控制

控制（Control）

什么是控制

从一般意义上表达，控制是指控制主体依照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的过程和举动。控制一词，最初运用于技术工程系统。自从维纳的控制论问世以来，控制的概念愈加普遍，它已用于生命机体、人类社会和管理系统当中。从一定意义上表达，管理的过程就是控制的过程。所以，控制既是管理的一项重要职能，又贯穿于管理的全过程。

一般说来，管理中的控制职能，是指管理主体为了高达适当的组织目标，运用适当的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。在管理中组成控制活动务必有三个条件：

受控客体务必具有多种发展机会，假使事物发展的将来方向和结果是惟一的、确定的，就谈不上控制；

控制类型及其特点

1、开环控制

所谓开环控制，是指受控客体不对控制主体造成反作用的控制过程，也即不存在反馈回路的控制。在该种控制中，控制系统的输出仅由输入来确定。在事实中则显现为控制主体在发出控制指令后，不再参照受控客体的事实情形从新调整自己的指令。其控制原理是：在对系统情形和外界干扰有了大差不差分析研究的基础上，通过控制初始条件，使系统能不受外界干扰的影响精准无误地转移到目标状态。该种控制如下图表明：

在管理中采取开环控制具有作用时间短、控制成本低等优点，在外界干扰较小且改变不大的情形下，有适当的控制作用。但该种控制受于没有反馈机制，无法发现和纠正计划和决策实行中与预定目标之间的偏差，缺乏抗干扰能力，所以仅适用于那些干扰不大且能规则改变的组织活动，而在复杂多变的情形下，则不能起到有效控制作用，所以有很大的局限性。

2、闭环控制

闭环控制是指存在反馈闭合回路的控制。在闭环控制中，受控客体能作用于控制主体，并使其再输出加强或者降低，以保证预定目标的达到。其控制原理是：当受控客体受干扰的影响，其达到状态与期望状态显现偏差时，控制主体将依据该种偏差发出新的指令，以纠正偏差，抵消干扰的作用。在闭环控制中，受于控制主体能依据反馈信息发现和纠正受控客体运行的偏差，所以有较强的抗干扰能力，能执行有效的控制，进而保证预定目标的达到。管理中所实施的控制大多是闭环控制，所用的控制原理首要是反馈原理。该种控制如下图所示：

在上图中，假使我们把输入值用x表明，输出值用y表明，客体的功能用s表明，控制系统也即反馈系统的作用用R表明，偏差信息用△x表明，则有：

式中C_F称反馈因子或控制参数，它反应闭环控制系统的反馈功能或控制功能。管理中所运用的反馈原理首要是负反馈原理，其反馈回路的流程如下图所示：

3、定值控制

这是一种使预期量不随时间而改变的常量反馈控制。在定值控制中，受于预期量是个常量，所以其控制系统的首要任务是抗拒外来的干扰。当外部干扰影响系统运行时，输出量将偏离预期值，控制系统的作用是使被控变量复苏到预期的常量。在事实中，国家对于物价水平和经济上涨速度的控制，一般均为定值控制。

4、程序控制

这是一种预期量是一个预先知道的时间控制程序的反馈控制。在这类控制中，顶期量是一个由制定人预先规定的随时间而改变的控制程序。该种控制尽管不可避免地承受干扰的作用，但作为一种控制方式来看，只考虑被控变量按预定规律改变的困难。假使预期量改变了一个值，因被控变量进而改变，反馈后有偏差输出，进而使控制系统驱使被控对象作相应改变，这样直至两者按一定精准都作相应改变为止。在事实中，某些长期计划的完成多属程序控制，比如投资对国内生产总值上涨的控制。

5、前馈控制

前馈控制也称超前控制、预先控制。是指观察作用于系统的可以测量的输入量和首要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和扰动量造成不利影响以前，通过及时采取纠正措施，来清除它们的不利影响，“防患于未然”。前馈控制，可以克服事后控制的时滞，具有事先预防的作用，所以在管理中有大量的用途。

6、反馈控制

控制论的基本原理，同期也是管理控制职能最基本的原理就是反馈的机理。所谓反馈，是指系统的输出信息返送到输入端，与输入信息执行比较，并利用二者的偏差执行控制的过程。假使输出信息的作用是抵消输入信息，称为负反馈；若作用是加强输入信息，则称为正反馈。反馈控制具有使系统平稳、追踪目标、抗干扰三个方面的性质。反馈控制，不仅是管理系统，也是自然界和人类社会中广泛存在的一种现象。

7、过程控制

过程控制也称自动控制，是指在无人直接参与的情形下，采取自动化装置使各生产或其余活动环节能以适当的精准度自动调节的控制。该种控制多用于生产中的自动操作系统，在市场经济条件下，自觉运用价值规律和市场机制的调节，从某种意义上表达，也是一种自动控制。

8、优化控制

这是指在给定的约束条件下，谋求一个控制系统，使给定的被控系统性能指标获得最大或最小值的控制。一般说，执行优化控制务必要具备三个条件：一是要给出系统的性能指标；二是要给出约束条件；三是要寻求优化控制的机制和方法。受于在事实中情形是复杂多变的，执行优化控制不或许高达十全十美，所以优化控制只能是相对的或满意的控制，而很难做到最优控制。

伴随科学技术的成长，当前智能控制已开始普遍应用。该种控制将人类的智能，比如把适应、学习、探索等能力引入控制系统，使其具有识别、决策等功能，进而使自动控制和优化控制高达了更高级的阶段。

9、自组织控制

自组织控制是指工作条件和外部环境发生未知性改变时，组织能及时调整本身的组织结构，以高达预期的理想目的的一种控制。自组织控制是适应性控制的更深一步发展，它不但能适应外部环境和条件的改变，更改原定策略及某些参数，而且还能更改管理系统的组织结构。实施自组织控制要持续测量系统的输入和输出，积攒经验，深入研究，以求在低成本的情形下，使组织结构与环境改变相适应，获得较好的控制效果。

控制的原则

1、反应计划要求原则

控制是达到计划的保证，控制的目的是为了达到计划，计划越是清晰、全面、完整，所设计的控制系统越是能反应如此的计划，则控制工作也就越有效。确定什么标准，控制哪些转折点和重要参数，收集什么信息，采取何种方法评定成效以及由谁来控制和采取纠正措施等，都务必按不同计划的特殊要求和具体情形来设计。

2、控制转折点原则

为了执行有效的控制，需要特别注意在依据各种计划来衡量工作成效时具相关键意义的那些原因。对一个管理人士来看，随时注意计划实施情形的每一个细节，一般是浪费时间、精力和资源，是没有必要的，也是不或许的。他们应该也只能够将注意力集中于计划实施中的一部分首要影响要素上。实际上，控制住了转折点，也就控制住了全局。有效的控制方法是指那些能够以最低的费用或其余代价来探查和阐明事实偏离或或许偏离计划的偏差及其原因的措施。

3、控制趋势原则

对控制全局的管理者来看，重要的是现况所预示的趋势，并非是现况自身。控制改变的趋势比仅仅是更改现况要重要得多，也问题得多。一般来看，趋势是多种复杂原因综合作用的结果，是在一段较长的期间内渐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制衡作用。趋势往往容易被现象所掩盖，控制趋势的核心在于从现况中揭示倾向，尤其是在趋势刚显露苗头时就觉察，并予以有效的控制。

4、例外性原则

在控制过程中，管理者应当只注意一部分重要的例外偏差，也就是说把首要注意力汇聚在那些多出一般情形的特别好或特别坏的情形，如此控制工作就会更有效。实际上，例外原则务必与控制转折点原则相结合，即要多注意转折点的例外情形。

控制与其余管理职能的关系

1、控制与计划的关系

控制工作意指按计划、标准来衡量所获得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的达到。假使说管理的计划工作是谋求统一、完整而又彼此衔接的计划方案，那么，管理的控制工作则是使一切管理活动都能按计划执行。

计划和控制是一个困难的两个方面。计划是基础，它是用来评定行动及其效果能否符合需要的标准。计划越清晰、全面和完整，控制的效果也就越好。控制职能使管理工作形成一个闭路系统，如图 5-4 所示。在多数情形下，控制工作既是一个管理过程的结束，又是一个新的管理过程的开始，它使计划的实施结果与预定的计划吻合合，并为计划供应信息。

2、控制与组织的关系

组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员供应一种适合默契配合的工作环境。所以，组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻实施给予了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥给予了人士配备和组织机构，而且组织结构的确定事实上也就规定了组织中信息联系的途径，为组织的控制给予了信息系统。假使目标的偏差造成于组织上的困难，则控制的措施就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作关系的从新确定等方面。

3、控制与领导的关系

领导职能是通过领导者的影响力来引导组织成员为达到组织的目标而做出积极的付出。这代表着领导职能的发挥影响组织控制系统的建立和控制工作的质量，倒过来，控制职能的发挥又有助于改进领导者的领导工作，提升领导者的工作效率。

总来说之，控制工作中的纠偏措施或许涉及管理的方方面面，要把那些不符合要求的管理活动引回到正常的道路上来。

控制的基本过程

1.确立控制对象

确立控制对象，这是在决定控制标准的前提。控制的对象一般有组织的人士、财务活动、生产作业、信息及组织绩效等。组织活动的成果应当形成控制的着重对象。

2.选择控制着重

管理者务必选择需要特别关注的地方，以保证整个工作按计划要求实施。所以需要特别关注的控制点应该是核心性的，它们或是运营活动中的制约原因，或者能够比其余原因更清楚地体现计划能否得以有效实行。

控制原理中一条最为重要的原理——转折点控制原理，强调有效控制要求关注那些核心原因，并以此对业绩执行控制。标准大差不差有：实物标准、成本标准、资本标准、收益标淮、计划标准、无形标准、指标标准以及作为策略控制点的策略计划。

3.策划标准方法

最理想的是以可考核的目标直接作为标准，但许多的情形往往是将某一计划目标分解为一连串的控制标准。更深一步可分为定量标准和定性标准，前者是控制标准的首要形式，后者首要是相关服务质量、组织形象等很难量化的标准。在工业企业中，最常用的定量控制标准有四种：时间标准(如工时、交货期等)、数量标准(如产品数量、废品数量)、质量标准(如产品等级、合格率)和成本标准(如单位产品成本)。组织中所有作业活动都可根据这四种标准执行控制。对于一项工作，民众总是值得近似或精准地找出数量、质量、时间及成本间的内在联系。如生产控制往往注重质量和时间控制，而销售控制许多侧重于成本和数量控制。

常用的策划标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期结果；依据经验和分析来预期预期结果；在客观的定量发现的基础上建立工程(工作)标准。

控制活动应该追踪工作进程，及时预示脱离正常或预期成果的信息，及时采取矫正措施。在衡量的过程中应注意下方困难。

1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

利用预先策划的标准去检查各部门、各阶段和每个人工作的过程，同期也是对标准的客观性和有效性执行检验的过程。

检验标准的客观性和有效性，是要分析对标准实施情形的测量能者获得符合控制需要的信息。

2.确定适宜的衡量额度

额度是指数量，有效的控制要求确定适宜的衡量额度，即衡量频度不仅要体当下控制对象的数量上(即控制目标的数量上)，而且体当下对同一标准的测量次数或频度上。适宜的衡量额度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求。对那些长期的较高水平的标准，适用于年度控制。而对产能、出勤率等短时间、基础性的标准，则需要比较频繁的控制。

3.建立信息反馈系统

为纠正偏差应当建立有效的信息反馈网络，使反应事实工作情形的信息既能快速收集上来，又能适时传递给管理人士，并能快速将纠偏指令下达给有关人士，使之能与预定标准对比较，及时发现困难，并快速地执行处置。

有两类反馈控制的形式。一类是可自我纠正的，即不需从外界采取纠偏措施执行干预就能自我调节。另—类是不能自我纠正的，即指在纠正措施发生以前需要外界干预。

从管理控制工作职能的角度看，除了要求信息的精准性以外，还要求。

(1)信息的及时性。及时有两层含义，一是对那些时过境迁就不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录；二是信息的加工、检索和传递要快。

(2)信息的牢靠性。信息的牢靠性除了与信息的精确程度相关外，还与信息的完整性有关。要提升信息的牢靠性，最简单的办法是尽或许多地收集相关信息。

(3)信息的适用性。信息适用性有两个基本要求，一是管理控制工作需要的是适用的信息；二是信息务必经历有效的加工、整理和分析，以保证在管理者需要的时机能够供应精炼而又满足控制要求的全部信息。

通过将事实业绩与控制标准执行比较，可确定这两者之间有无差异。若无差异，工作按原计划继续执行。若有差异，首先要了解偏差能否在标准允许的规模之内，在分析偏差原因的基础上执行改进；若差异在允许规模之外，则应深入分析造成偏差的原因。

1.找出偏差造成的首要原因

有些偏差或许是受于计划自身和实施过程中的困难产生的，而另一部分偏差则或许是受于偶然的临时的局部性原因引起的，不一定将对组织活动的最结束果造成重要影响。在采取纠正措施以前，务必对反应偏差的信息执行评估和分析。

管理者务必把精力集中于查清困难的原因上，既要查内部的原因，也要变外部环境的影响，寻求困难的本质。评估和分析偏差信息时，首先要判别偏差的严重程度，分析其能否将对组织活动的效率和效果造成影响；其次要探寻致使偏差造成的首要原因。

2.确定纠偏措施的实行对象

在纠偏过程中，需要纠正的不仅或许是企业的事实活动，也或许是指导这些活动的计划或衡量活动的标准。所以，纠偏的对象或许是执行的活动，也或许是衡量的标准，甚至是指导活动的计划。

计划目标或标准的调整是由两种原因决定的：一种原因是最初策划的计划或标准不科学，过高或过低，有必要对标准执行修正。其他原因是所策划的计划或标准自身没有困难，但受于客观环境发生了改变，或一部分不可控制原因产生的大程度偏差，使原先适用的计划或标准变得不合适宜，也必要从新调整原有的计划或标准。

1.纠偏工作中采取的首要方法

针对造成偏差的首要原因，在纠偏上作中采取的方法首要有：第一，对于由工作失误而产生的困难，控制工作首要是增强管理、监督，保证上作与目标的靠近或相符；第二，计划或目标不切合事实，控制工作首要是按事实情形修改计划成目标；第三，若组织的运行环境发生巨大改变，使计划失去客观的根据，控制工作首要是起步备用计划或从新策划新的计划。

管理人士可以运用组织职能从新分派任务来纠正偏差，还可以采取增长人士，更好地选拔和培训下属人士，或是最终解雇、从新配备人士等办法来纠正偏差。以外，管理人士还可以对工作作出更全面的表明和采取更为有效的领导方法来纠正偏差。

2.纠偏措施的类型

具体的纠偏措施有两种：一是立刻实施的临时性应急措施；其他是永久性的根治措施。对于那些快速、直接地影响组织正常活动的急迫困难，多数应立刻采取补救措施。比如，某一种规格的部件一周后如不能生产出来，其余部门就会受其影响而显现停工待料，此时，不应花时间考虑该追究什么人的责任，而要采取措施保证按期完成任务。管理者可以凭借手中的权力，采取如下探动：要求员工加班加点，短时间突击；增添员工和设备；派专人负责指导完成等等。危机减轻以后，则可转向永久性的根治措施，如更换车间管理人士，变更整个生产线，或者从新设计部件结构等。现实中不少管理者在控制工作中常常局限于充当“救火员”的角色，没有认真探究“失火”的原因，并采取根治措施清除偏差造成的根源和隐患。长此以往，必将自己置于被动的境地。

3.需要注意的困难

（1）使纠偏方案双重优化

使纠偏方案双重优化的第一重优化，是指考虑纠偏工作的经济性困难。假使管理人士发现纠偏工作的成本大于偏差或许导致的损失，管理人士将放弃纠偏行动。若要纠偏，应使纠偏的成本差于偏差或许导致的损失。第二重优化是在此基础上，通过对各种纠偏方案的比较，找出其中追加投入最少、成本最小、处理偏差效果最好的方案来组织实行。

（2）充分考虑原本计划实行的影响

受于对客观环境的认识能力提升，或者受于客观环境自身发生了改变而引起的纠偏需要，或许会致使对部分原本计划、甚至全部计划的否定，进而要求对企业活动的方向和内容执行巨大的调控。该种调整相似于“跟踪决策”的性质。

跟踪决策是相对于初始决策来说的。初始决策是指所选定的方案仍未付诸实行，没有投入任何资源，客观对象与环境仍未承受决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。执行巨大战略调整的跟踪决策则不然。企业外部的运营环境或内部的运营条件已经受于初始决策的实施而有所更改，是“非零起点”。所以，在策划和选择跟踪决策的方案时，要充分顾虑到伴伴随初始决策的实行已经消耗的资源，以及该种消耗对客观环境产生的种种影响和人士思想观念的转变。

（3）注意清除组织成员对纠偏措施的疑虑

控制人士要充分顾虑到组织成员对纠偏措施的不同立场，持别是要注意清除实施者的疑虑，争取许多的人理解、赞同和支持纠偏措施，以避免在纠偏方案实行过程中或许显现的人为阻碍。