供应链产能管理
外汇网2021-06-20 19:50:54
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供给链产量治理简述 供给链产量治理是企业提高本身竞争力的有效工具,是企业发展的必然选择。某迅速消费品生产企业,生产大众生活必需品Y。当前,Y的销量连连递增,市场年上涨率高达30%。在销售上涨的同期公司产量没有同步上涨,产量现已非常紧俏,企业下属的几个工厂差不多依照生产线设计的最大产量计划与生产,差不多能够满足市场需求。依照最大产量执行生产致使企业的生产变得刚性,无法适应市场波动。比如:每年的两个长假阶段及中秋春节阶段,是市场需求的旺季,市场的需求量比全年平均日需求量上涨大概一倍,为了维持旺季时候的市场供给,企业必须在市场淡季的时机维持满负荷的生产,为旺季备货。名义上,企业产量利用率很高,同期满足了市场的需求,生产线闲置少,产品成本低,但从供给链角度,受于产量制约,致使供给链总的效率下滑。◇淡季为旺季备货,直接致使库存增长,存储运输费用增长。部分货物需要存放在供给商仓库,或者在异地城市租用临时仓库,增长了治理的难度。◇受于淡季为旺季备货生产,致使每一批产品的在库时间延长,货龄增长,新鲜度下滑,影响了产品销售。(即使这样,该企业的产品依然比市场上同行业其余企业的产品货龄短,导致他们可以做的更好,以得到更大的竞争优势)◇产品滞销风险增长:该企业有100多个品种规格,不同规格的销售情况很难提早做出精准猜测,哪些规格需要备货以及备货的多少是生产决策的难点。当前企业库存中大概有10%的产品库龄胜过半年,首要原因是猜测不精准,生产品种与市场需求不匹配,致使产品滞销。◇企业风险增长:产品成本中原料成本的比例胜过85%,近期几年原料市场行情波动强烈,致使成品价格波动,在企业成品库存较大的情形下,假如显现原料市场下滑将致使成品价格下滑,库存产品面对降价的阻力,进而使企业面对重大风险。看看假如建设新的生产线会如何。该企业新建生产厂都位于郊区,用地并没有问题;同期厂房以及设备的购置也不昂贵,只需要二佰万元左右。这个费用导致一年存储费用的一小部分。换句话说,假如投资建设一条新的生产线,增长企业产量、降低备货生产、减弱库存,仅仅存储费用的减弱就能收回生产线的投资。同期,增长产量还可以减弱企业风险、增长产品新鲜度,进而优化整个供给链运转。从这个案例可以看出,维持产量适度闲置或者冗余,可以减弱供给链整体运转成本。从供给链角度分析产量,不仅要分析供给链各个环节的生产量力,还要考虑物流的产量,即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。从供给链角度的考虑,企业不仅要生产出顾客需要的产品,还要把产品送到顾客手中,这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的改变,而并要考虑产品空间位置的改变。受于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包处理,企业一般没有对物流能力给予非凡重视,但是物流能力也将对供给链的整体运转具有重要的影响,比如案例中的企业:受于企业库存较大,同期在市内没有一家充足大的仓库能够满足企业的物流需求,企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单 (一般客户一张订单要定购10几个品种,很少有一个仓库能够满足客户订单上的所有品种需求),需要分拆到多家物流公司提货,运输公司送货的车辆需要到多个地点才可为客户配齐货物,同期受于各个仓库配货能力的不足(也缺乏调度),运输车辆需要在各个仓储地点等候提货,往往运输车辆装运货物需要一天,而真正运输时间也只有一天,这致使物流效率大大减弱,增长了物流公司的运输成本,该种成本会通过物流价格改变由企业最终承受。同期,多个存储地点也致使企业物流业务复杂,比如分解客户订单、查询客户订单满足情形、与物流公司结算等,增长了企业的业务处理成本。物流公司增长仓储以及配货能力需要重大的投入,对于该企业来看,将来的生产基地将首要在城市远郊,物流公司更不或许把仓库建设在生产基地旁边,除非企业与物流公司建立长期的战略合作伙伴关系,为物流企业供应长期的存储以及运输需求。对于企业来看,与物流企业形成战略伙伴关系属于供给链规划的一部分,也是企业建立长期物流能力的重要举措,同企业本身生产产量规划一样重要。与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来看有很多受益:◇物流公司能够放心为企业的物流需求投资,满足企业各类物流能力需求;◇减弱物流有关业务复杂程度,有助于提升物流业务水平。假如只有一家物流公司供应服务,可以避免前面提及的业务复杂性,还可以通过信息系统集成等多种方式提升业务运转水平。在多家物流公司供应服务的情形下,每一家物流公司范围不大,信息化水平有限,企业很难通过与物流公司信息系统集成提升物流业务水平。◇有助于物流公司发挥专业优势,挖掘物流潜力。假如多家物流公司的话,每一家物流公司都很难对企业的物流执行整体优化,假如只有一家物流公司供应服务,则物流公司很轻易达到企业物流优化,比如通过本身调度能力避免车辆等候现象、避免多点装货现象,同期还可以对相同路线的订单执行合并,通过不同运输方式的组合以减弱运输成本等,进而减弱物流成本。约束理论可在此加以应用:整个供给链产出由供给链产量最薄弱的环节决定;利用程度由供给链的“短板”决定;非短板环节的改观无助于整个供给链产出的提升;短板控制了库存和产销率。案例中,如果企业能够扩大生产量力,则可依照市场需求生产并非是备货生产,所以没有必要维持较大的库存,可以减弱企业的库存总的拥有水平。当前企业的平均库存水平是30日(不包含在途库存),对于迅速消费品行业,最好的水准是2日的在库库存(宝洁公司以及娃哈哈公司)。假如扩大产量避免备货生产,把库存水平减弱15日(通过优化业务运转可以更深一步减弱),则可以减弱对仓储能力的需求,从以前的5个仓储设施地点减弱到2个甚至一个仓储设施地点。进而可以大大减弱业务复杂度,客户订单配货速度将大大提升,增长物流整体的优化空间。(注重库存的减弱不会减弱对配货能力的需求,假如仓储设施地点降低,则对于每一个仓储设施的配货能力要求提升,企业可以通过对运输车辆增强调度处理:给每个运输车辆一个配货的时间窗口,达到对配货能力需求的平均分布)各个环节产量的匹配还可以更深一步细分。如,对洗发香波来看,生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节,包装分别不同的规格有不同的包装线,生产产量、储缸数量与范围与包装产量之间务必具有大差不差固定的比例关系,但是伴随生产品种的不同,短板资源会在各个环节转化,企业需要在运转方面执行产量协调,这一般需要ERP的帮助。企业的生产与物流能力能否满足供给链运转的需要,与企业的有关运转策略有关。不同的策略会致使不同的能力需求。规划企业的产量,需要考虑企业供给链运转的策略取向。迅速消费品行业市场需求改变越来越快,这要求企业的生产方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。对于任何一条生产线来看,该种转变要求生产线存在大批的切换,大批的切换代表着产量下滑,所以生产线的产量不是固定不变的,伴随企业的生产方式的更改而更改。如案例提及的企业:每月月末集中生产需求量小的产品,生产线切换频率增长,致使企业的企业产量从1600吨下滑到1000吨,下滑约为40%。销售政策不同也将对运输配货能力提出更高要求。企业需要对客户允诺适当的客户服务水平,包含同意客户可以定购的最少数量、同意客户一个订单的品种数量,订单反映时间等,案例企业从供给链成本角度考虑,对于客户订货数量有较多的制约:比如要求客户订货务必装满一整车,以减弱运输成本。将来从竞争的角度,企业或许会许多通过合并订单方式减弱运输成本,并非是制约每一个客户订货数量,该种策略这会致使订单数量大暴涨加,进而要求大大提升企业的配货能力;提升对运输过程的装载以及路线治理能力。产量对供给链运转有巨大影响,企业如何从供给链角度如何对企业的产量执行规划以及对产量的治理呢?◇策划供给链总的策略,清晰对产量的总的需求。依据发展战略对供给链的总的范围有一个清楚规划,并形成将来供给链运转基本策略,分析基本策略对供给链的影响,从而清晰将来产量的总的需求水平。◇产量规划:产量规划方式一般有外包或自有两种方式。对于迅速消费品来看,企业假如不期望外包生产量力,或者在旺季的时机不能通过外包得到产量,需要留有大概30%的产量冗余。假如企业能够通过外包得到产量,则不必给市场的波动做产量冗余。◇在短时间,通过优化供给链挖掘产量潜力。如在案例企业中,通过改观包装设备的通用性提升包装产量;企业还通过不同的市场策略来调节:如在旺季提升价格提升最低订数来减弱需求,降低生产线切换,在淡季时候促销增长市场需求提升产量利用率。
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