私营企业

依据国家统计局、国家工商行政管理局《有关划分企业登记注册类型的规定》（1998年8月28号，国统字〔1998〕200号）第九条规定：“民营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以聘用劳动为基础的营利性经济组织。包含依照《公司法》、《合伙企业法》、《民营企业暂行条例》规定登记注册的民营有限责任公司、民营股份有限公司、民营合伙企业和民营独资企业。”

民营独资企业是指按《民营企业暂行条例》（1988年6月25号，国务院第4号令公布）第七条第一款规定：“独资企业是指一人投资运营的企业。”即由一位自然人投资运营，以聘用劳动为基础，投资人对企业债务承受无限责任的企业。

民营合伙企业是指按《合伙企业法》或《民营企业暂行条例》的规定，由两个以上自然人依照协议共同投资、共同运营、共负盈亏，以聘用劳动为基础，对债务承受无限责任的企业。

民营有限责任公司是指按《公司法》、《民营企业暂行条例》的规定，由两个以上自然人投资或由单个自然人控股的有限责任公司。此外，国家工商行政管理局《有关自然人出资设立有限责任公司登记注册和监督管理困难的通知》（1994年11月18号，工商个字〔1994〕第325号）第六条规定：“凡由自然人为主申请，自然人出资额占注册资本51％以上的有限责任公司，其登记注册和监督管理适用上述规定（依照民营企业管理）。”

民营企业财务管理

改革放开以来，我国私人投资办企业的积极性空前高涨，民营经济得到了长足的成长。民营企业为创造税收、繁荣经济、增长就业等方面做出了一定贡献。但在民营企业的成长中也目睹，只有少数企业能在短时期内完成原始积攒，发展为范围大、管理规范、资本雄厚、市场竞争力强的大企业，相当一部分民营企业处在“高出生与高死亡率”状态。影响民营企业发展的原因很多，既有外部原因，又有内部原因，其中企业财务管理水平是影响其发展的一个重要内部原因。分析民营企业财务管理特质，探索财务管理与理财环境影响的关系，有利于提升财务管理水平，促进民营企业的健康发展。

企业的财务管理活动是受理财环境制衡的，研究理财环境各原因改变对企业财务管理的影响，是为了分析财务管理的成长规律，谋求提升财务管理水平的渠道。影响我国民营企业财务管理的原因有宏观方面也有微观方面的，各种原因纵横交错、互为条件、相巨制衡。

（一）宏观社会环境原因的影响

宏观社会环境包含国家经济政策、产业政策、经济发展水平和金融市场情况等。宏观社会原因的正面刺激作用是由于地方政府对民营经济激励立场更为显著，地方政府各种优化环境，促进民营经济发展的经济政策出台，经济结构中的市场化成分更深一步提升。金融市场更深一步完善，融资“不以企业性质论长短，一视同仁”，为民营企业调节资金余缺，执行资本投资供应便利。税法和公司法等法规不以所有制性质实施差别待遇，为民营企业市场公平竞争、规范管理活动起到助推作用。负面作用包含政府相关部门对民营经济意识形态方面排斥力仍大，政府经济主管部门和执法、监督部门在掌握政策中对民营企业“宁左勿右”，“宁紧勿松”，公共经济资源分配中的差别待遇依然存在，金融业的信用贷款仍不向民营企业放开，企业融资途径少，融资总量有限。这些负面影响致使民营企业不敢冒然扩大投资，对外投资也信心不足，宏观社会环境原因的改变，对企业财务管理的地位职能作用，及活动空间有直接影响。

（二）微观环境原因的影响

民营企业组织形式、结构、生产运营管理水平、业主及财务人士素质情况、企业文化均影响企业的财务管理发展。

1、组织形式的选择不同类型的企业，其资本来源结构不同，企业所适用的法律方面有所不同和差别，财务管理活动开展的空间规模也不同。民营企业选择有限责任公司这一组织形式的居多，但大多民营企业是亲戚、家族、朋友合办的企业，这类企业在建设初期情义代替规章制度。企业组织形式不同，其资本结构也不同，资本结构和组织特点影响企业财务监督模式和财务管理的具体内容。

2、业主素质：民营企业业主往往既是投资人又是运营管理者，他的素质高低，直接影响财务管理活动的开展。企业财务管理目标是否达到取决于业主在韬略上把握控制、监督理财的素质。

3、企业文化。业主在企业文化的形成方面起着极为重要的作用。企业文化又影响财务管理人士选拔运用，财务管理职责权限及财务信息在企业管理中的披露程度。企业文化仍在一定程度上是吸引和平稳财务管理人才的重要原因。

4、科技发展情况。高科技民营企业里，人力资源是企业的重要资源，企业的成长壮大要靠科技创新和管理创新。所以科技发展情况影响企业管理机制和利润分配机制，也影响财务管理的职能作用发挥。

在客观和微观两方面的影响要素中，微观原因对企业财务管理活动的刺激作用更大。下方侧重从微观环境原因着手，分析不同环境原因影响了财务管理的特质。

企业只有在理财环境的各种原因作用下达到财务活动的协调平衡，才可生存和发展。民营企业财务管理人士的来源，财务监控模式方面有共性的一面；但因不同发展阶段，不同层次的民营企业的内部环境原因不同，企业财务管理水平也不同，呈现着阶段性的特质。

（一）小范围、低层次民营企业的财务管理特质

小范围民营企业受于投资范围小，自有资金有限，企业运营管理层次低，产品科技含量。雇员素质不高市场竞争力有限。这类企业的财务管理首要有下方特质。

1、凭经验决策，财务管理地位不高小范围非科技型民营企业，其决策模式首要为经验决策。民营企业在运营决策方面有着高效率的优势，但决策程序较粗糙，决策所需信息中，很大程度仍运用以供销人士为主体的偶遇式的市场信息收集方式，信息的收集处理利用并无规范的规则，财务人士参与收集分析信息极小，决策信息精准度较差，决策的牢靠度低。企业财务管理未承受重视、财务管理在业主以外的管理中影响不大、地位不高。多部分小企业本配置独立的财务管理机构或人士，财务人士被当作“记帐”员，首要负责对外供应财务与纳税报表。

2、财务人士业务素质低，财务管理职能作用不大民营企业在发展初期，人与人的关系基于血缘关系和地缘联系，对团体以外的人天然的不信任。在财务这一敏感部门，“忠诚度”形成用人的重要标志，无血缘、乡缘关系的财务管理能人群体很难与家族势力平衡。所以，在小范围低层次的民营企业，真正的财务专业人才很难留住，财务人士大多未经正规的专业培训，缺乏财务管理的能力，很难为管理高层供应有效的财务信息。

3、业主“说了算”，财务管理内容单一中国的民营企业在其发展的初级阶段，表现出个人专权和家族控制的特色，80％以上的资产集中于创业者身上，董事长兼总经理是广泛现象。企业的资金筹集、运用由老板说了算。权力集中的家族式的运营，使财务管理也高度集中。不少小型民营企业的财务管理活动仅限于财务控制，即财务部门通过控制财务收支和分析检查财务指标完成情形来监督企业自身的运营活动，减弱产品成本，增长企业盈利，协助业主实行财务监控。

（二）大型、高科技民营企业财务管理特质民营企业完成原始积攒发展到一定范围（资本千万元以上），企业的成长顺靠科技与管理人才，企业管理也较国有企业创新快，财务管理活动呈现着现代企业财务管理特质。

1、企业财务管理目标清晰，财务管理承受重视所有制结构决定了民营企业的运营以追逐利润为目标。在这一总的目标的指导下，企业的各个部门包含财务管理部门都付出工作，为企业创造许多的价值。同期民营企业资产高达一定范围后，企业生产和运营各个环节均为面向市场的，财务工作也处处体现了市场对于企业资金的筹集和运用的深远影响。企业正是通过财务管理的统筹安排和统一协调将内部形式上相互隔离但内容上紧密有关的各类决策过程结合起来，以面对变幻莫测的市场环境。在该种重大的外在阻力作用下，民营业主及高层管理者必须重视财务专业人才的作用，不少大型民营企业专设的财务管理机构并赋予应有的权力和手段，达到合理筹集资金有效运用资金，增强财务分析与监督的目的。

2、激励机制灵活，财务管理工作创新持续在相当一部分大型民营企业中，财务人才在财务管理岗位上承受重视，企业业主认识到。企业所需要的不再仅仅是“记帐”的人，而需要理财能人。加之民营企业在资产高达一定范围后，承受更大的外部阻力而需淡化家族色彩，以适应严厉的法律，政策环境和社会舆论。抛弃“上阵亲兄弟，打虎父子兵”的陈腐观念，超越了家族式运营的原始积攒阶段，并以其灵活的人才雇佣机制，在激烈的人才竞争中占据先机。为吸引和平稳高水平人才，民营企业在激励机制和企业文化建设上下功夫。二些大型、高科技民营企业以“绩效股”、“认股权证”、“年薪”、“津贴”等褒赏企业有功之臣的激励机制，有效地助推了管理人士在管理方面持续创新，开拓进取。财务能人不再仅仅是“听老板的话，记好帐，守好财”那类人，而是精于管理，善于开创，敢于提出独特的见解，能为企业发展出力的专业人才。财务管理工作与国有企业对比，少了框框的制约，更容易创新发展，各种财务战略管理方法手段，更容易被接纳适应现代企业发展的市场观念，竞争观念，放开观念更容易被财务人士接受。

3、集权型财务管理模式，财务控制分析职能突出大型、高科技民营企业，一般会形成一定授权运营机制，进而形成业主以外的管理层，但多部分民营企业财务管理仍信奉“平稳优先、兼顾效率”原则，实施集权型管理。“在企业统一筹划。监控之下，对所属分公司、部门的财务活动实行有效的管理，并通过健全的内部财务管理制度，堵塞漏洞，保证资金安全有效运用。该种高度集权的管理模式在民营企业集团的成长过程中起到了统筹规划，集中有效财力开发产品、搞大项目，占领市场，促进资本原始积攒，制止资金浪费，保证集团资产安全发挥了积极作用。与此相适应，企业财务控制和分析职能得到了加深，财务管理部门策划控制标准，分解落实财务责任，实行跟踪控制，及时调整误差，分析造成的差异，为考核评价财务活动供应信息。同期，公司财务人士参与企业运营的全过程，对企业的决策和运行实施动态管理和制衡，促使企业运营得到高速稳健的运行。

我国大型民营企业财务管理工作尽管有所改进，财务管理也承受业主和管理当局重视，但从总的向上瞧，仍处在低效率低水平阶段。财务管理工作与民营企业日益发展壮大的要求不相适应。要使我国民营企业财务管理为企业的平稳上涨、长远发展和使企业具有强壮生命力和优越的竞争力做出更大贡献，就应更深一步优化企业理财环境，突出财务管理的战略地位，健全财务管理机构，并将其放在高层管理的位置上，赋予财务管理部门更大的权力和责任。要按市场经济的要求，更深一步转变观念更新内容、转变职能，建立健全财务管理人士的激励机制，充分调动管理人士理财的积极性、创造性、采取有效措施切实提升民营企业财务管理水平。

企业财务管理目标特性，是指财务管理系统中目标要素的内在的、固有的、质的规定性。笔者觉得，从系统论的基本原理来说，企业财务管理目标具有下方四个基本特质：

1、系统性。系统性是指企业财务管理目标要素对财务管理系统内的其余要素及有机组成具有终极导向性。也就是说，财务管理目标是财务管理系统的出发点和归宿，目标的设置，应以系统整体最优化为首要原则。所以，财务管理目标不仅应兼顾利益主体各方的利益，高达系统最优化，而且应引导企业财务举动在连续运营期内始终服务于其财务管理目标，避免短时间举动的发生。在各种财务管理目标模式中，企业价值最大化基本符合这一特性；而利润最大化具有短时间举动，不符合目标终极性，股东财富最大化仅注重股东利益，也不符合系统最优原则。

2、有关性。有关性是指企业财务管理目标与系统内其余要素的规模及口径统一、协调和有机关联，高达系统最优化目标。具体地说，就是要与企业理财主体空间规模相统一，与企业所处的理财环境相适应，而且兼顾、协调各种利益主体的利益。利润最大化、企业价值最大化能够满足这一要求。而股东财富最大化却混淆了企业和股东的关系，一个理财主体的财务管理是为了达到其他理财主体的财富最大化，这从理论上无法解释。财务管理环境对其目标模式有巨大影响，当前我国现代企业制度仍未真正、完全地建立起来，选择企业价值最大化和利润最大化模式，具有适当的现实性及可行性；而股东财富最大化模式仅适合于上市公司，而且只注重股东利益，对企业其余关系人的利益不够重视。况且股票价格受多种原因影响，并不是是公司所能完全控制的，把不可控的原因引入理财目标，显然是不合理的。

3、操作性。操作性就是指企业财务管理目标确定的方法是先进可行的，是值得操作的。操作性的核心困难在于计量。利润最大化的目标模式操作性较强，但没有考虑资金时间价值和风险困难，具有短时间举动的倾向，而股东财富最大化模式以股票价格最大化为标准，也具有适当的操作性，但有关性和可行性不强。企业价值最大化模式，只能通过资产评估来确定企业价值的大小，而且证实成本较高，证实时间、证实规模也承受一定制约。

4、效率性。效率性是指财务管理目标的设置，一定要考虑资金利用的效率，争取资金利用效率最大化，这不只有利于财务资源的优化配置，而且有助于社会经济资源的有效利用。企业价值最大化、利润最大化只注重企业理财效果的最大化，而没有考虑企业理财效果与其投入资本的关系，即理财效率的困难。而股东财富最大化目标模式，虽以每股股价为标准，但不同股票的每股含量在经济上并没有等量，所含有的净资产和市价也不同，即换取每股收益的投入量不相同，制约了每股收益及其股价在公司之间的横向比较，所以，也很难促进社会经济资源的合理配置。

企业经济增长值率最大化（MEVAR）目标模式，是指企业通过财务上的合理运营，采取最优化的财务政策，充分考虑资金时间价值和风险及报酬的关系，在保证企业长期平稳发展的基础上，追求一定时期内所创造的经济增长值（EVA）与投入资本（C）之比的最大化。EVA是企业经济增长值〔EVA＝EBIT.（1- T）-Kw.C，其中：EBIT为息税前利润；T为所得税率；Kw为加权平均资本成本率；C为企业投入的平均资本〕。一般来说，通过一定技术性的财务调整，EVA可近似等于生息债务与权益账面价值之和。企业经济增长值率（EVAR）可通过下列公式计量：

上述公式中，EVAt为第t年企业的经济增长值；k为与风险相适应的贴现率；Ct为第t年企业的平均资本投入；t为EVA和C的具体时间；n为企业运营的连续时间。从上式中可以看出，企业经济增长值率EVAR与EVA成正比，与K、C成反比。在K、C不变时，EVA越大，则EVAR越大；在EVA不变时， K、C越大，则EVAR越小。若不考虑企业资本投入C的情形下，K的高低首要由企业风险的大小来决定。当风险大时，K就高；当风险小时，K就低。也就是说，企业经济增长值，与预期的报酬成正比，与预期的风险K成反比。从财务管理如果可知，报酬与风险是同增的，报酬的增长是以企业风险的增长为代价的，而风险的增长将令直接威胁到企业的生存，企业经济增长值只在风险和报酬高达比较好的均衡时才可高达最大。

在企业经济增长值EVA不变时，考虑企业的资本投入C，就可衡量企业资本升值的效率。若EVA现值越大，而C不变或越小，企业经济增长值率就趋向最大化；反之亦然。以企业经济增长值率作为财务管理的目标，具有下方优点：

1、考虑了获得报酬的时间，并利用时间价值的原理执行计量。而且经济增长值的一个重要属性是投资年度的EVA的现值，等于其投资年度的NPV（现金净流量现值），而将来的企业现金净流量现值之和就是企业价值。所以，这一目标模式包容了企业价值最大化目标模式。

2、科学地考虑了风险与报酬的联系。

3、克服了企业在追求利润上的短时间举动。由于不仅当前的利润会影响企业的经济增长值率，预期将来利润对其经济增长值率的影响作用也会更大。

4、将经济增长值的现值与投入资本的现值执行比较，可评价和分析企业资本升值的效率。执行企业财务管理，不仅要正确权衡报酬增长与风险增长的得与失，付出达到二者的最佳平衡，而且务必讲究投入资本的升值效率，使企业价值最大化的同期，资本升值效率也最大。所以，企业经济增长值率最大化看法，体现了对经济效益的深层次认识，是现代财务管理的最优目标。

企业经济增长值率最大化，作为现代财务管理目标的最优选择，还具有几个显著的特质，首要可分为下方四点：

1、企业经济增长值率最大化不仅扩大了考虑困难围，还注重目标的兼容性和导向性。现代企业理论觉得，企业是多边契约关系的总和，各方都有本身利益，共同参与和组成企业的利益制衡机制。若尝试通过损坏一方的利益而使另一方获利，其结果必然会致使冲突矛盾，不利于企业的长期平稳发展。而企业经济增长值最大化，包容了企业价值最大化目标，具有兼容性的一面。受于企业经济增长值（EVA）是依据公式EBIT.（1-T）-Kw.C来确定的，以EBIT为基础，考虑资本投入及综合资本成本，要使EVA最大化，就务必充分利用财务资源，这无疑都依赖于财务管理目标的正确导向，而企业经济增长值率最大化，正好有助于上述功能要求的达到。

2、企业经济增长值率最大化注重财务管理目标的有关性特质。科学合理的财务管理目标务必考虑与企业有契约关系各方面的利益。企业一定期间内的经济增长值，才是企业增长的财富。企业经济增长值率最大化是在发展中考虑经济困难，在企业经济增长值的上涨中来满足各方利益关系。从逻辑关系向上瞧，当企业财富总额一定时，各方利益是此消彼长的关系；而当企业财富增长后，各种契约关系人的利益全将较好地得到满足，达到财务管理的良性循环。

3、企业经济增长值率最大化符合优化财务资源配置，提升经济资源配置效率的要求。企业经济增长值是一个相对数指标，在考虑资金时间价值和风险价值的前提下，总括地反应投入每一单位资本导致的经济增长值，它是一个效率性指标；它不仅反应投入资本的效果，而且反应投入资本的升值效率。企业经济增长值率最大化，不仅要求企业充分利用财务资源，更重要的是优化财务决策，提升财务资源利用效率。由于，社会资源一般流向企业经济增长值率最大化的企业或行业，这不只有利于达到社会效益最大化，而且也有助于提升社会经济资源的配置效率。

4、企业经济增长值率最大化目标更具现实性，符合我国社会主义初级阶段的市场经济的国情。我国正逐渐建立和完善社会主义市场经济体制，企业改革也正向建立现代企业制度逐渐迈进。但现代企业制度的建立在我国有着独特的、复杂的成长历程。所以，与国外企业对比，在微观方面，我国企业就愈加强调财务管理的重要地位，提升财务资源配置效率，最终高达企业经济增长值率最大化。同期应强调职工的利益与权利，强调资本的保值升值，强调社会财富的积攒，强调各方利益的协调，达到共同发展和共同富有。在市场作用方面和宏观调控方面，要着重强调市场配置资源的基础作用，同期务必加深宏观调控，规避市场风险，提升社会资源配置的效率。所以，在选择财务管理目标时，仅仅局限于股东这一利益主体是不符合我国国情的；选择企业价值最大化目标，也未体现出资源配置效率性的要求。而只有企业经济增长值率最大化，才是符合社会主义初级阶段的市场经济特点的、最优的、最现实的选择。

民营企业成长-战略制胜

成长上限是彼得·圣吉在《五项修炼》中提出的一系统基模，它告诉民众的是：事物的成长是受于某种原因的助推和影响，使其渐渐发展壮大，但该种发展是有限度的，当它发展到一定程度时，总有其它原因制约或压抑事物的成长，使其成长逐渐减缓，甚至停止。企业成长无不是一个超越成长上限的过程。依据伊查克·麦迪思的生命周期理论，一个企业的生命周期分为两个阶段，即成长阶段和老化阶段。在企业发展过程中不可避免地承受各种原因的压抑，使企业掉进舍本逐末系统中，有的企业能够克服窘境继续更深层的成长，而有的则无法跳出固定思维模式的制约，克服不了压抑成长原因而老化衰退。这里暂且不提企业的老化阶段，企业是否顺遂过渡成长阶段的各个期间，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期依旧未知，假使各个发展期间前后都衔接不起来，谈何连续发展，又有什么老化可言呢，这势必产生企业早衰早亡。很多民营企业，在婴儿期会受于现金匮乏，夭折在温暖的摇篮中；在学步期受于创业家陷阱或家族陷阱使企业被扼杀于成长中；在青春期受于开拓型的人士离去，使企业失掉人才支柱，或创业者的壮志未能完全达到也会致使企业发展滞缓，企业没有发展到鼎盛期就早已销声匿迹。

对于我国的民营企业，为何很难形成长跑健将，首要原因是民营企业的战略受限，如我国第一代私营企业家由于抓住了改革放开“摸着石头过河”所导致的历史机遇和市场的缺口，快速积攒起庞大的财富，得到了成功。但是他们错误地把历史性的机遇当作了无限的商机，被早期的胜利冲昏了头脑，以内外部环境发生了巨大改变的时机依然继续他们早期资本原始积攒阶段的思维定势和操作惯性，没有相应地更改其发展的战略，最终致使了大量私营企业的纷纷衰落。战略性的失误是民营企业短命的根源所在。综观我国民营企业的成长历程，跑得越快、爬得越高的企业，其结果往往是摔得越重、痛得越深。如巨人集团、飞龙集团、三株集团等企业，其创业发展之快速让人敬佩，但受于没有策划长远的战略目标，盲目地追求高速度、多元化运营，而又缺乏现代资本的技术，很少下功夫思考自己的成长战略，改观内部管理模式，发展速度过快，以至于企业掌握不了发展方向，致使企业失控，最终是昙花一现，以失利而告终。

从短跑冠军到长跑健将，需要的是适应与创新，要在变幻风云，激烈竞争和严峻考验的运营环境中求得长期生存和持续发展，就务必站在战略的角度审视企业的成长前途，策划清晰的企业长远战略目标，增强对运营环境的研究分析，以将来的环境改变趋势作为决策的基础，如此才可正确地确立企业发展方向，选择企业合适的运营领域或产品市场领域，进而更好地把握外部环境所供应的可能，加强企业运营活动对外部环境的适应性，促进企业发展壮大。如在企业创建初期及成长过程，一般采取一业为主的集中化成长战略，把有限的资源专注于某一特定的消费者、产品生产线、地域市场等，着重发展某一行业或产品，增长其首要业务的销售，提升市场占有率，建立企业的市场优势地位和胜过竞争对手的优势，为企业的成长打下坚实的基础；企业进入成长阶段，伴随企业的迅速成长，可采取一体化的成长战略，通过前向一体化、后向一体化、双向一体化的纵向一体化战略和横向一体化战略，充分利用企业本身在产品生产、技术、市场等各方面的优势，沿着产品生产运营链条向纵向和横向持续地扩大业务运营的深度和广度来扩大运营范围，提升企业收入和利润水平，使企业发展壮大；当企业进入成熟阶段后，则可以采取多元化战略，通过有关多元化发展战略和非有关的多元化发展战略，在现有产品和业务的基础上增长新的产品和服务。此外，企业还可以实行成本领先战略，积极减弱经验成本，紧缩成本支出和控制间接费用以及减弱各种研究与开发、服务、销售、广告等成本，形成范围效益和经验效益，使企业在整个竞争环境中占领成本优势；差异化战略，使企业的产品或服务区别于其它竞争对手，生产出与众不同的产品或服务，在产品设计或商标形象、产品技术、顾客服务、销售分配途径上形成差别化竞争优势。同期，企业可以采取不同的战略或战略组合去适应不同的环境，为企业指示发展的方向，加强企业的成长实力，促进企业的成长。企业战略是企业成长的灵魂，而这个灵魂的精髓之处就是战略目标的灵活性和可控性。

企业战略目标的确立是一个动态的过程，要随时间、环境的改变而持续地改观，才可更深一步加强战略的灵活性和可控性，始终维持企业战略的指导性。战略的实行过程存在较长的时间滞延，在不同的期间，企业所采取的战略会随内外部环境的变迁而致使战略模糊，模棱两可。企业本身环境的改变，受于各种不确定原因的影响，如领导人或领导班子的更换，运营方针的更改，筹资融资的制约等，全将致使企业战略的瘫痪；外部环境的制衡，首要包含政治环境、经济环境、社会环境和人文环境制衡，全会会让企业不能适应外部环境而遏制企业的成长；时间上的变迁，也将减弱企业战略目标的指导性。一成不变的企业战略没有跟随环境的改变而改变，受环境原因的压抑，战略目标的灵活性和可控性减弱，不能有效地指导企业的成长，使企业的成长偏离战略目标，或企业的范围扩张多出成长各阶段的承受能力，必然障碍企业的成长，使企业发展减缓衰退，这就是我国民营企业失利率高，自然淘汰率高的根本原因。

总之，民营企业要健康成长，发展是硬道理，战略是核心。在企业总的战略目标指导下，企业的每个成长期间都应策划与其外部环境相适应的一连串子战略目标，并与总的战略相统一，企业才可有步骤、有计划、有规律的成长。同期在战略实行过程中，增强对外部环境的敏感性，在调节环路中，要时刻关注环境原因的改变，持续调整和完善企业的战略，增强对企业战略的管理，加强企业战略的灵活性和可控性，解脱各种压抑企业成长的原因，助推企业进入新的一次加强环路，促进企业纵深发展。

民营企业内部的激励机制

在知识经济时代，人才是生产力中最活跃的原因，企业竞争归根见底是人才的竞争。所以选择而且留住高素质的人才，是企业生存发展的前提。我国民营企业在历经了20年的曲折发展之后，也渐渐意识到人才对企业发展的重要性。方周集团董事长兼总裁李兴勤在2001年2月9号的《成都商报》上坦言：“民营企业最怕过人才关，没得人才时，怕人才不来，人才来了又怕留不住。当下别看那么多民营企业红红火火，其实最容易垮掉，就是没有寻到吸引人才、留住人才的根本办法。”

通过对民营企业和国有企业内部激励机制的比较分析，笔者觉得民营企业内部的激励机制首要有激励机制灵活却又缺乏保障性的特点，在现实经济生活中，首要体现为下方四个方面：

1、用人机制落后，用工形式任人唯亲

受于民营企业从一开始就没有可以模仿的榜样，可以拷贝的组织在中国只有两种：一种是家族，一种是江湖。无论是家族依旧江湖，亲情和义气是他们所有的伦理规范，因此容易产生任人唯亲，在心理上排斥外来雇员。在全部被调查企业中，业主本人投资占投资总额的82.7%，而在所有其余投资人中，又有16.8%是业主的亲属，该种产权结构是组成家族制企业的前提。对于非家族成员，用“家庭化”的方法把他们变为“准家庭”、“家庭式”成员的做法比较广泛。对于邻居、同乡、同学、朋友，民营企业主将他们植入家庭内部的“孝、悌”观念，把他们看为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，将公共关系变为私人关系，进而促进企业的利益发展。同期我们也可以目睹，有些民营企业的“窝里斗”相当严重，小团体、小帮派意识严重降低了整体战斗力。中国现代民营企业还没有形成独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，这为企业的成长留下了后顾之忧。而现阶段，我国的很多民营企业在用人上有一个看法：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”。进而形成很多民营企业均为“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。即便民营业主重视人才的引进，但企业的核心岗位都被内部人士占领了，这使外来人才感觉到缺乏用武之地，进而萌生去意。另外，该种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”，致使人才对企业缺乏认同感，进而离开企业。

2、激励与约束机制不健全

美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人士执行调查研究，发现影响民众工作情形和积极性的原因分为两类：保健原因和激励原因。保健原因是指与工作环境或工作条件相关的一部分原因，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励原因是指与工作内容紧密联系的一部分原因，如工作自身的考验性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作造成较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使雇员造成持久、充分的工作满意感，极大地调动雇员的工作积极性。因此，赫茨伯格觉得，在各种影响要素下，工作自身的吸引力是最首要的。现阶段，我国一部分民营企业，尤其是一部分高科技企业，尽管能以优厚的物质条件聘用求职人才，但是很多民营企业在引进人才之后，受于企业本身运转机制上的困难，并没有给他们供应富裕考验性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理困难，从事具有适度考验性的工作。所以，假使个人成就感得不足达到，人才的流失就形成必然。民营企业人才流失的另一面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，当下很多民营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其余公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其余竞争者挖走的风险相应也较高。由于利用高薪挖来的人，有机会被竞争者用更高的薪水挖走。比如，有一家民营科技企业，刚进的一位大学毕业生合同没到期就自动离职，受于没有相应的约束机制，他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡汤了。

3、企业主素质低下，忽略与雇员的情感交流

近年来，民营企业主的文化水平具有持续提升的趋势，一部分受过较高教育的青年人正逐渐增多地投身到民营企业的行列。但是，从总的向上瞧，我国民营企业主的文体层次较低，素质较差。依据四川省对200个个体工商户、民营企业的调查显示，受过大专以上高等教育的民营企业主占总数的比例仅为14%，受过中等教育的占80.2%，受过小学教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省对196位民营企业主的调查显示，受过大专以上教育的仅占11.22%，受过初中和高中教育的分别为42.35%和39.80%，受过小学教育的占6.63%，自此可见，在我国民营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，差不多占到80%以上，受过大专以上教育的人仅占10%强。而且在这些民营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。受于本身素质的制约，他们往往把企业中的人看为机器的附属物，诚然就听不得雇员说一个“不”字。该种专横的管理方式产生了劳资关系紧俏，尽管民营企业也高薪雇佣了一部分专门的管理人才，但在事实的操作中很少接纳这些管理人士的建议。

4、忽略劳动者的社会福利保障

我国民营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。很多民营企业的运营者将社会保险看作是企业的多余支出，不参与社会保险，据保险公司调查，民营企业未给职工参与任何保险的占92%以上。据调查资料表明，在民营企业中，当雇员发生工伤后，薪资照发的占30.6%，薪资全部扣除的占6.5%，仍有62.9%的要被扣除部分薪资、工伤的医治费，2/3的人由企业支付， 9.8%的人由企业支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。当职工生病不能工作时，有37.1%的人薪资照发，有18.5%的人要被扣除部分薪资，仍有31.5%要被扣除全部薪资，另有12.9%不了解这方面的规定；对于养老困难，有27.4%的职工所在民营企业已参与了社会养老保险，其余均未参与。从上面的统计资料可以看出，绝大部分的民营企业主只顾本身利益和短时间利益，而没有考虑雇员的利益和企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业雇员缺乏安全感，进而产生企业人才流失，使企业的成长承受障碍，民营企业要想吸引人才留住人才，务必注意社会保障体系的建立，为雇员消除后顾之忧。

每一种游戏都有它自己所遵循的规则，民营企业内部的激励机制的设计也不是凭空想象，无章可循的，基于马斯洛的需要层次理论，麦格雷戈的X理论与Y理论，山姆的期望理论以及赫茨伯格的双原因理论。归纳来讲，民营企业内部激励机制的选择应遵循下方原则：

1、激励务必坚持公正的原则

很多企业处理困难不公正，结果不该走的人走了，该走的人没走。要解决到公正，正确评价是第一名的。否则评价不精准，该激励的没有激励，不该激励的却予以了激励。如此必然造成不良后果。应按贡献大小，予以不同的激励。

2、激励务必坚持效用最大化原则

一项激励措施，其手段和方式不仅要有助于企业的短时间利益，更要有助于长远利益。日本著名企业家、索尼公司总裁盛田昭夫觉得：“对有功之人应予以奖金，并非是地位，地位应予以那些有相应才华的人”。

3、激励务必坚持物质利益必要性的原则

要深刻的认识到，企业的动力来因为合理的利益结构。日本的雇员为何那么拼命的干？他们是靠薪资、高奖金、高退休金、高交际费和高社会地位。企业的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代价。

4、激励务必持续创新

人的需求是持续改变的，激励方式也应持续创新。如精神激励、物质激励、个体激励、榜样激励、竞争激励、阻力激励、目标激励、情感激励等，应持续有新内容，新形式。

5、激励务必有规范性、系统性和连动性

企业人士结构复杂，没有健全的激励制度是不行的，有什么样的制度，就有什么样的人才。如IBM对雇员的激励就非常成功。

激励是一个系统工程，讲究对人的举动的执行全过程的激励。如职业发展机制、人才生长机制、人才评价机制、利益驱使机制、双向选择机制、竞争上岗机制、市场调节机制等，管理者应对所有激励举动执行调节，使其朝着有序、有利、有效的方向发展。

实行激励时，尽管激励的是某一个人，但它对所有的人都造成激励作用，进而在企业内形成相互激励的连动效应。

俗话说：“量体裁衣”、“对症下药”，受于不同层次的雇员的需若是不同的，不能千篇一律地用同一种激励方式，所以中国的民营企业要从不同的需要出发策划有效的激励方法。

1、对中高层管理人士的激励

激励的作用对于高层次的人力资源，如经理人显得尤其重要。企业家才可属于个人，假使“激励”不足，如此的人像“天生匮乏”一样供给不足。

首要的激励方式有年薪、情感等其余方式。

（1）、年薪制。从理论上表达，年薪的均衡价格一般在要素市场上确定，是高级人才的心理价位（供给方）和企业职位薪资（需求方）博弈的结果。高级人才一旦得以与心理价位基本统一的年薪，就可以觉得该年薪对其有激励作用。为突出激励作用，年薪又分为底薪（按月发放）和加薪（相机发放），底薪是对其正常劳动的承认，加薪是对其运营业绩的承认。加薪既具有激励作用，又体现了约束作用。需要表明的是，依照传统的人力资本理论，受于人力资本的流动性致使人力资本不具有抵押性，而且人力资本往往会采取“偷懒”等方式“虐待”非人力资本。本文觉得，在存在高级劳工市场的情形下，人力资本也具有很大大的抵押性，进而使人力资本“难以易”虐待非人力资本。从报刊向上瞧到广东的经理人士的年薪有百万元以上的，但广州、深圳较具范围的民营企业年薪一般为30—50万，而且年薪制一般呈现南高北低、东高西低。该种薪酬级差大体上正反应了不同地区的观念差异。实施年薪制企业一般又辅之以奖励制，进而是年薪制具有弹性。奖励与运营成果挂钩，使卓有成效的经理人士能够得到相应的激励。

（2）、股票期权激励。股票期权（stock Option）是一种可行的长期激励方法，它比较有效地处理了激励和约束的均微困难。

实施股票期权的内在原理是：通过予以运营者等高级人才股票期权，致使他们的目标函数、举动选择与企业的长期发展目标相统一，达到企业价值的最大化。由于期权形式具有未知性和风险性，其激励的效果应具有长期性和持久性。而且该种通过行使期权而得到收益的方式既是一种激励措施，同期又是一种约束手段。所以，股票期权经常被称为“金手铐”。

以美国为例，70—80年代，美国跨国公司的高级运营者很少持有股票期权，当时的报酬差不多是现金。到了80年代晚期，运营者的报酬结构发生了改变，股票期权日益承受企业界的重视。到1994年，有10%的上市公司开始采取股票期权，三年之后，这一比例高达45%。当前，依据统计，世界前500家大工业企业起码89%的企业已经向其高级管理人士实施了股票期权制度。高级管理人士的年收入中，来因为股票期权的比例越来越大。而代表美国新经济发展方向的硅谷地区的高科技企业，广泛采取了该种制度，而且收到了很好的效果。

（3）、情感待遇等其激励。不管是采取哪种方式的激励，都要使企业和它的管理人士结成利益共同体。中高层管理人士也是人，他们也有各种不同的需求，因此，要留住人才，需要事业留人、感情留人、待遇留人。所以，与培育企业文化相结合，采取其它一部分增长企业凝聚力的措施，是非常必要的。温州运营服装的美特斯邦威公司为了激励和留住技术骨干，曾经让他们入股，但他们钱不多，不愿意投资入股，董事长周成建曾经想到送股，但后来改由公司买入高档住宅送给骨干，骨干非常满意。由于住房是看得见、摸得着，掌握在自己手中，比受赠股份来得更实在。

2、普通雇员的激励

激励的运用是以人的需求为击穿口的，它通过满足组织成员的需求以促进其工作积极性。针对管理过程来说，我们不妨把激励方法归结为三种模式：

目标激励模式。恰当适度的目标是激励工作的前提。心理学家洛克在1967年提出一种论点，觉得争取高达目标是完成工作任务的最直接动机，外来的刺激原因，如奖励、对工作结果的了解、社会阻力等，都通过影响目标再影响动机，霍尔等人于1970年更论证了设置目标可起良性的心理循环作用。目标促进付出，付出造成成绩，成绩加强自尊心和使命感，进而造成更高的目标。

参与激励模式。在管理过程中，通过使组织成员对组织管理活动的参与，进而增长他们对组织目标的自我关注，发挥其创造性和积极主动性，表明出更高的生产效率，加速组织目标与个人目标的达到。

成就激励模式。通过提职、提薪或供应更不错的工作条件等方式，更深一步激发那些对组织目标的完成作出积极有效工作的成员的工作热情。

具体运用到民营企业中，可显现为下方几种方式：

（1）、信任激励。一个社会的运行务必以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运作。对于民营企业来讲，信任是运营者和雇员目标统一的基础。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有利于人与人之间的和谐共振，有利于单位团队精神和凝聚力的形成。运营者对下属的信任体当下平等候人、尊重下属的劳动、职权和意见上，该种信任体当下“用人不疑，疑人不用”上，而且还表当下放手运用上。只有在信任基础之上放手运用，才可最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性，充分发掘人才的潜能。摩托罗拉的高尔文家族文化就显著的体现了这一点。信任就是对雇员个人尊严的肯定。MOTO每个季度全将问雇员6个困难，来执行它内部的沟通，而该种举动会使你认为公司为你做了很多，你作为雇员应当去回报，自此雇员就有了家的感觉，积极性就自然调动起来了。

（2）、职务激励。对一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局势的可造之才。就应及时地提拔重用，以免冲击了“千里马”的积极性，作为一位民营企业的领导就是要有识才的慧眼，不可因本身的私利，而对身边的人才“视而不见”。抑制和埋没人才只能让自己的企业蒙受损失。“为官一任，就要造福一方”，作为民营企业的领导一定要有“胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，这才可齐聚本地贤士、广纳八方英才。

（3）、群体激励。群体激励是个人在群体活动中受群体关系的影响所形成的激励。在一个人人进取往上和充满温情的群体中，个人会承受群体力量的激励而不甘落后，从众统一，积极苦干。创造“爱”的气氛、“美”的环境，真正把企业办成“职工之家”，职工就会感觉到离开群体将令丧失自己的社会性，甚至很难生存。日本企业家盛田昭夫说过：“企业家最重要的任务是在于培育职工之间的健康关系，在公司中造成一种大家族的整体观念。” 该种在企业内部创造友好合作与互相帮助的群体文化氛围到了20世纪70年代以后就被称之为“团队精神”或“团队文化”，驱使着每个职工自强不息、从而对企业造成信赖感、归宿感和责任感。美国管理学家哈默表示，群体激励是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是从新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。

（4）、情感激励。“感人心者，莫先乎情”，情感是影响民众举动最直接的原因，人都有渴求各种情绪的需求。依照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求我们的上司要关心雇员，在满足民众物质需要的同期，关心雇员精神生活和心理健康，提升一般雇员的情绪控制力和心理调节力。尤其是对于家族制企业，要想调动家族外的雇员的积极性，就要首先在感情上营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的家庭式氛围；加强对本单位的归属感。“用心换心”是营造统一利益的最好的办法。“卓有成效的企业福利需要和雇员促成良性沟通”，上海贝尔公司谢贝尔一语惊人：“要真正得到雇员的心，公司首先要了解雇员内心的需求。”

（5）、目标激励。目标是组织对个体的一种心理引力。目标作为一种诱因，具有引导和激励的作用。一个人只有持续对高目标追求，才可启发动其奋发往上的内在活力。正如一名哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的冲突只能用奋斗去同统一。我们知道每个人都想干一番事业，并寻求机会施展自己的才可。很多效力于民营企业的人，看中的就是民营企业不同于国企的灵活的用人机制，不以资历论英雄。所以民营企业就应当抓住他们如此的心理，付出的满足人才这一自我发展的愿望。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛”。企业家应知人善任，用其所长，让他们在实践中得到提升，让他们有事业的成就感，同期让他们目睹事业发展的前景，加强责任感、使命感，与企业同呼吸共命运。日本东芝株式会社觉得，要尊重人就应委以重任，谁拿得起了一百公斤，就交给谁一百二十公斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实施内部聘用求职，让职员自己申请最能发挥专长的岗位，进而使企业繁荣昌盛，历久不衰。

制衡民营企业进步与发展的困难

我国的民营企业发展迅速，有些私企受于老板们的素质、能力都比较好，对新的事物、观念也比较容易接受，因此这些民营企业就发展得不错。但依据笔者这近几年在私企从事企业高层管理工作所接触和了解的一部分私企来说就大不一样了。

严格的讲，有什么样的老板就有什么样的企业，老板的风格就是企业的风格，老板的世界观、价值观和举动准则已深深地渗透到企业每一个角落。当民营企业做到一定范围和程度后，要想再有大的进步和发展时，这往往就代表着企业老板在素质、技能、观念等方面有较大的提高和更改，否则只有原地踏步或者倒退。依据多年的观察和与大量的私企老板接触，笔者觉得下列若干困难则是严重制衡民营企业进步与发展的巨大困难。笔者曾经与一部分私企老板谈到这些困难时，他们差不多全部认同笔者所表示的困难，但是要想他们都迅速更改或调整过来却又很难做到。

制衡民营企业进步与发展都有哪些困难：

一、民营企业老板素质广泛低下，自命不凡、不思进取。

有很大一部分私企老板受于年轻时开始创业，那时自身经济条件差也没有读多少书，没有接受过什么高等教育，早些年差不多靠自己的勤劳和国家政策把企业一点一点做起来。但是，当企业做起来或已经有些范围时，这时候则自我意识便开始膨胀，总觉得“我没有读书，也没学历，我也能发财，也能把企业做大，做企业有什么了不起，有什么难。”更有的老板，他们认为自己的企业已经很不错了，经常性的吹嘘“我尽管没文化，可我就是比你们这些知识分子强，我聪明，有胆识，能抓住机会。只要我看好的项目，我去做准成。”……他们有时到了目空一切的程度，假使你劝他“你仍需要提升，仍需要学习、需要对现代企业管理有一个更高、更全面的认识和理解；仍需要对当今社会企业竞争的严酷性有充足的预期和准备等等”这些帮助和启发他们的思想及举动的话语，他们根本就不屑一顾，反而说你是“杞人忧天”。他会说“在我的老板生涯中，还没有失利的历经。”假使私人企业里的老板均为该种“德性”，那么我则告诉你，该种企业不出三年必死无疑！

二、股东间权力、利益等困难矛盾，能共苦，不能同甘。

时下有很多民营企业是以几个朋友或家族成员合资合股创办企业的。该种企业我们一般称为私营股份制企业，而该种企业在我国做大、做强的也的确不少。凡能做大做强的私营股份企业，在当初创业时它的股本结构肯定是只有某一个股东（一般是该企业首要创立者）所占的股权最大，一般都大到胜过全部股权的51%以上。（如当时步步高的段永平，金正的扬明贵。）否则大家股东都均衡持股，权利相当、话语权相当，该种股份企业在中国一般情形下很难成活。我们经常目睹一部分如此的私营股份制小企业在股权大小、职务高低、利益多寡等方面，经常搞得“你死我活”。董事长抱怨总经理不懂运营；总经理指责董事长到处插手越权指挥；公司出了困难股东们不是积极地共同想办法处理，而是先追究责任。受于谁都不想承受责任，而一碰到责任困难时，各股东就肯定相互推委，最后不了了之。

凡股份相等或大差不差相等的私营股份企业里仍有一个致命的毛病，这就是：企业在创业之初，大家都能齐心协力，同甘共苦地去作好各自的工作。这是由于仍有为创业后获取更大利益的诱惑在支撑着每一个股东，所以在创业之初股东们相对团结，但一旦进入常规生产和管理后假使长时间企业不能获利，这时困难和冲突就经常发生。又是抱怨，又是指责，经常为一部分小困难搞得股东们“剑拔弩张”。假使企业运转还不错，在短时间内能达到赢利，但又会有人提出先保证股东的投资回收，不考虑企业继续发展需要资金的再投入。更糟糕的是，受于有了赢利，而致使股东间的权利和利益上的分配困难，都生怕别人所得比自己多，整天心理不均衡。而企业的首要管理者、运营者心理也极不均衡，“企业里的工作和效益均为我创造的，他们为何也和我拿一样的收入或分配，久而久之他也不愿做“冤大头”了。象该种困难当前在很多刚刚创立的私营性质的股份企业里经常发生。

三、企业用人裙带关系困难严重。

所谓私企，就是私人投资办企业，那么任何私人他都不是孤立存在社会间的。企业在创业阶段，受于考虑信任、考虑节俭，一般私企老板都喜欢用与自己相关的什么亲戚、朋友或他们的子女。当前起码有80%以上的民营企业在重要职位和高层管理的岗位，均为自己的“裙带关系”。这些人素质低、能力差，但老板就是信他们，往往很多事情就是坏在这些人的手上，所谓“心服之人”最终形成“心腹之患”，该种事在很多私营企业中屡见不鲜。而这些“裙带”之人所产生的危害要比一般情形所造成的困难就要严重得多了。

四、不尊重知识、不尊重人才，不信任外来雇员。

在珠江三角洲一带的私营企业或民营企业，都程度不同地存在不尊重知识、不尊重人才的困难。他们不觉得谁是什么人才，他们只知道是我花钱雇你来帮我干活，至于钱多钱少，就看你有多大能耐，能干些什么了。私企老板存在着严重的狭隘的用人思想观念，他不管请的是一般员工依旧什么副总、总经理之类，他都要天天盯着你，看你在干什么，生怕招来的雇员白拿薪资不干活。老板与雇员之间存在严重的“信任危机”，特别是在涉及经济困难上，那更是对外来雇员一万个不信任。笔者在很多企业里做管理时都经常告诫下属：“凡在私企工作，一定要搞清楚，什么事情该做，什么事情不该做。凡要花钱的事情最好不做或审慎做；不花钱的事情你可以大胆去做，即便做错了老板也不会太责备”。但话又得说回来，企业里的工作有哪样跟“钱”没关系，之所以很多私企老板也很困惑：“你说不信任他们外来雇员，那我请他们干什么？，假使完全信任他们万一他们利用手中的职权搞我的钱和资源又怎么办？”的确，在现代社会中有那么一部分所谓的职业经理人违背职业道德，利用老板对他的信任和授权大肆敛财，挖企业的资源，最后甚至形成企业的竞争对手，这些均为私企老板不愿目睹和不愿发生的困难。所以长期来私企老板在对人才、对外来雇员始终抱有偏见和不信任，这个困难不处理，民营企业永远也别想有大的进步和发展。

企业的竞争，事实上就是人才的竞争，而人才的竞争又体当下企业能否有一整套尊重知识、尊重人才，使人才可充分发挥自己聪明才智的空间和舞台的激励机制；能否策划了相应的对不良举动的监督约束机制？我们不能“因噎废食”的把外来人士都列为不信任名单，更不要人为地建造起“信任危机”的高墙，否则任何真正的人才全将变成无所事事的蠢才。

五、急功近利、目光短浅，短时间举动严重。

这个困难在私企表当下做事和用人方面比较突出。老板凡是对做任何事情都想在短时间内就造成效益或效果，假使短时间内看不足效益那就或许迅速地否定这项工作，也自然地否定与这项工作相关的人士的能力和水平。该种急功近利、目光短浅的举动往往会给企业产生重大的危害。“欲速则不达”，这条恆古不变的真理为何就有很多老板不晓得？你说聘一个部门经理、销售老总，一两个月就要目睹业绩上涨多少多少，如若不能，就立马换人。换人后又是这样心态，周而复始的折腾，你说你的企业还能聘用求职到真正的能人？有谁还敢来你的公司任职？任何人在一个新的环境和对企业不了解的情形下，要他在短时间内就战果辉煌，那简直是开玩笑。他也是人，他又不是“神仙”，你自己都无法达到的目标，你请一个新人他就能在一两个月内给你达到？这自身就是“自欺欺人”，到头来无非是“赔了夫人又折兵”，你说这是何苦呢？！

私企老板一定要克服该种用人、做事的急于求成、急功近利的短时间举动心态，把眼光放远一点，企业的成长是长期的，那么我们在选拔人才、运用人才等方面也要解决相应的规划和安排。要策划一整套行之有效的，既适合企业发展要求又适合雇员施展才干、发挥专长的制度与机制，老板要学会宽容、等候，否则企业永远也不会进步。

六、对企业发展缺乏战略设计和研究，得过且过。

当前有很大一部分私企在企业发展困难上缺乏战略研究，他们不晓得自己下一步要解决些什么，怎么做？对企业的最近、中长期发展，可连续发展等全无概念，但心里却老想着要解决大，要解决成集团式公司；要上范围要多角、多元运营。当你问他什么是集团式运转，什么是多角、多元运营等困难时，他一筹莫展，抓耳挠腮一阵后他会告诉你：“我想就是做得很大，大概1个亿或3个亿吧。”其实他们根本就不具备为自己企业设计将来发展战略的能力和经验。他们很多人办企业的确存在得过且过的思想，他们对最近，或稍远一点的成长都不能把握和预料，他们又怎么能对将来的成长执行战略设计和研究呢？

七、重经验，轻理论。

私企老板最相信自己的经验和实干。我们说有经验是好的，很多经验都来自长期的实践积攒；有了经验，人就难以易出错；有了经验，就对一部分困难和事物的分析愈加精准。可是，在很多的民营企业，却把经验作为决策、工作等重要经济活动的首要条件，他们从不对一部分重要困难和举动从理论高度和深度去分析去论证；他们一味地把从事企业管理、市场营销理论研究、策划等前期必不可少的工作统统指责为“务虚”。殊不知没有先前的“务虚”哪来后面的务实；任何工作假使不在行动以前设计、策划好方案和准则，就一古脑地去做，那十有八九要把事情做砸了。在笔者从事多年的企业管理和市场营销工作看来，凡是不经历从理论分析论证到可行性研究的任何工作或项目，都注定要出困难。很多私企老板口口声声说：“我工作最务实，从不搞那些什么务虚的东西，说那么多干什么，先干了再说”。……我奉劝老板们以后可不要这么讲，起码要看在什么场合讲，你说你务实，先做再说，我倒说你是瞎做，典型的无知和愚蠢，你是在浪费资源，你是对企业、对雇员的不负责任。

八、把钱看得太重，不敢负债运营，不懂资本经营。

私企老板一般不懂得资本经营。首先他们搞不清什么是资本经营，资本经营都需要什么条件做基础和支撑。其次，老板们自身就把自己那么一点现有的资金（资源）看得很重。他们不晓得怎样去利用自己已经形成的优势（如品牌、信誉、加工能力、市场途径等）执行现代企业最一般地扩张。一面老想着做大，而另一面却不知如何做大。他们觉得一切一切的企业经济活动都务必用“真金白银”打造；他们从不向银行借贷，他们从来均为用自己有限的资金执行着最慢（他们却说是最稳）的资本升值和