什么是工作分解结构(WBS)？
工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按适当的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动
工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素执行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作规模，每下滑一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处在计划过程的中心，也是策划进程计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同期也是控制项目变更的重要基础。项目规模是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
工作分解结构
WBS的首要用途
WBS具有4个首要用途：
WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 WBS是一个清晰地表明各类目工作之间的相互联系的结构设计工具。 WBS是一个展现项目全貌，详细表明为完成项目所务必完成的各类工作的计划工具。 WBS定义了转折点事件，可以向高级管理层和客户数据项目完成情形，作为项目情况的数据工具。
WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总体工作规模，未在WBS中包含的工作就不属于该项目的规模。WBS每下滑一层就代表对项目工作愈加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目规模定义过程中更深一步被分解为WBS，是由于较好的工作分解可以：
防止遗漏项目的可交付成果。 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 帮助改进时间、成本和资源预期的精准度。 帮助项目团队的建立和得到项目人士的允诺。 为绩效测量和项目控策划义一个基准。 辅助沟通清晰的工作责任。 为其余项目计划的策划建立框架。 帮助分析项目的最初风险。 WBS的种类
1．提纲性工作分解结构（SWBS：Summary WBS）
提纲性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级：
第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。
第二级：防务装备项目的巨大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。
第三级：从属于第二级的单元，如机体、推动装置、资料、服务和技术出版物等。
2．项目提纲性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS）
项目提纲性工作分解结构是针对某一特定项目，对提纲性工作分解结构执行裁剪得到的工作分解结构。
3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS）
合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进程和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相统一。合同应表示在合同的哪一级别上执行费用总计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用总计的追溯能力。
而在其余某些具体的应用领域，常见的其余分解结构首要包含：
A、合同工作分解结构（CWBS）——它首要用于定义卖方供应给买方数据的层次，一般不如卖方管理工作运用的工作分解结构（WBS）详细。
B、组织分解结构（OBS）——它用于表明各个工作元素被分配到哪个组织单元。
C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，一般在将工作元素分配到个人时运用。
D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的事实部件、组件和构件的分级层次。
E、项目分解结构（PBS）——它差不多与工作分解结构（WBS）的概念相同。
工作包的特点
WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(Work Package)，具有下方特点：
工作包可以分配给另一名项目经理执行计划和实施。 工作包可以通过子项目的方式更深一步分解为子项目的WBS。 工作包可以在策划项目进程计划时，更深一步分解为活动。 工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。
工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应该不胜过80小时。在每个80小时或少于80小时终结时，只数据该工作包能否完成。通过该种定期检查的方法，可以控制项目的改变。
任务分解的原则
1、将主体目标逐渐细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；
2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；
3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。
任务分解的方法
1、采取树状结构执行分解；
2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。
任务分解的标准
1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；
2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的核心原因包含临时的转折点和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。
在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得充足细，充足明了，才可统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进程。
创建WBS的基本要求
创建WBS时需要满足够下几点基本要求：
某项任务应当在WBS中的一个地方且只应当在WBS中的一个地方显现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 一个WBS项只能由一个人责任，即便很多人都或许在其上工作，也只能由一个人负责，其余人只能是参与者。 WBS务必与事实工作中的实施方式统一。 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以保证WBS的统一性。 每个WBS项都务必文档化，以保证精准理解已包含和未包含的工作规模。 WBS务必在依据规模表明书正常地维护项目工作内容的同期，也能适应无法避免的变更。 WBS的表明方式
WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表明。
在事实应用中，表格形式的WBS应用比较广泛，尤其是在项目管理软件中。
工作分解结构（分级的树型结构）
树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表明出项目的全景。受于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。
WBS的分解方式
WBS的分解可以采取多种方式执行，包含：
按产品的物理结构分解。 按产品或项目的功能分解。 依照实行过程分解。 依照项目的地域分布分解。 依照项目的各个目标分解。 按部门分解。 按职能分解。 创建WBS的过程
创建WBS的过程非常重要，由于在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都务必考虑该项目的所有方面。策划WBS的过程是：
得到规模表明书(Scope Statement)或工作表明书(Statement of Wok，承包子项目时)。 召集相关人士，集体讨论所有首要项目工作，确定项目工作分解的方式。 分解项目工作。假使有现成的模板，应当尽量利用。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一部分工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 将首要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包务必详细到可以对该工作包执行估算(成本和历时)、安排进程、作出预 算、分配主管员或组织单位。 验证上述分解的正确性。假使发现较低层次的项没有必要，则修改构成成分。 假使有必要，建立一个编号系统。 伴随其余计划活动的执行，持续地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。 检验WBS的标准
检验WBS能否定义完全、项目的所有任务能否都被完全分解可以参考下方标准：
每个任务的状态和完成情形是值得量化的。 清晰定义了每个任务的开始和终结。 每个任务都有一个可交付成果。 工期易于估算且在可接受期限内。 容易估算成本。 各类任务是独立的。 建立WBS需要考虑的原因
(1)确定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。
(2)?对WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包含项目管理。
(3)项目计划、绩效数据、整体变更控制、规模管理的需要。
(4)资源计划和风险管理的需要。
WBS的运用
对WBS需要建立WBS词典(WBS Dictionary)来描述各个工作部分。WBS词典一般包含工作包描述、进程日期、成本预算和人士分配等信息。对于每个工作包，应尽或许地包含相关工作包的必要的、尽量多的信息。
当WBS与OBS综合运用时，要建立账目编码(Code of Account)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。
WBS的实践经验
最多运用20个层次，多于20层是过分的。对于一部分较小的项目4－6层一般就充足了。
WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当高达一个层次时，可以做出所要求精准性的估算，就可以停止了。
工作分解结构的作用
1．清晰和精准表明项目的规模；
2．为各独立单元分派人士，规定这些人士的相应职责；
3．针对各独立单元，执行时间、费用和资源需要量的估算，提升时间、费用和资源估算的精准度；
4．为计划、成本、进程计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进程测量和控制的基准；
5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；
6．便于划分和分派责任；
7．确定工作内容和工作顺序；
8．估算项目整体和全过程的费用。
工作分解结构的优点
（一）能够为工作定义供应更有效的控制。
一般来看，不错的项目管理具有下列几个原则：
1．通过设施的结构化分解来执行管理；
2．关注结果：达到什么，并非是怎样达到；
3．通过工作分解结构，技术和人士、系统和组织之间可以平衡结果；
4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；
5．采取一个简明的数据结构。
运用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来执行工作定义，在项目向前执行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，所以计划也变得愈加固定。在环境持续改变的情形下，项目所需的工作或许发生改变，但不管怎么改变，一定要对最结束果的造成有益。
（二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。
WBS中的工作包是自然的，由于WBS的目的是生产产品，在分配责任的同期也赋予每个产品或服务的单独的部门。假使工作导致在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉民众一部分技术和方法，并非是让他们自己独立去完成工作。
（三）便于寻到控制的最佳层次。
我们在较低层次上执行控制或许代表着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间许多，而在较高层次上执行控制则代表着有些重要情形在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以寻到控制的最佳层次。一般情形下，控制活动的长短应当与控制会议召开的频度相统一。
（四）有利于限定风险。
在以上讨论时我们都限定计划和控制的规模都不包含较高的风险。事实上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可依据风险的水准来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。
项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各类单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。
（五）是信息沟通的基础。
在现代大型复杂项目中，一般要涉及大批的资源，涉及很多公司、提供商、承包人等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因此要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，所以项目开始执行时设想的项目环境会伴随项目的进度而发生很大的改变，即我们已经多次提及的项目早期阶段的未知性 。这就要求所有的相关集团要有一个共同的信息基础，一种各相关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包含：业主、提供商、承包人、项目管理人士、设计人士以及政府相关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够致使这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，形成一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进程和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目相关的人士或集团都明了为完成项目所需要解决的各类工作以及项目的进度情形等。
（六）为系统综合与控制给予了有效手段。
典型的项目控制系统包含进程、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，务必将这些子系统很好地综合起来，才可够真正高达项目管理的目的。而工作分解结构的应用可以供应一个如此的手段。
在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集报告，这些系统均为在同WBS有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础上来接受信息的。受于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息均为通过一个统一的定义方法做出来的，如此就能保证所有收集到的报告能够与同一基准对比较，并使项目工程师、会计师以及其余项目管理人士都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。
比如：很多项目中的典型困难之一是会计系统和进程控制系统不是采取完全相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进程做出统一、恰当的解释、分析和预期对于项目的有效管理是非常重要的。另外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，由于如此可以降低或清除分析中的系统差异。
有关链接 核心路径 工作分解结构（WBS）在事实应用中，针对分解的对象不同派生出下列分解结构：PBS（产品分解结构）OBS（组织分解结构）RBS（资源分解结构）DBS (文档分解结构)等。 有关书籍 《有效的工作分解结构》作者：(美)格雷戈里T.豪根著，出版社：机械工业出版社（2005-7-1）
