组织扁平化的提出及意义
现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，
第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；
另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，降低管理层次，使组织结构扁平化。
科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采取的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场平稳、产品品种少、需求价格弹性较大的情形。其集中控制和资产专业化的特点，致使它难以易适应产品和市场的多样化而渐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司持续培养出高级管理人才。该种组织形式有助于大企业达到多元化运营，但企业长期战略与短时间利益不易协调。
伴随企业范围的扩大，科层制组织不可避免的面对：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的加深致使组织无法获得整体效益的最优；3．很难对市场需求的迅速改变做出快速反映等困难。
扁平化组织，正是受于科层式组织模式很难适应激烈的市场竞争和迅速改变环境的要求而显现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，降低管理层次，增长管理程度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，高达使组织变得灵活，敏捷，富裕柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理程度的增长与分权。发展沿革
组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯《企业性质》为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一连串合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结性质决定了企业并不是必然是等级分明的科层组织。1990年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等执行彻底的急剧的重塑，以高达绩效的飞跃。哈默觉得，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运转体系，提出以新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构基础的组织形式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人归纳了管理界对再造后“新组织”的论述，觉得“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、世界化等特点。1997年道赫德归纳：“90年代激烈的世界竞争致使了两类不同性质的组织创新，一类是以减弱成本为目的，另一类则是以提升企业核心能力为目的的。后者突出的状况为使组织愈加扁平化、更具柔性和创造性。”扁平化组织的特点
扁平化组织与传统的科层制组织有很多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济范围的如果为基础之上的，各功能部门之间界限分明。如此建立起来的组织必然很难适应环境的迅速改变。而扁平化组织，需要雇员打破原有的部门界限，绕过以前的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总的目标负责，进而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织的特点是：
1.以工作流程为中心并非是部门职能来构建组织结构。公司的结构是环绕有清晰目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是环绕职能部门；职能部门的职责也跟随渐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,缩减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理程度放大，简化繁琐的管理层次，取消一部分中层管理者的职位，使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱使。基层的雇员与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息往上级传达过程中的失真与落后，大大改观服务质量，迅速地响应市场的改变，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过运用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具执行沟通，大暴涨加管理程度与效率。
5.实施目标管理。在下放决策权给雇员的同期实施目标管理，以团队作为基本的工作单位，雇员自主做出自己工作中的决策，并为之负责；如此就把每一个雇员都变成了企业的主人。扁平化组织模式分类
矩阵制组织结构
矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增长一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为"非长期固定性组织"。其组织结构如图1所示。?
它的特点表当下环绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，比如构成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由相关部门派人参与。该种组织结构形式是固定的，人士却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和主管也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，相关人士回原单位工作。所以，该种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的巨大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，比如科学研究，特别是应用性研究单位等。
矩阵结构的优点是：
机动、灵活，可随项目的开发与终结执行组织或解散；受于该种结构是依据项目组织的，任务清楚，目的清晰，各方面有专长的人均为有备而来。所以在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，处理困难而献计献策，受于从各方面抽调来的人士有信任感、荣誉感，使他们增长了责任感，激发了工作热情，促进了项目的达到；它还增强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；增强了横向联系，专业设备和人士得到了充分利用。
矩阵制的缺点是：
项目主管的责任大于权力，由于参与项目的人士都来自不同部门，隶属关系还在原单位，导致为"会战"而来，所以项目主管对他们管理问题，没有充足的激励手段与惩治手段，该种人士上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；受于项目构成人士来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因此容易造成临时观念与短时间举动，对工作有一定影响。
团队型组织结构
团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team） 作为基本的组成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实行自主管理的单元。一个个战略单位经历自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来策划他们觉得最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了该种组织方式。SMT使组织内部的相互依靠性降到了最低程度。团队型组织的基本特质是：工作团队作出多部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是"主管"而非"老板"；信息沟通是通过人与人之间直接执行的，没有中间环节；团队将自主确定并承受相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的多部分内容。
它有如下特点：
（1）自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以得到完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及提供品。
（2）部门垂直边界的淡化。在充分重视雇员积极性、主动性和能力的前提下，团队清除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的阻碍，其成员经历交叉培训可以得到综合技能，相互协作完成组织任务。
（3）“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主执行计划、处理困难、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其余部门或团队的相关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对改变的顾客需求执行“一站式”服务，从价值供应的角度看，自我管理团队独立承受了价值升值中一个或多个环节的全部工作。
（4）高层管理者驱使转向给市场驱使，管理者角色转换。在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的运营绩效负责，其管理人士从传统的实施者角色转变为创新活动的首要发起人，为公司创造和追求新的成长机会。中层管理者大为简化并没有再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人士供应顾客和提供商信息、人士培训方案、绩效与薪酬系统设计等核心的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。受于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力首要汇聚在策划整体战略、驱使创新过程，扮演设计师和教练的角色。
在基于速度和处理方案供应的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求，有效的降低成本、减弱风险、缩短开发时间，自我管理团队务必大批依靠与其余团队或外部组织大量的横向合作；自我管理团队能够独立完成价值升值的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其余团队达到多方合作奠定了基础。在市场需求驱使的新型组织中，自我管理团队是其基本组成单位，该种组织的形态必会是扁平的。
网络型组织结构
网络型企业是虚拟企业的一种， 当前有关网络型组织的一个被较为广泛接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而构成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。
网络型企业组织结构中,企业各部门均为网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其余部门执行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,并非是以往通过等级制度渗透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最首要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。该种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。
企业的网络化变革过程中,务必通过大力推广信息技术的运用，使很多管理部门和管理人士让位于信息系统，取消中间管理层或使之大大精简，进而使企业组织机构扁平化，企业管理水平持续提升。
网络型组织的适用前提：经济世界化，环境高度未知性。
网络型组织的基本类型
依据组织成员的身份特质以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。下方对这四种类型的网络执行具体表明。
（1）内部网络
内部网络包含两个方面的涵义。第一个方面是通过降低管理层级，致使信息在企业高层管理人士和普通雇员之间愈加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并没有代表着部门分工的消失），致使信息和知识在水平方往上更快地传播。如此做的结果，就使企业形成一个扁平的、由多个部门界限不显著的雇员构成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。与此相适应，企业的组织结构也以生产为中心转变为以顾客为中心。
（2）垂直网络
垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同构成的企业间网络型组织，原材恐供应商、零部件提供商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅执行产品和资金的交换，还执行技术、信息等其余要素的交换和共享。联系垂直网络中各个企业的纽带是达到整个价值链（包含顾客）的利益最大化，由于只有整个价值链利益最大时，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才可最终达到。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心附加价值的企业来履行的，比如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由大量提供商和分销商构成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作高达及时提供和敏捷制造，大大提升了效率、减弱了成本。
（3）市场间网络
市场间网络是指由出于不同行业的企业所构成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。市场间网络最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在巨大战略决策上采取集体行动，各方之间维持着长期和紧密的联系。金融企业（包含商业银行、保险公司和其余金融机构）以股权和债权形式为其余成员企业供应长期、平稳的资金支持，综合商社为成员企业供应各种国内外贸易服务，包含原材料采购与成品销售、供应贸易信用、规避交易风险等。
（4）机会网络
机会网络是环绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的平台，致使消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为大量的消费者，有助于两个群体之间交易的充分展开、机会网络在规范产品标准、网络安全和交易方式方面起到了核心作用。典型的可能网络核心企业包含早已存在的邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业（如亚马逊、eBay等），它们将大量生产者和消费者联系起来，共同组成机会网络。
网络型组织的基本特质
企业内部的网络型组织结构是不确定的，各个公司的网络型组织也并没有一样。但它们都有一部分基本特质:
（1）合作、民主、自由、宽容。知识化生产时代的产品特点是持续创新，且是以创造性劳动为主。但是，创新所需要的知识和信息的集合从来就是分布不平均的。创造性劳动需要上级尊重下级，激励创新，允许失利，激励不答应见相互交流。网络型组织与此相适应的形式有：合理化建议、同级业绩评议等等。
网络型组织的其他重要特点是自由和宽容的组织文化。比如，3M公司在管理上允许雇员有部分上班时间做一部分个人的意向爱好，IBM也允许雇员在工作时间做“私活”；有的公司实施自我管理、自我评价，如自行确定工作定额；实施分权和授权，更好地激发和利用人的意向和爱好。
（2）网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。在新企业网络型供给关系下，合作具有更为重要的地位，核心企业可以帮助提供商处理技术困难，节约的成本则双方共享；供给企业也可以修改核心企业的设计要求，降低的成本也可以双方共享。企业由追求本身利益最大化转向追求整个价值链（提供链）上的价值最大化。
如此的合作关系致使企业与企业之间的传统界限变得模糊，这些相互联系的上下游企业构成了一个更大的虚拟企业，也称之为虚拟一体化供给链。
（3）网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对知识的密集性要求。创造性劳动需要不同知识背景的人相互组合，企业团队就是自此而造成。团队是增强合作、增强信息交流的一种方式，也是网络型组织的一种形式。
（4）网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。在实施分权和授权的变革后，即便在非独立核算的下级单位，决策也并不是是由上级部门做出后下达实施，而是下级部门自行决策后上报，或上级与下级商议后决策；重要的不是权力而是业绩。设立利润中心和成本中心、划小和建立独立的核算单位(以自我管理团队为核算单位)也是网络型组织的特质之一。
（5）网络型组织具有柔性化的特点。柔性化是指在组织结构中设置适当的非固定和非正式或临时性的组织机构，这些组织机构往往是以任务为导向的，可以依据需要而设置或取消，与正式的组织机构有着网络型并非是直线型的关系。
（6）网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。在网络型组织中，每一个人均为网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更紧密。企业内部多种文化和差异、个性则有助于知识和信息的整合。
（7）网络型组织通过学习和培训增长组织的知识密度。具体形式有：职工培训、教育投资、多职位轮换等。扁平化组织模式新架构
扁平化组织结构自身的特质以及嬗变过程，本质上要求其务必对传统工业企业的组织模式执行变革。近年来，适应内外部环境强烈改变而显现的扁平化趋势，不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力，而且，使企业与企业之间的组织模式亦在发生改变。贯穿于内、外组织变革过程的，是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。
(1).扁平化组织的内部组织模式
知识团队组成了扁平化组织内部组织的基础。美国著名管理学家德鲁克表示，“受于现代企业组织由知识化专家构成，所以企业应当是由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的业绩均为由他对组织的贡献并非是由其地位高低来决定的。所以现代企业不应当是由老板和下属构成的，务必是由平等的团队构成的。”扁平化组织本质上可被看为是一知识体系，其竞争优势的建立首要在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息执行整合、创造和管理，进而更直接地面向市场、面向用户。为了支持该种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不是以职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队，该种团队将个体和组织结合起来，促进用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。根本上讲，扁平化组织的运转核心就是通过该种知识团队的自我管理，持续放出整体知识能量，从而达到企业价值创造空间的创新和拓展。
1.知识团队运转的基础
团队之所以能形成扁平化组织构造的基础，其实是同扁平化组织基本特质有关的，在扁平化组织中，人力资源形成组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。扁平化组织对人力资源的高要求，致使知识雇员形成企业知识(尤其是市场知识和用户知识)的首要载体，决策中心下探致使的组织分权化和扁平化，共同促进了团队代替科层。
2.团队成员角色的专家化
知识团队运转的目标追求知识、信息的共享、转化和创新，为了高达该种目标真正依靠的只有是自我管理的知识专家。该种专家化要求知识团队成员知识的互补性，由于，团队项目任务的完成需要不同的专门知识，比如一个战略咨询项目需要营销、生产、人力资源等有关领域的知识，知识团队成员都应当有自己专长的领域，团队任务的完成需要这些不同领域的专家协作，协作过程同期也是互相学习的过程和知识的共享、转化和传新过程，通过不同领域的专家执行面对面的工作交流，交叉知识的造成其实就是知识的创新。所以，知识团队成员角色的专家化是团队知识链能力增大机制的前提和基础。
3.设定团队目标
作为扁平化组织特定的知识链主体，知识团队务必拥有自己的知识目标。同期，作为组织的一个基本单位，团队的知识目标务必符合扁平化组织的总的知识发展的要求，或者说团队知识链的效率体现务必要满足组织整体的知识演化目标。所以，设定团队目标，既是团队的共同期望，有助于团队自身知识的牢固和创新，更为重要的是，能够达到与组织知识链的有效整合，得到知识的协同效应。
4.建立支持结构
知识团队作为扁平化组织内部的组织基础，必然涉及与企业整体的接口。在设定团队目标时，要求团队目标同企业目标维持统一，但在实施过程当中，存在很多不可控原因，为了执行协调以最大程度发挥团队的知识能量，完善团队的外在组织支持结构将非常重要。扁平化组织的团队模式是以知识链团队为工作核心，同期有高层知识团队执行协调，专家系统执行必要的支持。
[编辑](2).扁平化组织的外部组织模式
知识不仅以内部具有分布性(致使决策中心下探)，同期，知识还分布在企业外部，扁平化组织并不是知识孤岛。为了更好服务于市场，其运行过程中务必吸收提供商、客户、竞争者和其余外部组织的知识，而扁平化组织的竞争优势也正在于与其利益有关者之间的紧密联系上。
1.企业的知识合作机制
扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可看为一条知识链，团队对内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循环知识流动的链条。知识链不仅存在于企业内部团队层次上，也存在于组织层次上，存在于组织和社会群体之间。扁平化组织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟达到的。知识联盟还表明不同的扁平化组织之间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因此不同知识链之间存在交叉，当一个企业和其余的企业建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。
知识联盟的中心目标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其余组织学习和吸收知识，或者同其余组织合作创造知识，进而对市场、用户的需求满足不仅仅局限在企业自身、企业知识规模内。知识联盟的建立首要是基于组织资源、知识和能力的互补性，即联盟一方具有另一方不具备的资源、知识和能力，以达到联盟伙伴共同受益，共同服务于同一市场、同一用户，满足它们的要求。所以，知识联盟既紧密了其成员组织之间的关系，有利于组织之间相互学习彼此的知识和能力，也有利于组织之间的知识结合，进而创造出新的交叉知识，更有益于市场目标、用户需要的达到。另外，知识联盟可以有效地达到联盟伙伴之间的隐性知识的转移。假使联盟伙伴之间只简单地传递显性知识，那就不需要知识联盟，而只需买本书或一套公式或参观了解就可以了。所以知识联盟的着重是学习和吸收对方的隐性知识，其关系就像师徒关系，允许联盟伙伴之间的各层次人士执行面对面的交互式学习和交流，通过“干中学”和“教中学”，达到大批隐性知识的交流和渗透，高达所需知识的有效转移。更为重要的是，知识联盟中组织的“异质性”避免了组织与文化的内部一体化所产生了思维的“路径依靠性”，甚至组织间知识相互激活的机会性远远好于一体化组织内知识相互激活的机会性。联盟成员拥有知识的多样性和异质性更容易致使思维的碰撞，造成崭新的交叉知识。
2.知识联盟的管理
第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。互动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习。在互动学习中，“学生”企业可充分靠近“老师”企业，不仅可以学到“老师”企业中的显性知识，更重要的，还可以学到“老师”企业的隐性知识，如“怎样做”和“为何如此做”方面的知识和技能。通过知识联盟，建立了互动学习的模式，增强了师生间面对面的互动交流与切磋，通过“干中学”和“干中教”，达到了隐性知识的有效转移。通过观察和模仿“老师”如何做，学会了做事技巧和那些连“老师”本人也不十分清楚的知识，而这些隐性知识仅在一个人面对面模仿其他人时才可学到。
第二，增强相关知识的学习和积攒，持续提升吸收能力。知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养本身的核心能力。所以，企业的吸收能力的大小，直接关系到企业是否形成核心能力。企业之间的学习效果取决于“学习”企业三方面的能力：认识和评价外部新知识的能力、消化吸收新知识的能力和利用新知识执行创新应用的能力。要提升认识和评价外部知识的能力，核心是自己要具备一定数量的、与外部新知识有关的基础知识。所以，企业在寻求知识联盟时，务必增强本身相关知识的学习和积攒，持续提升本身的知识存量和改观知识结构。要提升消化吸收外部新知识的能力，实质上是提升企业内化外部知识的能力。企业要在这个内化过程中建立起相应的知识处理系统，以达到外部知识的高效转化，将内化为企业的知识根植于已建立的知识系统中，形成企业特有的知识——企业核心能力的基础，进而捉高企业内化外部知识的能力。要提升知识的应用创新能力，务必依靠企业自身的整合能力，而整合能力来因为企业处理本身困难实践中的持续“试错”。企业要激励个人、团队持续实践，敢于“试错”，以积攒各种经验。
第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。知识联盟的目的是学习隐性知识，而隐性知识的学习需要适当的时间，如此才可造成潜移默化的效果，短时期内不或许达到隐性知识的有效转移。所以，如何选择有效的方式来保证联盟的时效性就形成困难的核心。企业应依据自己的现况、企业与联盟组织之间的关系和历经等原因来综合选择。
第四，增强人力资源配置。受于核心能力实质是“组织中的积攒性学识”，而学识的载体是人，核心能力只有通过组织中人的学习才可得到，所以对知识联盟的管理着重在于对联盟的人力资源管理，建立一支支持组织学习过程的人力资源系统。组织结构扁平化对企业管理的影响
1.企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让雇员打破原有的部门界限，绕过以前的中间管理层次，进而以群体和协作优势赢得市场主导地位，所以系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运转的核心概念。正如系统学家冯·伯塔朗菲表示的那样，一个企业组织是一个由很多相互作用的部分构成的放开系统，管理人士应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。
2.降低中间层，致使“中层革命”。美国管理学家德鲁克表示：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量降低管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织范围的扩大，传统组织理论觉得，受于管理者受精力、知识、能力、经验的制约，所能管理的下属人数是有限的。所以，惟有增长管理层次才可达到对人士的管理和控制。但是现代信息技术的成长致使信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接致使原本承受发布下达任务的中层管理人士人数的大大降低，导致“中层革命”。
3.知识的影响力凸现并日益增强。扁平化组织中，影响力并不是完全来自职权，知识、信息、人格魅力等有时往往超越职权的影响规模，在决策和日常运转过程中发挥更大的作用。
4.灵活指挥。统一指挥原则疑似已形成管理的金科玉律。但组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但伴随组织范围的扩大，统一指挥原则经常无法达到，而灵活指挥形成企业控制过程的灵魂。
5.分权。与扁平化相辅相成，分权形成一种必然趋势，柯达公司总裁罗伯特说：“以往我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩减机构”。
6.加大控制程度。信息化、计算机化导致的间接控制与指挥使控制程度加大，进而也使“中层革命”和扁平化形成一种现实。扁平化的优势
企业管理层次降低,控制程度扩展
金字塔状的企业结构由高、中、基层管理者和操作层构成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传高达操作层；操作层的信息通过一层层的过滤，最后到达塔顶。传统的管理程度理论觉得，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。该种情形下，最高层管理者的意图传递见底层时已经变样；反之，底层信息动态传递到最高层时也会变样。伴随信息化、网络化技术的成长，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理程度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应削减，而扁平化管理就是将原本承受发布下达任务的中间管理层次降低。
美国著名管理学家德鲁克曾一剂见血地表示：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理的层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量降低管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。
如，海尔集团将以前的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业高达了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
企业适应市场改变的能力大大提升
金字塔状的企业对迅速改变的市场反映迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能依据瞬息万变的信息及时决策,并能立刻得到响应和实施。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经由于机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性暴涨。
分权管理形成一种流行趋势
金字塔状的企业实施的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高制定人的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实施的是分权管理为主，权力中心下探，各基层组织之间相对独立，尽量降低决策在时间和空间上的推迟过程，这会提升决策民主化和决策的效率。
优秀的人才资源更容易成长
金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一部分，能成长起来的人才要少一部分。但一个企业家构成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才可支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，只有的几个层次的管理人士特别是一线管理人士务必直接面对市场，独立行使大量原来由高层拥有和行使的职能，对管理人士的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易赶紧成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。应用条件
并没有是所有企业都能够通过扁平化管理处理本身管理困难，要想使扁平化管理在企业发挥作用，下方几个条件应当比较成熟。
1. 能击穿传统管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。
经历五千年封建等级制度熏陶的中国人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的传统管理文化和高度森严等级制、塔式管理模式，大量层次的中层管理者在如此的体系中可以相对承受较少的责任和风险，实行大幅缩减中间管理层的扁平化管理必定会承受他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的管理程度理论也将影响扁平化管理的实行。而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构迅速适应市场改变，所以系统观念务必养成。
学习型组织的创立者彼德·圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的看法思考困难，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。系统论专家、创立者冯·伯塔郎菲觉得，管理人士应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并将企业与各种周边环境更好的联系起来系统地考虑困难，最优化地处理困难。所以，系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。
2. 管理流程能较好地达到扁平化设计。
美国管理学家德鲁克在较早期间就运用了一个交响乐团的例子来看明组织的“扁平化”特质，他表示：几百名音乐家能够与他们的首席实施官一起演奏，是由于大家共同运用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在什么时候干何事。企业扁平化管理也需要每一个职位拿到一张管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。
比如，美国圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17号，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了，这一事件致使几百万驾车者改道上班；洛城交通所以产生大范围塞车。加利福尼亚交通部官员起初预期修复高速公路得花12到18个月。顾虑到交通遇阻导致的严重后果，加州交通部表明将把合同交付给能够在6个月内完成公路修复产程的承包商，并将集中力量不惜代价赶紧完成此工程。修复产作最后仅花了短短的66日。这一奇迹通过更改以往的审核流程得到了达到：加州交通部门派工作人士携带施工计划及表明书乘飞机去与承包商洽谈，如此五名承包商同期得到了相同的信息；标价的审定及合同签订在与一天完成。设计组于6日内将施工图送交承包商，一般这需要约9个月时间。原来，桥梁建设计划一般由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去许多时间）；最后复审的计划送交承包商执行投标。而这一次，在交通部门准许的同期承包商已得到施工计划，准备就绪；同级复审与工程开工同步执行；为了防止突发事件及不确定原因，加州交通部门的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程，这协安排都大大降低了工作审批时间。
在企业管理流程扁平化设计中也需要这样，一切都服务于流程简化，依据企业目标执行管理业务流程的总的设计，使总的业务流程高达最优化，这是组织设计的出发点。依照优化管理流程设计尽或许少的管理职位，这时职能部门的作用就是高层管理和制定人执行运营管理的助手和基层业务部门的服务者，设计出每个职位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和实施，用工作规范将其固定下来，在流程中增强对业务的监督和风险的控制。
3. 分权与集权能较好地融合。
20 世纪后半叶“分权”形成时尚。所谓分权，就是企业运营者将一部分运营决策权下放到职能部门，如此可以免去不少因决策延期致使的市场机会丧失。假使不实施分权决策和管理，使决策权和管理权汇聚在少数人身上，就会让决策和管理效率低下，很难适应市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，有人称为“有控制的分权”，分权是为了让简化了的管理层次都能得到相适应的面对市场的独立决策权和管理权；激励下属为达到目标而分担许多一部分的责任。
集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和职位执行实时监控，发现没有依照流程和决策实施的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进度情形，对或许显现的偏离目标的局部现象执行协调。如此企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就放大了，高层领导有充分的时间和精力努力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，实施到位。
4. 学习型雇员和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。
假使依照管理程度理论，要指挥数百人的乐队，一个指挥家是根本不或许指挥那么多演奏家的。但是如前所述，一张总谱就能够处理这个困难，扁平化管理不仅需要有作为企业期望的“总谱”，并在每位雇员之间建立快捷的网络链接；还务必每个人均为所从事领域内的能手，他们对企业期望有着共同的理解，在上级管理者的示意下掌握同一个节奏工作。
扁平化管理中，选人用人特别重要，不论是管理者依旧被管理者，当素质达不足要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。扁平化管理要求有高素质、高能力的雇员在各种改变着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有实施力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理职位并对他们充分分权。这时，面对越来越高的职位工作能力的要求，每一个雇员都不会觉得“学习、学习、在学习”的要求过时和老套，而“终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会形成雇员和企业的共同要求。此外，在制度和流程框架下对雇员充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在如此的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，快速整合并具有很强的应变力和聚合力。
5. 计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。
市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝，致使企业作出迅速反映，而传统的金字塔式的管理模式严重地制衡了企业的迅速反映能力，传统的管理手段决定了管理的程度不或许太大。假使企业依然保持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本高，信息传达的线路也长，也容易产生信息的漏传、误传和失真。计算机和互联网技术的成长，使传统企业管理中所遇到的这些困难能够迎刃而解，借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场改变，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自方方面面的信息，企业工作指令差不多可以同期传递到不同层级的雇员，高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作也形成或许。如此，管理程度就能持续加大，原有的大批中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就形成一种趋势和需要。自此可见，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度也将对企业扁平化管理推动造成非常重要的影响。应注意困难
并不是所有的企业都适合组织扁平化的，它有适当的适用条件与规模，并受一部分社会原因的影响。
企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，伴随范围持续扩大，影响区域的日益扩张，企业需要持续提升科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会跟随增长。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但伴随企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反映也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，复苏企业对环境的灵敏性与动力。
组织扁平化要求管理者素质的提升。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的缩减。传统的管理理论要求管理程度在7人下方为宜，否则会减弱管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理程度大为增长，在管理人士降低的同期,要保证管理效率不下滑，必然对管理者的素质与能力要求有所提升。
组织扁平化要求Intranet技术的支持。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。团队成雇员作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过运用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具执行沟通，在提升工作效率的同期,大暴涨加管理程度。美国组织结构专家郝玛•巴拉密说：“降低层次和压缩范围趋势因为减弱成本的需要，诚然它们也反应了信息和通讯技术对管理的打击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正伴随电子邮件、声音邮件、共享报告库资源等技术的持续发展而降低。” 组织扁平化的基本达到渠道是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为击穿口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，达到以顾客需求驱使组织运行。
组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的巨大变革，牵涉到的人多面广，所以要有计划地、有层次地、有步骤地推行方可见成效。企业实施扁平化工程一般应遵循下方几个程序：
(1)实施危机管理，塑造迫切感。当经济景气时，企业运营者只要把企业放在恰当的环境中，便可保证企业获利；但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不景气或者竞争加重，面对生死存亡之际，很多伟大的策略也许无用武之地，于是企业必然从新调整其脚步，把运营的着重放在组织结构的设计上来，证实组织变革的必要性。
(2)分析当下的组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。描绘美丽远景，以此指点变革付出的方向并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；激励工作小组发挥团队合作精神。
(3)选择变革的方案，并推动组织变革。在实行之初，一是要选择好变革的机会，在企业运营危难之际，也许舍得到许多雇员的认同，此时变革会顺遂、迅速得多；二是要确定组织变革的规模和层次，组织重构可以在全公司同期全面展开；也可以分阶段、分部门依次实施，然后扩展到全局，如此可以积攒经验，逐渐推广，进而获得最后的成就。
(4)教育培训。激励雇员，设法清除裁人给雇员心理上游来的恐惧是新组织发挥作用的关链，用迅速有效的管理沟通方法使雇员理解变革的必要性，同期强调其个人将来发展的不错机遇。否则，不管是在组织重组过程中依旧在重组后．士气和生产率全将明显减弱，致使整个改组工作的失利。
