个性化人力资源管理

个性化人力资源治理简述

以往人力资源治理工作的重心在“管”，其利益立足点是企业，而知识经济时代则要求人力资源治理工作的重心在“理”，在于理颅企业和雇员的合作关系，其利益立足点在很大程度上首先是雇员。所以企业务必更改其以往的人力资源治理方式，吸引和拥有一定量的知识雇员，使双方得以共同发展。

个性化人力资源治理是指对于企业来看，企业务必尊重雇员的个性化需求，对每—个雇员实施具体的针对性极强的人力资源治理。个性化人力资源治理的理论根据是：人与人之间在个性方面存在着本质的差异，不同个性的人对同一事物的反映不一；人的举动取决于需求，人的需求只有在或许被满足的情形下才会造成行动的动机。

个性化人力资源治理措施

雇用合同类别

与当前的雇用合同对比较，新型的雇用合同将更兼顾企业与雇员的需要，而不导致满足企业减弱成本、灵活用工等短时间需要。在娱乐业，很多文艺团体的正式雇员，又是其余文艺团体的兼职雇员或临时性雇员。他们经常参与不同剧组的演出，有时只为某个剧组工作几个小时。

人口老龄化是非传统雇用合同继续快速增长的一个重要原因。专业技能和治理能力最强的老年人往往会参与旅行和休闲娱乐活动，而不愿从事全日制工作。期望利用这类老年人智力资源的企业设计的雇用合同应兼顾他们的工作爱好和其余爱好。

雇员选聘

企业的雇员聘用求职制度会极大地决定雇员适应工作环境的程度。在传统的聘用求职过程中，企业单方面评估求职人士能否符合某类职务的要求。近年来，国内外很多研究结果显示假如求职人士能得到客观、具体的信息，了解他们求职的职务，他们就更或许对自己选择的岗位感觉到满足，更愿长期安心工作。

治理人士在雇员聘用求职工作中预先向求职人士表明企业对雇员的要求，有两个显著的优点。

（1）雇员清晰了解企业的要求，对自己的就业岗位形成比较清晰的期望，就不大会在今后工作中造成失望情绪；

（2）求职人士了解企业的要求，就更能正确判定自己能否应接受某个岗位。这类双向选择过程既有利于求职人士在企业聘用求职工作中发挥更积极的作用，也有利于企业选聘适合的雇员。近年来，国内外很多企业采取各种方式，让求职人士了解就业岗位。不少企业通过短时间试用，让求职人士通过事实工作判定自己是否胜任工作任务。

职业发展道路

美国学者霍尔等人表示：治理人士应采取多样化的职业发展模式取代传统的雇员职业发展模式，由雇员确定自己职业发展方向，持续地加强自己的能力，以便雇员适应工作环境持续改变的需要。

1．为雇员创造不同的职业发展阶梯。在企业治理实践中，不少企业高层治理人士已意识到不同的雇员追求不同的职业发展前途。比如，不少智力密集型企业的高层治理人士已为专业技术人士和治理人士供应两类不同的职业发展阶梯。这些企业依据专业技术人士的专业技术能力与他们对企业的贡献，提升他们的待遇和地位，并非是致使专业技术人士为了晋升而承受治理工作职务。在这类企业里，“晋升”包含“纵向晋升”和“横向晋升”两种机会。同一等级的专业技术人士与治理人士的薪资待遇基本对等。

2．为雇员供应自我治理职业发展道路的权力。不少企业创造公开的内部劳工市场，以便雇员控制自己的职业发展道路。比如，惠普公司建立了内部电子聘用求职系统，发布该公司缺口的职位，以便世界多地任何一名符合聘用求职条件的雇员求职。另外，该公司仍在因特网上为雇员供应技能和需要自评工具，帮助雇员策划具体的职业发展计划。这是该公司雇员流失率远远差于其首要竞争对手的一个重要原因。惠普公司的内部聘用求职制度还可促使各级治理人士提升领导能力，由于在这类企业内部环境中，假如治理人士不能做好雇员培养工作，雇员就必然不愿为他们工作。

在不少企业里，有些雇员期望利用自己的新点子，创办自己的企业。治理人士不仅不会与这类雇员争论谁拥有新点子的知识产权，而且会为他们供应风险投资资金，激励雇员创办子公司。

工作职务设计

多年来，工作职务设计是很多企业治理人士非常重视的一项人力资源治理措施。不少企业不再只依据工作任务表明，选聘胜任的雇员，而是依据雇员的才可，更改工作任务、项目目的和团队结构。伴随企业组织的临时性智力型项目小组持续增长，许多企业会依据雇员的能力设计工作任务。

在激烈的人才竞争中，为了吸引留住优秀的人才，不少企业更改传统的工作任务设计方法，采取职务雕塑技巧让雇员依据自己追求的生活乐趣，设计自己的工作职务，以便留住优秀的雇员。比如，在微软等高科技企业里，不少四十岁左右的优秀雇员相当富裕。他们往往会提早退休。为了留住这些优秀的雇员，微软公司同意他们自己设计工作职务，让他们从事自己感爱好的工作，有效地防止了智力资产的流失。

领导艺术

信息技术的成长对企业治理人士的领导能力提出了新的考验。治理人士依据雇员的工作成果，并非是依据雇员的工作程序，治理工作地点高度分散的雇员。这必然要求治理人士更改工作现场面对面治理方式，采取新的领导方式，并提升沟通、培训、督导、激励等能力。

另外，雇员自我治理小组和职务雕塑的艺术的日益推广也要求治理人士采取多样化领导方式。今后，治理人士很难采取某种单一的领导方式，有效地做好整个企业的治理工作。治理人士不仅需考虑雇员的文化和心理差别，而且需考虑组织设计与高新科技对雇员工作环境的影响，以便依据不同的雇员小组和不同的工作环境，采取不同的领导方式。

个性化人力资源治理实行过程中所碰到的困难和处理

(一)个性化人力资源治理对企业的治理水平有极高的要求

当前有很多企业缺乏实行该种治理所需的高级治理人才，于是企业经常借助于专业咨询公司或者人力资源专家来协助处理个性化治理所面对的困难。但是对于企业来看，人力资源专家或许临时处理困难，但并没有改观企业处理有关困难的能力。如此其余的治理困难依旧发生，而企业被逼如同以前一样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家得到成功的事实使企业更看好于求助专家。一段时间以后，企业的治理将对外界造成不可抗拒的依靠性，轻则企业自身治理水平下滑，个性化人力资源治理不能得以正常实行，重则企业会因逐渐丧失自己的核心竞争力而破产。对此，我们觉得短时期内企业对外谋求帮助是值得的或者说是必要的，但从企业的长远角度考虑，企业务必培养出一批属于自己的高级治理人才。只有如此，才可一面提升企业的核心竞争力，另一面又大大减弱本来就居高不下的个性化人力资源治理成本。假如说企业的确不具备比较高的治理水平，可以暂缓实行个性化的人力资源治理方法，否则很有机会会得不偿失。

(二)缺乏实行个性化人力资源治理方法的配套改革

实行该种治理方法的企业中，雇员的自主权得到了很好的尊重，同期代表着企业的部分决策已经转移到雇员身上，而假如企业不对以前的组织机构执行适当改革的话，很或许会有很大一部分机构的人士要么属于“架空”的状态，要么就出来管“闲事”(对有了相当自主权的雇员来看，有些事情已经可以不再对上司负责，只要对自己负责就行)。这势必会影响企业的运营效率。所以对于企业来看，实行个性化的人力资源治理务必更改以前的组织结构。比如说尽量使组织结构扁平化，企业环绕着工作流程而非部门职能来治理，使以前的登记治理结构蜕变形成一种辅助结构，一般导致在突发事件中加以干预。如此，传统治理人士的功能也有所更改，他们不再是发号施令，而是努力于扫除阻碍、加速信息搜集与研究，充当雇员顾问的角色。

(三)个性化人力资源的实行有机会造成雇员之问缺乏亲和力，工作团队缺乏协作精神等消极结果

对于处在该种治理方法中的企业雇员来讲，其本身的需求在很大程度上得到了尊重和满足，自己又有充分的时间和工作自主权，这往往会让其将业余精力或者只放在自己感爱好的工作上，或者是将多余的精力和时间放在自己的家庭及对生活的享受上。诚然，这些都很有助于雇员个人的成长。可是在一定程度上使企业内部雇员之间的交流日益降低。相互了解的程度会渐渐下滑，这必然会让雇员之间的亲和力下滑，极大地影响了团队的协作精神，不利于企业文化的建立和发展，并最终会影响企业核心竞争力的正常发挥。为了避免该种情形的显现，企业应当定期的举行各种形式的交流座谈会。在这一点上企业应当多向日本的企业借鉴经验，由于日本在雇员的沟通方面做得比较成功。同期，通过定期的举行交流座谈会还会有其他积极效果，那就是值得让雇员的工作成果共享，雇员在相互了解的基础上会彼此造成一定程度的认同感，从而加强雇员之间的亲和力，促进团队协作精神的培养。

(四)缺乏对雇员的有效监督

个性化人力资源治理的一个核心特点就是尊重雇员的个性，使企业的成长建立在首先是雇员个人发展的基础之上；同期该种治理方法面对的首要是知识型雇员，这些都使企业很难对雇员实行有效的监督。诚然，企业对雇员的监督并不是是出于对雇员的不信任，这首先是一个团队健康发展的机制保障；其次，这也是对雇员的一种保护，通过监督使他们少犯错误，不至于在犯错误之后而追悔莫及，尤其在知识经济环境下企业的相当一部分核心竞争力存在于雇员头脑当中，很有机会使某些雇员的无心之举而使企业蒙受不必要的损失。为此，企业务必在实践过程中摸索建立起一套有效的监督体制。比如说，可以在思想上通过提升雇员的觉悟和职业素养来使其对本身治理，可以在关系到企业生存与发展的一部分有关事项上建立清晰的奖惩规则。诚然也很有必要与一部分核心雇员签订相应的法律合同，通过法律来约束一部分雇员的道德规范，防止职务侵权和商业受贿罪等不利于企业事情的发生。

(五)缺乏有效的对个性化人力资源治理实行结果的成本——效益分析

这里所说的成本，是指广义的可能成本，并非是会计成本。诚然了，仅仅从会计成本向上瞧企业的治理成本也会比以前大为提升，再加之所额外花费的时间和精力的话，机会成本的增长就更大了。在该种情形下假如企业的效益并没有显著提升的话，就表明企业实行该种人力资源治理方法事实上是失利的。同样道理，这里的效益不能单单指一段时期内企业的利润，它还应包含企业的核心竞争力加强、企业雇员的工作热情提升、企业雇员离职率下滑等一连串有关的积极效果。如此致使对实行结果的评估很难量化，放大了评估难度，也使企业对实行该种治理方法见底能否更有效心存疑问。针对这个困难，我们觉得比较行得通的方法是一面可以聘请人力资源专家来执行评估；另一面可以先以企业的某个相对独立的运营部门执行试点，在实验过程中尽量使所有困难细化，如此可以为企业实行该种治理方法供应参考性较强的资料，能够避免企业全面实行该种个性化治理所导致的消极后果。