成功管理计划

什么是成功管理计划（MSP）（释义）

成功管理计划（MSP），是由英政府商务办公场所（OGC）策划的一个项目管理架构，用以帮助企业识别商机和成功转型。 项目管理的目标是清晰组织发展方向， 达到组织的期望宣言（Vision Statement）。 期望宣言（Vision Statement），是组织同期向内部和外部顾客描述所期望高达的将来的景象， 它是在组织“后转型期”（MSP术语），对服务方面的描述。 换句话说，期望宣言就是对组织所实施的、并服务于利益有关者的各种项目、计划的终极目标的描述。

MSP包含一份名叫“蓝图”（The Blueprint）的文件。 蓝图对转型后的组织结构和组织组成执行设置，这一设置要能够反应出期望宣言所期望的组织将来能力。它对组织的各方面均有详尽描述，如经营流程、组织人士、信息系统及设备、以及报告等等。蓝图有利于组织在向新的目标、新的能力变迁过程中，维持变革项目核心，牢牢把握变革着重。

MSP的起始步骤“识别项目”（Identifying a Programme），是一个指导性的项目要求，它为项目实施提出了高标准的战略目标。 依据这些要求和目标，形成项目提纲（Programme Brief）。 在项目进入下一步实行以前，项目提纲务必得到项目赞助方和项目高级主管的双重认可。

项目提纲被准许后，即可自此着手“定义项目”。 换句话说，项目提纲是项目定义（Programme Definition）、项目方案（Plans）及战略（Strategies）等项目管理元素的基础。 所涉及各信息报告亦要得到项目赞助方和项目高级主管的正式认可。

MSP的项目管理、项目安排分属其他独立步骤 ——“控制项目”（Governing a Programme）。 在此过程中，项目定义和项目规划作为“组合管理”和“收益管理”的基础，非常重要。

MSP中的项目和有关活动被划分成不同的“部分”（Tranche）。这些“部分”记录着组织能力的一步步的变迁，在此过程中创造的收益诚然也能够被评估出来。在每一个“部分”中，均包含有“组合管理”和“收益管理”这两项重要活动。在每一个“部分”的终结阶段，均要解决一次回顾，对项目执行正式评估，评估要点包含：能否高达既定目标、量化达到的收益。在整个项目过程中，项目监控通过对一部分重要困难的检测，来达到连续、有效的评估。这些困难包含：“我们出轨了吗？”，“这个原因是否依然有关、有效“”， “我们能否需要更改些什么，来重组项目？”，等等。

“终结项目”（Closing a Programme）是MSP的最后一个步骤，这是企业蓝图和期望的能力均形成现实。 项目终结后，仍有机会需要对项目所导致的收益做连续的评估。

MSP起源（历史）

MSP的开发者是英国财政部下属的独立部门——英政府商务办公场所（OGC）。 OGC负责一连串旨在提升政府及公共部门效率与效用的项目。

同期，OGC亦负责发展和促进私人组织部门与公共部门之间的合作关系。

另外，OGC在促进政府部门的项目管理方面扮演着非常重要的角色。 OGC的优秀部门管理中心（Departmental Centres of Excellence）正渐渐形成在政府各部门间推广、嫁接优秀项目管理的中坚力量。

MSP架构的运用（应用） 企业变革。 企业战略与具体项目的链接。 交流、协调、联合、管理以及控制变革的结构化的管理架构。 MSP的步骤（流程）

1. 辨认项目(Identifying a Programme)。 谋求项目资金支持、委任项目高级主管、策划项目提纲、为项目定义供应参考资料准备、对前项工作回顾、审议。

2. 定义项目（Defining a Programme）。 组建项目定义团队、撰写蓝图、描述预期效益、证实效益、辨识利益有关者、设计项目组合、部分识别（Trancehes Identification） 同期，设计项目组织结构、撰写项目案例、准备项目管理安排、设计交流方案、设计项目效益达到方案、设计项目方案、审议。

3. 控制项目（Governing a Programme）。 设立项目组织机构、设立项目办公场所、管理需求支持、营造项目硬件环境、风险管理与具体困难处理、人力资源管理、采购与合同管理、项目沟通、数据-监督-控制、信息管理、各“部分”期末回顾、业务维持，等等。

4. 管理组合（Managing the Portofolio）。 项目起步、项目内容与项目效益的协调、项目内容与项目目的的协调、流程监控、风险管理与具体困难处理、项目结束、利益有关者管理。

5. 管理效益（Managing Benefits）。 策划效益衡量机制、对预期效益执行修订、对效益达到情形执行监督、对转变过程执行管理、对涉及到的企业文化及人士方面的变革供应支持、对效益达到的过程供应支持、测量效益。

6. 终结项目（Closing a Programme）。 证实项目终结、项目回顾、更新和确定新的项目信息、解散项目管理团队、撤消项目支持功能、通知利益有关者。

MSP的优势（优点） 变革转移。 由于变革活动是在一种整合的环境下按规划执行，所以对现有运营活动不会造成负面影响，所以是一种更为有效的变革实施方式。 企业整体战略与不同层次的变革项目相协调。 通过缩减战略目标与表明项目之间的差距，对企业战略做出更为有效的反映。 管理支持。 通过为高管指导与管理变革流程供应有效架构，使变革活动能够紧扣企业战略核心。 资源管理。 通过对项目整合、项目优化，达到更为有效的资源管理。 风险管理。 受于对项目架构和项目环境的深刻理解，能够更好地规避项目风险。 效益达到。 通过效益识别、效益达到以及效益测量等正式流程，能够帮助企业达到变革效益。 预算控制。 通过系统的成本管理架构（证实、衡量及评估），预算控制的能力得到提升。 业绩提高。 通过精准定义预期效益，并将它们与变革实践相结合，致使民众能够清楚地目睹在新的经营环境里企业绩效是如何被提升的。 案例管理。 通过将目前经营活动与更为高效的将来经营活动对比较，致使企业的商业案例管理更富成效。 协调控制。 通过精准定义项目组合的角色和职责，致使项目管理的协调合控制更为有效。 转变管理。 受于变革过程准备充分、角色和职责分配清晰，企业向将来的转变将愈加稳定。 连贯性。 通过整合的定义、规划、转变，以及对于转变所需的各类保证，最终达到一个连贯的系统，调整过的或者是完全一新的政策、标准以及工作实践均于项目变革前的内容维持连贯性。 MSP的局限（缺点） MSP未能供应一个表明性操作流程，也没有包含项目管理所需各类要素，如，它警示你案例管理的重要性，并要求你做一份精炼的商业案例，但并没有解释如何去做如此的一份案例。 它的考量仍停留在组织现有流程及系统内。 MSP是对单一项目方案的考量，而实际上，在一个企业内部或许会有多个项目相互管理、并发作用。 MSP的假定（条件） 那些合适的企业资源均为资利用、唾手可得的。 换句话说， 项目办公场所不是一个人唱独角戏的地方。 高级主管务必答应变革，积极支持变革。