杜邦家族

简 介

美国杜邦家族有248年的悠久历史，是世界500强企业中最长寿的公司。

杜邦家族的成长，有一条清晰的变革路径：单人决策——集团式运营——多分部体制——到“三马车式体制”。杜邦标志

杜邦公司椭圆形标志、杜邦TM、及 SUVA®都是美国杜邦公司及其关联公司之注册商标或商标。美利坚财富家族的崛起

杜邦家族在200多年前的法国已经赫赫有名。18世纪60年代，出身于钟表世家的老杜邦是一个经济专家兼政治活动家。他撰写的一连串国民经济研究文章，得到伏尔泰和杜尔哥等人的关注；他的重农主义著作深深影响了《国富论》的作者亚当·斯密。他从政府退休后参与了终结美国革命的巴黎条约谈判，并很幸运地结识了后来形成美总统的杰斐逊。

老杜邦的小儿子伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样，对政治没有兴趣，却十分喜欢化学。他14岁就写了一篇火药制法的文章，并得到父亲帮助，进入法国中央火药局，得以追随现代化学奠基人之一拉瓦锡，学习高级爆炸品制作技术。

28岁时，伊雷内随父来美。他偶然发现，美国的火药质量奇差，简直与法国货无法比拟。敏锐的伊雷内决定开办火药厂。1801年，得到父亲答应，伊雷内和哥哥维克托返回法国，购置了最新的生产设备并吸引了一部分投资。1802年杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司，公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。

杰斐逊顾及和老杜邦的关系给了杜邦公司第一笔政府订单。与美国历史差不多同步的杜邦公司，开始了二百年的光荣之旅！杜邦家族的单人决策时代

第一个100年(1802—1902)

伊雷内于1834年去世，他酷爱化学和数学的长子艾尔弗雷德继承家业。当时，家族的所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，在杜邦公司工作的所有家族成员都不支取薪水，家族财产属于公司，日常所需皆由公司供给。以后，伴随公司领导权转给艾尔弗雷德的兄弟亨利，公司变成军事化管理，——由于亨利毕业于西点军校，民众都称亨利为“将军”。

亨利不懂炸药技术，技术上完全信任热爱化学的侄子拉摩特，但他很有管理和运营能力。在长达39年的任期内，他通过行业协会和兼并同行企业的做法，令杜邦帝国快速发展。

1872年，美国经济显现严重的衰退，各行各业都面对危机。亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业公会”。“公会”的总股本44票，杜邦和此外两家最大的公司各占10票，其余的分给三家小公司。这是继洛克菲勒帝国之后的美国的第二家托拉斯。公会成员依照统一价格销售，并各自有固定的销售领域。后来，杜邦秘密得到三巨头之一哈泽德公司以及西海岸的加利福尼亚火药公司的股票。如此一来，行业公会差不多就是亨利说了算。

到1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给了尤金·杜邦。继承人尤金很难与亨利对比，受于经验不足，管理无能，致使了企业的衰弱。从集团式运营到多分部体制

第二个100年(1903—2003)

1902 年，杜邦百年大庆。亦在这年，尤金忽然离世。几个年迈的董事措手差于，无人愿意担当杜邦的新领袖。他们认为最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林·兰德公司，当时的估价是 1200万美元。

董事中唯一的年轻人，创立者伊雷内的曾孙艾尔弗雷德·伊雷内·杜邦对老民众的决定大为不满，他认为祖宗基业怎能旁落他人之手，何况是卖给一直以来的手下败将。艾尔弗雷德提议，与两个堂兄弟托玛斯·克莱蒙·杜邦和皮埃尔·塞缪尔·杜邦携手接班，这就是日后民众津津乐道的杜邦中兴三巨头。

当时，只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作，此外两个都在其余企业，而且在矿业和铁路积攒了丰富的管理经验。他们意识到单人决策的局限，决定实施集团式运营管理。新的管理架构决策权任然掌控在家族手中，但是在实施方面上，他们不再亲力亲为，交由执委会实施。

在集团运营的管理体制下，受于实施了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各职位的职责十分清楚，效率明显提升，大大促进了杜邦公司的成长。而后来，杜邦公司又发现集团式运营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的改变，于是又执行了改革，实施多分部体制。把权力下放，致使公司能很好地适应市场改变。这两次改革均为在集权和分权之间调整。

尤金时代，杜邦公司作为行业联合体的领袖企业，尽管可以通过股份控制其余企业的资产，但是却无法对这些企业实行管理。比如，财务专家皮埃尔等人在仔细盘点杜邦的资产后发现，公司的资产居然两倍于董事们的预期。这表明，企业本身的有效信息传达是不畅通的，资源情况不被管理者掌握，更谈不上资源的有效利用、单位成本的减弱以及劳动生产率的提升。于是，皮埃尔三兄弟借杜邦重组的可能，把这个松散的行业联盟变为一个一体化的集权管理的企业。

在对公司所有资产盘点完之后，他们决定成立一家新的公司： E. I. 杜邦·德尼莫火药公司。科尔曼利用个人魅力，说服其余企业的股东将股份卖给杜邦，或者置换新公司的股份。在法律和财务方面上的设计完成之后，皮埃尔集中全部精力执行公司的组织结构设计。在财务、法律、组织三方面都有保证的情形下，三巨头和 J. A. 哈斯克尔、H. 巴克斯戴尔一起付出，在6个月内整合了美国炸药工业2/3的资源，包含以400万美元的代价收购唯一竞争对手拉夫林·兰德公司。据《美国企业史》作者塞利格曼的统计，自 1902年起，到1905年杜邦共兼并企业64家，事实控制 69家。

艾尔弗雷德喜欢技术，科尔曼具领袖风范，皮埃尔精通财务和公司组织结构设计。三兄弟接管后，他们在建立中央集权的管理组织结构过程中，清晰了管理者的两种职责，即企业家活动和经营活动。前者宏观，在乎企业将来发展和经营评估；后者微观，关注日常经营。为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个岗位的设置，其余五个职能部门，基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁数据。向职业经理人管理模式的转变

中央集权组织结构的建立，表明了皮埃尔在企业家和管理者两方面的卓越才可。1909年他接替了科尔曼的总裁职务。为了更大程度地控制杜邦公司，在皮埃尔的精心设计下，科尔曼将股份卖给了他。这个举动遭到艾尔弗雷德的强烈反对。三巨头终于曲终人散。

兄弟阋墙，为人不齿。但是，正是由于皮埃尔的举动，杜邦公司逐渐完成了从家族企业向职业经理人管理的企业转变。皮埃尔觉得，当杜邦家族的某个成员被觉得依旧有效的管理者的时机，他才可继续担当这个高层的岗位。

1914 年董事会支持皮埃尔的重组计划，在公司实施委员会和其余高层岗位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的年轻人。其中包含皮埃尔的亲弟弟伊雷内·杜邦，他担任统管制造和销售的总经理，比前任总经理艾尔弗雷德的职权更大。 1919年，受于皮埃尔务必抽身关注杜邦家族所控制的此外一个大公司通用汽车，便把总裁岗位也交给了伊雷内。

由皮埃尔主导建立的中央集权职能部门的组织结构，经历了首次世界大战的挑战。受于来自欧洲战场的订单剧增，杜邦公司的范围几何级数膨胀。战前的1914年10月，杜邦的三个首要无烟火药工厂的年生产量力为 840万磅，到了1917年4月，产能已经高达 4.55亿磅，上涨54倍。1914到1918年，杜邦的雇员总数由 5300人增长到85000人。“三头马车式”体制

时迄今日，作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员的比例尽管越来越小，但是杜邦家族依然控制着公司的首要决策。

杜邦家族非常重视对家族成员的培养，家族所有男性成员都务必从基层工作开始，奋斗五六年后，由几位长辈对其表现作出评估。假使评估的结论不好，他就会被请出公司；假使评价很高，那就会得到更深一步的提高和锻炼。家族的第五代掌门人科普兰就是如此培养出来的。

市场是持续地改变的，企业想生存下去，就只能持续地完善自己以适应它。60年代初，当杜邦公司的很多专利都期满时，一下子显现了很多劲敌。公司面对着重重危机。杜邦家族拥有的 10亿多美元的通用股票被逼卖出，杜邦家族多年的优良资产被剥离；而家族控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。

1962年，科普兰临危授命，出任第11任总经理(兼董事长)，担当起 “危机时代的起跑者”。

公司运营上显现困难，表明旧的运营模式已经不适应公司的成长。为了应对这场窘境，科普兰提出新的运营方针。1967年末，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，进而形成了“三头马车式”的体制，体现了“三层金字塔”的组织形式。科普兰觉得，该种组织层次，是将来世界性大公司务必采取的安全组织层次。该种 “有效的富裕伸缩性的管理工具”的建立，标志着杜邦公司达到了第三次转变：由家族企业向现代巨型公司转变。

科普兰无疑是杜邦家族有记录以来最重要的人物之一。在科普兰以前，杜邦家族导致个传统的家族，杜邦家族以外的人不能担任最高管理职务，家族内部甚至采取落后的同族通婚方式以防止家族财产外溢。当下，故步自封的家族习俗被科普兰·杜邦彻底抛弃，他发起了一场跨时代的变革。有人表示，一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段。正是由于科普兰懂得如何做好一个领导者，有这样宽广的领导者胸怀，才致使杜邦企业能越走越远。

科普兰的变革获得了让人满意的效果，杜邦公司迅速复苏了动力，除了化学事业之外，又向建筑、汽车、钢铁等行业发展。进入 20世纪80年代，杜邦公司以“创造科学奇迹”为理念，增速企业发展。当下，杜邦公司形成一家世界性的工业界领导，带着 “责任关怀”的核心价值观进入了公司连续发展的第三个百年，继续为民众的“衣食住行 ”创造科学奇迹。财团范围

现如今杜邦财团是美国的十大财团之一，经济实力以工矿业为主。1974年该财团的工矿企业资产占其资产总额的69%。工业资本又首要汇聚在杜邦公司和通用汽车公司。

杜邦公司是美国最大的化学公司，其所需原料80%是石油。从1973年至今，一再承受石油危机的打击。80年代以来，该公司转向发展塑料工业和大力开展科学研究，生产不以石油为原料的产品，如用微生物发酵生产合成纤维等。

杜邦财团的另一家大公司通用汽车公司(与摩根财团共同控制)，是美国范围最大的汽车公司。家族荣誉

杜邦公司从1990年起，杜邦公司已经促成了自动减排 72% 的温室气体，多出原来自订的降低 65%的温室气体排放目标。 近期被美国商业周刊 Business Week选为「绿色企业」的首位。又被天气控制协会 Climate Control Group 下方的 Pew Center 的Ceres 数据天气改变类环保奖：美国第一位，世界第二名；评选为温室气体「减弱地球碳含量企业 Carbon Cutter」美国第一位，世界第二名。 美国「财富杂志」 「美国最受赞赏的公司 」排行榜 – 化学公司类第一位。 接受美国国家安全协会的绿十字安全奖章。 美国环保署绿色化学奖创新类。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百九十七。该企业在2007年度《财富》世界最大五百家公司排名中名列第二百二十五。 总收入：2001年总收入为247亿美元。 净收入：43亿美元。 员工：79,000人，其中大概一半工作在美国本土以外。 世界分布：我们的公司在全球遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。 科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有胜过35个的实验室。财富500强：杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70名。在华企业

杜邦公司与中国的生意往来可追溯到清朝（1863年）。伴伴随中国的改革放开的脚步，杜邦公司于1984年在北京设立办事处，形成最早开展对华投资的跨国企业之一，并于1988年在深圳注册成立“杜邦中国集团有限公司”，时为国内第一家外商全资拥有的投资性公司。经历25的付出，杜邦已在华建立了39家独资及合资企业，拥有雇员约6,000人，当前在中国大陆的总投资额逾8亿美元，产品和服务领域涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。慈善捐赠

2008年5月14号，杜邦大中国区总裁苗思凯给杜邦中国全体雇员发送邮件，呼吁他们为地震灾区捐款捐物。就在此时，该公司还通过中国红十字基金会向灾区紧急捐赠价值102万元人民币的2万副防切割手套和3500套特种应急救援防护服。

2008年5月24号，杜邦向中国红十字基金会捐赠1.4万箱杜邦医用抗菌擦手湿巾，总量胜过288万片，价值25.8万美元。