资源整合

什么是资源整合

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业运营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要得到整体的最优。

1、在战略思维的方面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此有关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，获得1+1大于2的效果。

2、在战术选择的方面上，资源整合是优化配置的决策。就是依据企业的成长战略和市场需求对相关的资源执行从新配置，以凸显企业的核心竞争力，并谋求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运转协调来加强企业的竞争优势，提升客户服务水平。

UPS近期对提供链管理服务资源的整合就很能表明困难。UPS于2002年1月将原有为客户供应提供链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包含飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设提供链管理处理方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与提供链管理相关的服务资源，使客户能够很方便地得到专业知识支持，即为客户供应“一站式”的提供链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等构成的团队，为客户的世界提供链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实行。该事业部的市场定位是世界化运转的大公司。首要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的运营收入总和就达24亿美元。

UPS之所以从新整合提供链管理服务资源，是由于UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的提供链管理服务公司”。

自此可见，当前在物流服务市场上承受广泛推崇的所谓向客户供应“一站式”服务的运营模式，事实上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS从1995年进入物流服务领域到设立提供链管理处理方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的持续演进的过程。

物流的资源整合

(一)管理是物流的永恒主题。

尽管物流的定义伴随企业生产管理和营销组织方式的改变在持续丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、实施和控制的过程”。这是由物流管理运转的特点所决定的。

1、物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有矛盾的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有矛盾。假使不能借助于企业组织制度的安排来统筹协调，则在各部门追求各自的部门目标的同期，很有机会致使企业整体的利益承受损害。这就是为何在20世纪8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的首要原因。

在企业外部，提供商的供货方式或物流企业的服必须须与制造商的生产组织方式相协调。如与Just In Time、提供商管理存货(Vandor-managed inventory)、提供链管理(Supply Chain Management)和精益制造 (Lean Manufacturing)等相协调。假使客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就或许要包含供应更快捷的多批次、小批量的发货组织，许多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，许多的物流单证的管理，以及反向物流管理等升值服务。假使客户企业同期运用多家第三方物流企业 (3PL)的服务，则3PL之间的协调运转就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到世界规模的时机，物流企业的管理服务就务必国际化。

2、物流管理是要减弱物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；降低承运人的数量与分散货运风险的权衡；实施集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；升值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及维持企业对物流运转控制权的权衡；信息共享与维持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运转就会环绕如何减弱客户的物流总成本这个中心来展开。

常有在某个物流服务环节上运转的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨运营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，能否考虑过自己在减弱客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总的的策划和协调，并非是局部的操作。

(二)物流管理是优化资源配置的过程。

纵观物流管理的运转过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运转环节的安排，到总的物流管理处理方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。

事实上，对一连串不同性质的物流运转成本执行技术经济分析，并谋求总成本最小的物流处理方案，已经组成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价因为物流管理处理方案。在客户的眼里，是否赶紧报价，“一口价”是反应物流企业资源整合能力的最直接的指标。

要谋求客户物流总成本的最低，就务必对跨边界的物流运转执行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就或许要求选择空运服务资源。客户的世界营销就或许要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造或许要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程事实上就是优化资源配置的过程。

显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实施统一管理和统筹切、调的机会性就越大，从而减弱物流总成本的运转空间就越大。但同期也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要运用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。

(三)物流企业将来的成长方向一一提供链管理服务。

可以预见，伴随经济世界化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，尤其是战略联盟和提供链管理竞争等理念的普及，将令有愈来愈多的物流企业将其将来的成长战略目标定位于提供链管理服务。由于即便是比物流管理系统更大的提供链管理系统的运行，也导致在更高的层次上和更大的规模内执行协调管理和资源整合罢了。

美国物流管理协会(CLM)于2002年1月第一次推出的提供链管理的推荐性定义是：“提供链管理是以提升企业个体和提供链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动执行总的的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运转和在提供链成员中跨公司边界的运转执行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程均为优化资源配置的过程。

(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。

一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个困难存在着不同的观点。

务必表示的是，正是在“跨边界的管理活动”和“减弱物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。由于它们既缺乏对客户物流运转全过程的总的视野，也无法对客户企业以减弱总成本为目标的物流运转执行总的的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运转的两个基本特点。

实际上，单纯的运输或仓储都导致物流管理过程中具体的功能性活动，导致物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业均为要被物流企业整合的资源。这就是为何3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为何在国外很多生产制造企业中同期设有物流管理和运输部门的原因，更是很多运输企业或快递企业要向物流服务提供商转型的原因。

但是，由于我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业临时看作物流企业，将有利于这些企业在原有的基础上扩展服务的规模，向真正的物流服务企业升级，也有利于我国物流服务市场的尽早形成。

(五)物流企业的资源整合要点。

尽管兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎加强客户服务能力，提升客户服务水平和得到更好的投资回报。所以，即使不同的物流企业在事实运转中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但依旧有一部分共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。

客户的资源整合

(一)服务——物流企业的产品。

毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包含诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来看，物流企业是供应物流管理处理方案的。

众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。实际上，一面3PL要与客户一起研究策划物流管理处理方案，并确定相应的绩效考核指标；另一面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实行过程中与3PL建立互动协调机制。

(二)客户——物流企业的重要资产。

一般觉得，客户资源整合首要是指依据客户价值为其供应差别化的产品和服务，并付出与客户建立长期合作的战略伙伴关系。所以，首先是客户价值的识别和分析。

那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的困难。假使把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业导致利润的多少，从而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，如此的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不吻合的。

事实上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本观点。一般来看，企业对于客户的基本观点有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。

1、作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业广泛采取严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了减弱本身的经营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然产生服务水平的减弱和环境安全的损害。

在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情形下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理处理方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。由于客户仅仅把物流运转外包作为减弱运输或仓储等环节成本的措施，并非是作为加强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制衡了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制衡了我国物流服务市场的成长。诚然，对于那些受于现行体制的原因此拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来看，要求他们主动为客户设计并供应物流处理方案也是不现实的。

2、作为重要资产，物流企业务必善待客户，务必创建并维护不错的客户关系，延长客户的“运用寿命”，务必通过自己所供应的物流服务加强客户的市场竞争力，提升客户的运营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它本身的价值。该种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。

从长远的看法来说，物流企业的使命就是不仅要使客户的目前价值最大化，而并要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实行客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资举动，务必要有企业长期发展战略的指导。

诚然，投资是要有回报的(R0I)。但该种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户减弱物流总成本的过程中得到自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中达到本身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来说，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业世界走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和渠道。

(三)老客户——物流企业客户资源整合的着重。

客户资源整合，说见底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们一般所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积攒性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很或许荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又务必从新开始。

所以，物流企业的客户资源整合在操作方面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。受于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的着重应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家觉得：假使企业的年客户流失率高达20%，就要好好找一找本身的原因了。

那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应该经常问一问自己如此一部分困难：

诚然，如此的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时追踪首要客户和特定市场的成长。

务必表示，尽管帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并没有是说着重关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够造成企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。实际上，不管是“高端客户”依旧“低端客户”，在市场细分的情形下，物流企业继续会面对其客户结构的帕雷托法则。由于20／80是物流企业运营的结果，是“有趣的现象”，并非是运营的准则和市场定位的根据。否则就本末倒置了。

所以，正确的做法应该是依据物流管理运转本身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场执行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应该依据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户供应不同的物流服务处理方案。诚然，物流企业的专业化运营是不言而喻的。

(四)全方位的服务——客户资源整合的最佳渠道。

尽管建立客户资料，分析客户的买入举动，经常走访客户，对客户实行分类管理，实行专家营销，帮助客户重整物流业务流程等均为整合客户资源的有效方法，但全方位的服务会是留住老客户和发展新客户的最佳渠道，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。

如FedEx近期推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和相关物流企业供应能否采取空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包含42个国家的关税、升值税、货物税、最惠国待遇条款和相关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。致使商家在把货物交给承运人以前就知道这笔交易能否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。

世界著名的巨大件货物空运物流服务提供商Emery forwarding于2002年8月推出网上“继续教育处理方案”，为外贸企业的在职人士供应国际贸易培训教程。当前推出的课程包含北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这事实上就是对客户执行长期投资。

UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户供应分销金融服务。包含应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运转外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加速了客户的流动资金周转，有利于改观客户的财务情况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运转物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。

坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面仍有漫长的路得走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。

能力的资源整合

1、能力资源整合存在偏差。对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也或许是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包含物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包含物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包含物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运转具有透彻的了解等，更包含一个有效的物流管理团队等。

但当前在物流企业能力资源整合方面所显现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是从新配置)，却忽略无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境根据的情形下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情形下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。据国家统计局2002年上半年的分析数据，2001年，我国所谓物流中心的空置率达到60%这势必产生新一次的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。

受于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很或许在旷日持久的概念争论和盲目的物流基建中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。

2、服务创新是能力资源整合的有效渠道。当前，就物流市场发展的事实情形看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，首要表当下通过推出新的服务产品和建立大量的战略联盟来建立和完善物流服务网络。

比如，FedEX与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家迅速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，首要是为了整合柯达公司的服务网络资源。截止2001年末，柯达在中国的冲洗店达7000家。实际上，柯达公司在以往的18个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享承受其余的服务——升值的服务。

美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti世界货代、Unisys公司和G-Log公司共同构成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设RoadN8y空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司首要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司供应地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户供应实时的信息，为客户供应与运输服务提供商和合同实施人之间的联系。系统软件还会为发货人供应“空运过程全部的细节”和在线服务。这事实上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴来说，其本身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都得到了延伸。

UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名叫“UPS贸易直航”的包含海运服务以内的一体化物流处理方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在更深一步助推世界贸易的成长和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实行，将受于降低海运货物的陆上停留环节和时间而增速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其余将海运转为经济运输手段并期望将产品直接送交客户的制造商。

采取该项服务的客户价值体当下两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人差不多可以不要仓库，由于物流过程中搬倒次数降到最少，减弱了货损，也加速了交货的进展。

当前运用该项服务的客户广泛反应交货时间节约了2—20日。二是间接的客户价值，包含存货周转率加速，企业现金流和应收账款周转率加速，存货保持成本下滑。统一的单证也有利于降低物流运转管理的行政支出。该项服务的运转流程是如此的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱：然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好；货物抵达目的港以前，UPS已经完成了清关手续；货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物迅速发往收货人；这时货主和客户均可在网上查询货物的状态；UPS对货运全程执行追踪监控。该项新服务的推出，事实上是UPS把海运服务资源给整合了，UPS借此进入了海运服务领域。

以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所执行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+2大于2的部分就因为物流服务创新。

信息的资源整合

信息资源整合对物流企业资源整合的重要性无论怎样强调也然而分。事实上，IT系统自身就是整合客户资源和能力资源的有效技术手段。具体来看，信息资源整合包含下方几个首要内容：

1、建立信息共享机制。众所周知，由信息共享(InformationSharing)而达到物流运转全程的可见性(Visibility)，由可见性而物流服务全程的可控性(Controllability)，由可控性而物流系统的适应性(Flexibility)、由适应性而物流系统输出的统一性(Consistence)和产品的可得性 (Availability)，以至客户满意 (Satisfaction)。这就是信息资源整合的基本逻辑。

可以说，伴随信息技术的成长及其在物流服务领域的普遍应用，很多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是很高的，但往往忽略了信息资源整合的其他重要内容，即信息共享机制的建立。

假使在物流企业与客户之间，或提供链成员企业之间不能够建立起相互信任，相互依靠，长期合作和共同发展的战略联盟伙伴关系，则再先进的IT系统都不或许保证跨边界的物流管理的无缝性。所以说，信息资源整合的要害就是建立跨企业边界的信息分享机制。说见底，物流企业的信息资源整合不是一个技术困难，而是一个管理困难。

2、决策机制的变革。信息共享代表着管理决策权的分散。这与IT系统整合物流管理信息的路径恰好相反。从物流运转的总的来说，物流管理决策务必由参与各方共同来做；从物流企业和客户的个体来说，物流管理的决策则务必分级授权。这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。所以，以满足客户需求为价值导向的物流管理就要求决策权限的分散和前移，要求物流企业组织结构的扁平化。事实上，所谓企业管理组织结构的扁平化并没有是简单的取消中间管理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，要让企业在市场一线的营销人士拥有充分的决策授权。

在信息整合的同期要求分散决策权限是有效管理的辩证法使然。IT系统则为总的的协调给予了技术手段。

3、物流服务知识管理。知识就是力量。物流运转没有相应的管理知识支持是不能满足客户服务需求的。发达国家的物流企业主所以能够将其基本的物流管理模式在世界复制，就是由于拥有雄厚的物流管理知识。没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中得到的有价值的信息和经验转化为能够支持企业持久发展的资源。