客户化人力资源管理

客户化人力资源治理简述

有关人的知识和能力是通过投资而形成的一种非凡的资本——人力资本的看法，在美国学者舒尔茨的《论人力资本投资》和《教育与经济上涨》、加里·贝克尔的《人力资本——非凡是有关教育的理论与经验分析》以及丹尼森的《美国的经济上涨原因和我们面对的选择》等著述中都得到了充分的论述。既然是资本，人力资本就能创造价值、创造财富。世界银行在其出版的《监督环境的进度：有关工作进程的数据》中提出了一种新的国家财富的计算方法，该种新方法是把经济的、环境的和社会的原因综合起来计算国家财富，它首先确定了每一个国家的头三类财富：自然资本——土地、森林、水、矿产等；创造的资产 ——机器、工厂、基础设施、产品等：人力资本——民众的生产量力所代表的价值。

依照该种方法来计算每一个国家的财富，结果发现，大部分国家作为首要财富来源的“创造性的资产”只占20％，或不足20％，而人力资源在事实财富中所占的比重要大的多。而且，比较富裕的国家一般是在人力资源方面(即健康、营养和医疗保健等方面)投资较多的国家。这表明，人力资源是促进国家经济与社会发展的重要原因。依据世界银行对192个国家的财富的统计处理，63个原材料出口国的财富占世界总财富的4.6％，其中自然资本占44％，创造的资产占20％，人力资源占36％；100个低收入国家的财富占世界总财富的15.9％，其中创造的资产占16％，自然资本占28％，人力资源占56％：而29个高收入国家的财富占世界总财富的79.6％，其中创造的资产为16％，自然资本占 17％，人力资源占67％。从上面供应的报告可以看出，国家之间的财富和实力差别(如低收入国家和美国之间)首要是在人力资源上，并非是在创造的资产上 (创造的资产在总财富中都只占16％)。该种财富计算方法还表明：假如一个国家靠出卖自然资本——土地、石油、森林等，它的财富保存率就是负数，也就是说是消耗了财富而没有保存财富。假如不执行人力资源的投资，财富会越来越少。同期，也表明了人力资源才是真正的财富，也是一种真正保存财富的最佳方式。对人力资源执行投资是“可连续发展”的重要战略。

人力资源对一个国家的财富上涨意义巨大。同样，对很多企业来看，最重要的资产也是人，并非是机器、设备和资金。被誉为运营之神的松下幸之助觉得，“松下是制造人的，兼之制造机器”；三洋电机公司也有如此的倌条：“三洋首先是生产优质的人，其次再由优质的人生产优质的产品”；美国一名钢铁大王也曾说过：“将我所有的工厂、设备、资金和市场全部夺去，但只需保留我的组织成员，四年以后，我继续会是一个钢铁大王。”就在此时，很多企业在企业运营理念方面也纷纷以人的充分发展为根本，如联想集团人力资源治理的理念是：办公司就是办人；杉杉集团的人力资源理念是：人才是企业之本，人才是利润之源；春兰集团的理念是：企业的活力源首要是人，是人的观念更改；思科总裁觉得：与其说我们在购并企业，不如说是我们在购并人才，在兼并人才。这些看法都充分反应了运营有方的企业，无一不是重视人力资源的价值的，人力资源不仅是企业最宝贵的资产，而且是值得升值的资产。

在迅速改变的今天，企业实施客户化人力资源治理，其任务就是要构建客户资本，得到人力资本，并通过供应有效的人力资源产品和服务，增长对人力资本的投资来发展客户关系，保持、深化客户关系，开发客户关系价值，赢得客户的终身价值，在建立不错的客户——企业战略合作伙伴关系的基础上，全面提高人力资源部门和企业的竞争力。

客户化人力资源治理特质

众所周知，现代市场竞争中的企业经营许多地把重心放在客户关系的维系和开发上，客户化人力资源治理与传统人力资源治理的最大区别，就在于客户化的人力资源治理借鉴当前流行的客户关系治理(CRM)的基本原则和价值标准，提出在人力资源部门实施以为客户服务为其首要职能，将其服务对象作为自己服务的客户，通过提升雇员客户满足度、雇员招揽度、雇员维持度、雇员忠诚度，以及在雇员有效开发方面供应个性化的人力资源产品和服务，来高达提高自我的治理水平和组织竞争力的目的，我们可以参见下方所列示的一部分具体区别。

客户化的人力资源治理许多强调个人的职业爱好、个人的职业发展与成长性向等使人力资源个人价值得以充分发展与达到的原因，所以，在客户化的人力资源治理职能中，突出内部雇员的个性化和供应量身定制的服务，创造组织形成个人的事业和家庭结合点的环境，开拓互动的沟通机制就显得尤为重要。而要达到这一点，企业人力资源治理部门下方方面的工作不可忽略。

第一，转变观念，主动积极面向客户服务，供应组织内外部需要的知识、信息和条件，特别是为组织内供应部门和雇员升值化的人力资源服务。

第二，善于履行营销员的职能，对外宣传企业文化和组织竞争力，维持社会的亲和力，保证人力资源计划实行的安全，对内以客户标准向雇员供应和谐的，公正、公平、公开的身心环境，积极满足雇员需求，并主动供应开发雇员的方案。

第三，积极扮演客户经理的角色。社会新事态的成长显现了如此的趋势，要求人力资源部门工作人士的职责适合客户经理的职能，转换工作作风和服务立场。人力资源客户经理要为组织的各层次人士供应切合事实的人力资源治理处理方案，在专业的人力资源知识和不错的沟通基础上，定制适合部门特点的系统方案，并积极推销给其余单位、其余部门和雇员。

客户化人力资源治理的实行

不可否认，受于知识和资本的相互聘用作用，人才的流动性和职业选择权的自由放开，知识经济社会中人力资本产权的尊重和达到将变成一个永远的话题。但跟随也显现一个现实的困难，那就是如何保证组织的人力资源安全和防范人力资源的风险困难。客户化人力资源治理在适应大趋势发展的前提下，在一定程度上对这个困难也给予了参考思路和处理方案。总的来看，客户化人力资源治理的实行应注重下方几点。

1．视雇员为客户，积极开发令客户满足的人力资源产品和服务，建立组织与雇员的战略合作伙伴关系，使个人与组织协调发展

一般大量的企业供应的人力资源服务内容仅限于聘用求职、工作分析、薪酬设计、激励、评估等基础性工作的中层水平，并没有最大程度地开发人力资源产品和服务。客户化人力资源治理就是瞄准雇员为客户，积极供应一连串的处理方案。其措施一般有如下几点。

(1)描绘组织与个人的共同期望。向雇员展现组织的奋斗目标和理念，让雇员明白自己的期望与组织目标相结合，让雇员明白在组织的晋升通路，明白奋斗道路，从预期上规划雇员的事业发展美景。

(2)设计有效的、公正的价值分享制度，通过策划360度报酬体系和富裕竞争力、激励性、考验性的薪酬制度，让雇员充分分享所有权的收益。

(3)供应人力资源升值服务，通过对组织内部雇员的人力资源开发、培训，供应价值升值的可能。此外，对雇员个人的性格、能力、职业性向等，积极供应各种试探数据和建议性的成长规划，设立内部的心理咨询机构，供应心理咨询服务，开展职业阶段治理教育与雇员职业生涯规划。

(4)依照“学习型组织”理论，人力 资源部门主动创造团队学(Team— Learnins)的环境，积极建立不错的沟通平台，让雇员贡献自己的聪明与他人共享，达到知识和信息的共享，使雇员拥有比竞争对手更快更强的学习能力，提高组织的智商。

2．从企业价值链角度来说，环绕客户利益最大化，在服务过程中创造企业价值

(1)增强人力资源治理的基础性工作，规范人力资源治理工作的职能和服务内容，仿照生产治理实施全过程的全面质量治理。

(2)依照80／20效率法则，人力资源部门尤其要注重增强20％要害客户的个体治理，即人力资源治理部门要关注那些为企业创造80％的重大财富，而数量仅占20％的着重要害性人才。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情形下，人的潜能只能发挥20％-30％，科学有效的激励机制能够让雇员把此外70％-80％的潜能发挥出来。报酬机制是企业激励机制中一种最有效，同期也是运用最大量的一种激励方法，客户化的人力资源治理应积极营造各种条件和措施，着重培训20％雇员以提升他们的竞争力；建立决策、治理、创新、动态的工作团队，完善团队工作机制和建设团队精神；有效激励加深要害人才的工作活力，参照亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论，善于适时适地供应自我达到需要和尊重需要的条件和机会，如分享治理权、决策权等，同期，策划完善的人力资本产权制度，合理分配企业价值，造成有效的积极的正向激励，以期充分发挥其潜能，为企业创造更大的价值。

3．建设以客户为中心的新型企业雇员关系的新模式，即以心理契约为纽带的合作关系

除了日常治理的劳动契约之外，人力资源部门要积极倡导建立心理契约的新型纽带。一面根据劳动契约规定的企业雇员双方的权利、义务、责任和口利益关系，来实行企业的人力资源治理；另一面，要求企业与雇员一起建设企业巨文化，建立相互的信任关系，培养共同的企业价值观，在共同的期望的基础上，积极引导雇员树立不错的敬业精神、职业道德，诱导雇员的自我发展与治理模式。