简介
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都执行了相应的分析和讨论。计划（Prevoyance）
法约尔觉得管理代表着展望将来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是策划行动计划。
公司的计划要以下方三方面为基础
1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。
2、当前正在执行的工作的性质。
3、公司所有的活动以及预料的将来的成长趋势。
计划的特点
好的计划对企业的运营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：
1、统一性：每个活动不仅要有总的的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2、接连性：不只有长期计划，仍有短时间计划。?灵活性：能应付无意中事件的发生。
3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
有关
管理人士在策划计划时，要对企业的运营情况有个整体的了解，要有积极参与的观念，而且对企业每天、每月、五年、十年等的运营情况执行预期，企业的各个部门的主管都要对自己的部门归纳和预期，对自己部门的计划负责，依据实践的推动和情形的改变适当地更改以前的计划。高层的管理人士首要负责策划计划，而底层的管理人士首要负责实施计划。
一个领导人士假使没有时间来策划计划或者觉得这项工作只会给他导致批评的话，他就不会痴迷于策划计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。组织（To organize）
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的运营供应所必要的原料、设备、资本和人士。
组织分为物质组织和社会组织两多部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各岗位的安排以及人士的安排，有的企业，资源大体相同，但是假使它们的组织设计不同的话，其运营情况就会有很大的差异。
完成任务
在一般情形下，社会组织都应当完成下列任务：
1、注意行动计划能否经历深思熟虑地准备并坚决实施了。
2、注意社会组织与物质组织能否与企业的目标、资源与需要适合。
3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。
4、配合行动、协调力量。
5、作出清楚、清晰、精准的决策。
6、有效地配备和安排人士。每一个部门都应当由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应当在他能够最好地发挥作用的岗位上。
7、清晰地规定职责。
8、激励首创精神与责任感。
9、对所做的工作予以公平而合理的报酬。
10、对过失与错误实施惩罚。
11、使大家遵守纪律。
12、注意使个人利益服从企业利益。
13、特别注意指挥的统一。
14、注意物品秩序与社会秩序。
15、执行全面控制。
16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
职能发展
在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能上涨的结果，职能的成长是水平方向的，由于伴随组织承受的工作量的增长，职能部门的人士就要增多，而且，伴随范围的扩大，需要增长管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是渐渐增长的。
他觉得职能和等级序列的成长进度是以一个工头管理15位员工和向上各级都是4比1的比数为基础的。比如15位员工就需要有1位管理人士，60位员工就需要有4个管理人士，而每4个管理人士就需要有1位共同的管理人士，组织就是按该种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应该把管理的层次控制在最低的限度内。
大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，受于管理能力有限，企业的上涨也不或许无限地发展下去。所以一般来看，一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会胜过8～9级。横向程度太大容易管理失控，纵向程度太大信息传递速度太慢，反映缓慢。
对参谋人士来看，法约尔觉得应当让一批有能力、有知识、有时间的人来承受，致使管理人士的个人能力得到延伸。而且参谋人士只听命于总经理，他们和军队中的参谋人士是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的首要任务是探索更好的工作方法，发现企业条件的改变，以及关心长期发展的困难。
有关信息
法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。觉得它违背了统一指挥的原则，容易产生管理混乱。
一元化领导同多元化对比，更有助于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。
对于组织中的管理人士，法约尔依据自己多年的管理经验提出了自己的观点：挑选人士是一个发现人士的品质和知识，以便填充组织中各级岗位的过程。造成不良挑选的原因与员工的地位相关。法约尔觉得，填充的岗位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。指挥（To command）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人作出最好的贡献，达到本企业的利益。
法约尔觉得，担任组织中指挥工作的领导人应具备下方几点：
1、对自己的职工要有深入的了解。领导起码要解决到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，予以多大信任。
2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益致使他及时地实施这项措施。职责已确定，领导应当灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应当使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。诚然，对被淘汰的人也要予以适当的关心和帮助。
3、能够很好地协调企业与雇员之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在雇员面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替雇员着想。
4、领导做出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但假使各种服从导致出自怕受惩罚，那么企业工作或许不会搞好。领导做出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。
5、对组织执行定期检查。在检查中要运用汇总表。汇总表表明企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。
6、善于利用会议和数据。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，作出决定。如此做的效果易于被大家接受，效果好很多。
7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大批时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并没有是说不注意细节。作为一个领导者应当事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去处理。领导不应因关心小事情而忽略了巨大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。
8、在职工中维持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情形下，领导可以交给他们尽或许多的工作。如此领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误造成的影响是值得制约的。协调（To coordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业运营的顺遂执行，而且有助于企业获得成功。
协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
举例
法约尔觉得协调能使各职能机构与资源之间维持适当的比例，收入与开支维持平衡，材料与消耗成适当的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。
在企业内，假使协调不好，就容易产生很多困难，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
如此企业的成长就容易深陷窘境，各个部位步调不统一，企业的计划就很难实施，只有它们步调都统一，各个工作才可有条不紊，有保障地执行。
特点
法约尔觉得例会制度可以处理部门之间的不协调困难，该种例会的目的是依据企业工作进程情形讲明发展方向，清晰各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的可能来处理共同关心的各种困难。例会一般不涉及策划企业的行动计划，会议要有助于领导们依据事态发展情形来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短时间内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调统一。
有效协调的组织的特质
有效协调的组织一般具有如下的特质：
1、每个部门的工作都与其余部门维持统一。企业的所有工作都有顺序执行。
2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，而且相互之间的协调与协作都好。
3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情形变动而调整。
4、公开各部门领导人的会议是使工作人士维持不错状态的一种标志。控制（To control）
法约尔觉得，控制就是要确认企业的各类工作能否已经和计划吻合，其目的在于表示工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才可更好地保证企业任务顺遂完成，避免显现偏差。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人士来承受时，就应当让一部分专业人士来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
从管理者的角度看，应保证企业有计划，而且实施，而并要反复地证实修正控制，保证企业社会组织的完整。受于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。
企业中控制人士应当具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应当决定该怎么做。做好这项工作也是很难以易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并没有是企业管理者个人的责任，它同企业运营的其余五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
