产品剔除策略

什么是产品刨去

企业的多种产品表明着一个组合，每个产品在保持企业生存中扮演着特殊的地位，若产品角色的重要性减弱或不再适合产品组合，它就不再是一项重要的产品。产品刨去就是指企业放弃这些已经不重要的产品。

产品刨去策略分析

营销人士多年来一直觉得不好的产品应当加以刨去。近年来，如此的信念才变成一项策略议题。

当产品由于表现无法促成期望，以至于继续支持此产品已经不划算的时机，让产品退出市场是一个比较可行的作法。不良的绩效容易察觉，或许有下列的特质：

（1）低获利。（2）销售量或市场占有率停滞或衰退，且重建需要的投资过大。（3）技术退化的风险。（4）进入产品的成熟或衰退阶段。（5）与事业单位的优势或任务不行。

无法勉强存活的产品务必要加以刨去。它们耗用企业的财务与管理资源，这些资源在其余的地方可以得到许多的利润。Hise、Parasuraman与Viswanathan列出很多公司的例子，比如，Hunt Foods、Standard Brands以及Crown Zellerbach据发文在刨去产品的作法上有很多正面的结果。

产品刨去策略的种类

有三种产品刨去策略，包含：收割、产品线简化以及把产品线完全撤出。

（一）收割

收割指在产品存活阶段得到最多现金的策略。这是一种控制下的撤守策略，在此策略下企业谋求由产品获取最大现金流量的可能。收割策略一般应用在销售量或市场占有率渐渐下跌的产品或事业上。其工作是要减弱与事业有关的成本，以改观现金流量。其他方法是提升售价，而不同期增长成本。收割策略会让销售量渐渐下滑，而当事业现金流量变成赤字时就将之刨去。

杜邦对尼龙事业采取收割的策略。相同的，BASF Wyandotte对苏打粉市场采取收割策略。其他例子，奇异电器花数年的时间收割其大炮事业。即便没有执行投资或提升售价，此市场继续供应奇异电器现金以及获利。Lever Brothers将此策略应用到Lifebuoy肥皂市场。该公司连续配销此商品一段漫长的时间，即便售价较高同期差不多没有促销支援，此商品仍承受很多人的喜爱。

采取收割策略需要认真地缩减新的投资、降低设备的维护、删除广告与研发开支、刨去较小的顾客，同期减弱对交货时间、维护速度以及销售支援的服务。理想上，收割策略可以在下列情形中采取：（1）市场处在平稳或衰退期。（2）市场占有率低，提高占有率需要很昂贵的开支；或拥有不错的市场但防御保持的费用越来越昂贵。（3）无法创造不错的利润，甚至发生亏损。（4）减弱投资不会产生销售大幅滑落。（5）企业对余下资源有更好的运用方式。（6）该产品并不是公司产品组合中的首要部分。（7）对产品组合仍未有其余贡献。比如，平稳性或知名度。

（二）产品线简化

简化产品线策略借着刨去产品或服务的项目，要使产品线降低到一个容易管理的规模。这是一种防御的策略，可以让余下的产品线平稳。此策略期望简化的付出可以让剩下的产品线营运不错。这在成本上升与资源缺乏的时机变得十分重要。

此策略事实的运用可参考美国奇异电器家电事业的例子。在20世纪70年代早期，家电行业面对上涨的成本以及来自日本的激烈的竞争。奇异电器对家电行业作严格的检讨，并提出如下的困难：这个产品区隔已经进入成熟期？我们应将之收割？我们应投入许多的资金以拓展此项业务？分析表明家电事业仍存在需求，但此需求对当时的奇异电器来说不具吸引力。公司终结搅拌器、电扇、暖炉以及吸尘器的生产，由于它们发现这些业务正处在成长趋缓的阶段，且不符合奇异电器追求成长的策略。

同样地，Sears Roebuck & Co.在1983年彻底检讨其零售业务，刨去其承受欢迎的邮购业务，该业务每年贡献胜过30亿的销售量。在特殊的专卖店由这个一度是全国最具范围的邮购业务中夺取市场占有率的情形下，Sears大范围的邮购营运亏损约10年。

采取简化产品线策略或许有很多好处：生产营运中潜在成本节约、营销、研发以及其余方面能专注于较少的产品上。尽管有这些优点，简化策略或许会承受损坏。涉入产品很深的业务或许会认为若对营销组合作适当的修正就可以让产品再次复活，或是销售与利润将于市场情形反转的时机回升。所以，对管理者来说，要不受公司反对派以及集团间阻力阻扰而成功刨去产品线就需要仔细的规划。

若商品是组成公司基础的一项核心产品，刨去商品的决策一般十分问题。如此的产品就像公司的命根子，企业或许仅是由于怀旧的原因此保有它。举例来看，通用汽车决定要刨去凯迪拉克车系，考量伴伴随此车系的声誉这或许是一个很难定下的决定。尽管有情感上的理由，产品刨去的决策务必十分客观。企业应建立本身的标准以监督务必刨去的各种产品。在促成决定以前，务必要注意以前的允诺。举例来看，更换的零配件即便在产品刨去之后仍须继续提供。实施不错的产品刨去策略可以让企业成长与获利。但是，或许对市场占有率造成不利的打击。

（三）撤守

撤守与收购相反，它也可以是一种市场策略。但若决策是站在产品的看法（刨去即便在成长市场中表现依然不好的产品），这就变成一种产品策略。

传统上，企业抗拒撤守的理由如下（这些理由首要是经济或心理原因）：（1）撤守代表销售与资产的负成长，这与企业扩张的原则相违背。（2）撤守代表着挫败。（3）撤守需要人事的变动，这或许很痛苦，且产生地位感觉上或实质上的更改，或者对整个组织产生反效果。（4）撤守或许将对当年度营收产生不利的影响。（5）撤守的目标或许可以分摊成本、由企业的其余事业单位购得，或对营收有助益。

策略规划于上世纪70年代开始时，撤守变成谋求迅速成长的一种可行方案。逐渐增多的企业当下愿意为了在策略上对公司有利而将不良资产卖出。这些企业认为撤守不需要看为公司刨去一个无利可图的资产或计划的方法；相反地，有很多具有说服力的理由甚至支持刨去有利可图的成长业务。不符合公司策略方案的业务可以撤守的原因如下：（1）基础事业不再与撤守的业务有策略上的关联。（2）历经长期的低潮，造成无法供作其余用途的多余产量。（3）保持其自然成长与发展的资本过于庞大。（4）所有者对企业的规划中不再包含此业务。（5）出售部分不良资产可以释出资本以供其余具成长机会的事业运用。（6）借助处理公司成长较迟缓的单位并供应资金给迅速成长的高报酬业务，撤守可以改观投资报酬率以及成长率。

不论为了何种原因，一度符合企业规划的项目或许会忽然变成企业财务上、管理上或机遇的负担。

在该种情形下就建议撤守。撤守可让产品组合从新回到均衡状态。若企业有太多高成长的项目，特别是处在成长阶段早期的，企业的资源或许无法满足成长需求。另一面，若企业有太多成长迟缓的项目，它一般会造成多余投资所需的现金并创造出多余的资本。对于想要均衡成长且增长营收的企业来说，一个包含迅速成长以及低度成长的项目组合是十分必要的。撤守可以促成如此的均衡。最后，撤守可以让公司保持不被反托拉斯法规范的范围。

此策略的运用反应在奇异电器于上世纪80年代早期处理消费性电子的决定。为符合奇异电器预期的报酬率，该公司务必要对此事业执行大批的投资。奇异电器了解这些钱有比消费性电子更有利的用途。所以，它处理了该项资产，并将之卖给法国的Thomson公司。

差不多依据同样的理由，Olin公司处理其铝产品，该产品保持4%的占有率，并需要大额的资本投资，而这些投资对于企业的其余事业来说十分有用。西屋电器将其首要的用品线出售，由于它的占有率务必比其现有占有率5%超出3%，才可有效对抗产业领导者奇异电器与惠普。当时奇异与惠普瓜分二分之一的市场。在1986年到1988年间，Beatrice将其事业的2/3出售，包含有名的品牌，比如，Playtex、Avis、纯品康那以及Meadow Glod。该公司觉得把这些事业撤守有利于将企业变成易于营运的范围。

产品刨去的思考方向

表示决定能否放弃一个事业的标准十分问题。但是，下列困难的答案可以供应一部分思考的方向：

（1）该单位的营利模式是什么？核心的困难是该单位能否会牵累公司的成长。若答案是肯定的，管理者务必确定这能否有抵销的效果。比如，营收相对于较企业其余部分平稳？若是这样，低成长的单位能否增长企业的举债能力？管理者须回答一连串有关营收的困难：若借许多的资金会如何？若引入新的管理方法会如何？若更改地点会如何？

（2）该事业能否造成现金？在很多情形下，企业的部门或许获利但是未造成可运用的现金。也就是说，所赚得每一块钱需要继续投入营运以保持现有水准。营运对企业能否有任何实质的贡献？如此的情形要终结了吗？这个单位可以卖多少？出售单位的钱可供作什么用途？

（3）对现有事业能否具有任何配合（tie-in）的价值———财务或营运的价值？对于营销、生产或研发能否有任何的综效？该事业是抗景气循环的事业？代表内部成长或并购的平台。

（4）出售此单位对购并有利或有害？对营收（冲销、营运费用）立刻的影响为何？能否对公司在股票市场的印象造成打击？能否对潜在的购并产生影响？撤守有益于促成企业预期的范围？较小的范围有益于购并的市场，或相反的，公司范围变小让公司变得更不牢靠？

总来说之，企业应对每种产品的市场占有率、成长机会、获利能力以及创造现金的能力执行连续的深入分析。由这些观察的结果，企业或许需要撤守部分事业以保持企业整体事业的均衡。但是，这只有在企业能切实的自我规范以避免增长的销售量胜过适当范围以及仅由于改观公司绩效而将事业买进出售时，才有机会促成。