于二者之间存在着有效的作用机制。依据和谐理论的看法，优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用)，而且优化设计与人的能动作用的该种分类在理论上具备完备性与独立性。所以，烽//火猎头专家觉得能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被觉得是管理活动的两种作用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的核心，也是管理主体通过有效地影响管理客体从而达到组织既定目标的实质所在。除此之外，由于任何管理活动的完成全将耗费各种资源，所以在任何管理活动开展之时或完成过程中全将存在期望的结果或目标以求得弥补消耗并获得盈余。
综上所述，管理活动的实行及完成需要管理主体、管理客体、作用机制和期望目标的紧密联系与协调互动，尽管对管理活动的完整描述仍需要起止时间、针对困难、背景与结果等要素，但这些要素在一般情形下对管理活动的效果并没有组成决定性的影响，或者说导致继续称明性质的要素，所以觉得管理主体、管理客体、作用机制和期望目标是一个管理活动组成的基本要件。
以管理活动的组成角度观察组织的管理时，会发现有一部分管理活动之间存在如此的联系:假使有n个管理活动，尽管它们的管理客体是各不相同的，但它们的管理主体却是完全统一的，那么在这里将具有这样特质的管理活动集合称为管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合。
传统的职能管理无疑符合管理活动簇的范畴，由于企业或部门最高管理者行使了管理主体的职责，而其下的所有职能部门主管或一个职能部门的各个科室或工段主管则相对成了具体任务的实行者，即管理客体。在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程主管对整条流程的成效负责，所以流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只然而相对于职能管理来说，前者着眼于提升组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动组成上也存在着显著的差异，这表明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。互补分析
流程管理趋势暴涨
从组织管理情况来说，流程管理还只能说是初露端倪和小试锋芒。伴随人类管理知识的持续丰富，管理能力与水平的连续加强和提升，加上信息技术持续获得的击穿性进度，流程管理的应用规模无疑在知识经济时代有明显放大的趋势，即流程管理将挤压职能管理的应用空间，使职能式管理活动首要存在于组织中高层主管和组织中高层成员之间甚至更深一步压缩至组织高层管理人士的规模在内，并借助于能动致变的演化机制谋求组织效果目标的达到。
流程管理不可完全取代职能管理
事实上，流程管理与职能管理并没有存在根本上的矛盾。职能管理的造成是因为专业化分工优势的获取和便于组织高层执行管理控制的需要，其理论渊源是亨利·法约尔和马克思·韦伯的组织管理理论，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只然而是伴随组织范围的扩大和市场环境条件的变迁，完全的职能管理模式逐渐显露出“大企业病”特质，借助于飞速发展的信息技术和逐渐积攒的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。但正如前文所述，流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理困难，管理困难的处理其实有三种渠道，即能动致变的演化机制渠道、设计优化的控制机制渠道以及两种机制的藕合互动渠道。如果一个组织的所有工作都采取流程管理模式，由于不或许用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，起码存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的困难还得留给职能管理去处理或与职能管理相配合而得到处理。此外，受于市场需求的连续改变以及生产技术的持续发展，组织管理经常会面对新的冲突和困难，如显现的物流管理和信息化建设等等。在该种情形下，组织一般会先成立一个职能部门去处理特定的冲突和困难，而不或许一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的冲突和困难，所以起码从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，而且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。
流程与职能管理有效联系与协作
除了流程管理将压缩职能管理的应用空间，仍有一个困难就是两种管理模式在一个组织的管理领域中既不能存在重叠，也不能存在空白。对于这个困难，本文给出的答案是在二者之间执行有效的联系与协作。这里的联系就是指在两种管理模式的主体之间建立畅通的信息交流途径和举动制衡机制，而协作的意思是指两种管理模式除了负责处理各自领域的困难之外，仍需要联合起来共同应对一部分比较复杂和陌生的困难，进而组织管理所期望的和谐状态。一般情形下，当环境条件相对平稳时，伴随组织学习经验的丰富和对组织内、外部环境认识的加强，流程管理的适用对象首先是基层的业务操作人士，然后扩展至一般管理人士，最后仍有或许向组织的中高层管理人士延伸，此时流程管理占领首要部分;当环境条件发生突变时，该种扩展和延伸将被打破，甚至连基层操作人士的工作流程也需要从新思考和设计，此时职能管理占领首要部分。相关成功地将两种管理模式有机地结合运用并获得业绩突飞猛进的事实案例，在H集团案例研究的业务流程再造部分已得到了详尽的描绘，在此不再赘述。
