标杆分析法

标杆分析法的定义

基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各类活动与从事该项活动最佳者执行比较，进而提旅行动方法，以弥补本身的不足。benchmarking是将本企业运营的各方面情况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业执行对照分析的过程，是一种评价本身企业和研究其余组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为本身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的运营环节中去的一种方法。实行benchmarking的公司务必持续对竞争对手或一流企业的产品、服务、运营业绩等执行评价来发现优势和不足。

总体来看，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司对比，在质量、速度和成本绩效上的差距达到10倍之多。benchmarking是寻求在公司实施任务时如何比其余公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提及“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起因为Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地付出，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降到13%。施乐于1979年在美国率先实施benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC助推全面品管，进而在复印机上从新得到竞争优势。

Benchmarking法的首要作用是：

(1)做竞争对手的Benchmarking，有利于确定和比较竞争对手运营战略的构成要素。

(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部运营，建立起相应的赶超目标。

(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有利于技术和工艺方面的跨行业渗透。

(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，进而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可更深一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为执行研究对比的三大基点。

Benchmarking的分类

依据所针对的企业运转不同方面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。

战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略执行比较，找出成功战略中的核心原因。 操作层的benchmarking首要汇聚在比较成本和产品的差异性，着重是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异相关。 管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。

其他分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或供应同类服务的企业，其目的首要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；依据其不足，选择击穿口。而后者的规模就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；此外，受于不存在竞争关系，交流信息的阻碍少。

">编辑]Benchmarking的类型

标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为下方三种类型：

内部流程标杆分析

指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，首要目的在采取快速作为处理顾客困难。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻求出全馆内最佳参考服务典范与处理参考服务过程中所共同遭遇的困难。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，一般可以供应15％改观的可能，呈现图书馆困难所处的清晰图像。

内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于获得，而且得到的信息不必经历费心的翻译便可以转换到自身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的困难。此外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易寻到最佳作业典范。而且学习的对象局限在组织内部很难为组织导致创新性的击穿。此外，若是有内部倾轧的困难存在的话，易于产生偏见，无法虚心求教。

外部竞争性流程标杆分析

以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，尝试找出本身的优势或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，从而接纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），一般可以供应20％-25％的改观机会。

除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业自身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，而且一旦需要会对手的流程转换到本身企业时也不会有太大的问题。一般来说，作为学习对象的竞争对手即便采取的技术或作业方式与企业自身不尽相同，起码也极为相似。所以从对手那得到的信息可以迅速的运用在自身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是有关信息搜集问题。

功能性流程标杆分析

功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，执行标杆分析。该种标杆分析的首要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提高馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导击穿性的思考，有利于创新服务与作业流程的提出。

功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去导致很多极具创意的运营点子。该种“跳脱框框”的击穿性思考方式对很多观念封闭的企业来看简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易将对处在本身产业封闭环境下的企业产生莫大的刺激从而导致很多创新性的作法，使企业内原有的运转方式作了巨大的转变。功能性流程标杆分析的此外一个优点是容易谋求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上或许受限于距离遥远（对方或许在不同的国家），务必投入较多的资源来执行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问报告库，否则就只能透过次级资料来分析。尽管这样，受于功能性流程标杆分析可以激发组织执行创新性的击穿，所以即使实施问题，它依然被广泛觉得最具长期的报酬与效益。

Benchmarking的首要内容

一般来看，对竞争对手所做的benchmarking首要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的许多的是管理层的benchmarking。benchmarking的首要内容包含：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。

Benchmarking的对象和学习的主题

下面是当时Xerox Benchmarking的对象

如何寻求学习的对象：

各著名公司的benchmark学习资料库（比如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库）

报纸、期刊及企业自身的网络

各企业运营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

要决定对什么执行benchmarking，最好从思考使命和核心成功要素开始，策略—>使命—>核心活动—>核心成功要素。运用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点困难是：

什么是影响组织成功与否的最核心原因（比如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的状况）什么原因产生最大困扰（比如，绩效未达预期）？ 供应给顾客什么产品或服务？ 哪些原因决定顾客的满意度？ 已经认定哪些清晰的组织困难（营运方面）？ 组织的哪些部分感承受竞争阻力？ 组织里的首要成本（或成本驱使原因）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改观的空间？ 要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力） Benchmarking的首要步骤

比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩减差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，由于在过程中能学到HOW-TO

当时的Xerox benchmarking流程是：

决定要benchmarking的对象证实比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定当前绩效量度单位计划将来绩效等级交流benchmarking的调查结果，增长赞同感建立实用的目标发展活动计划实施清晰的活动和监控发展从新调整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程则包含：

1、实行benchmarking首要有确定内容、选择目标、收集分析报告、确定行动目标、实行计划和追踪结果。

2、确定要执行benchmarking的具体项目；

3、选择目标。确定了执行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。一般，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；

4、收集分析报告，包含本企业的情形和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情形。分析报告务必建立在充分了解本公司当前的情况以及被benchmarking的企业情况的基础之上，报告务必首要是针对企业的运营过程和活动，而不仅仅是针对运营结果；

5、确定行动计划。寻到差距后更深一步要解决的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施务必融合到企业的运营计划中；

6、实行计划并追踪结果。benchmarking是发现不足，改进运营并高达最佳效果的一种有效手段，整个过程务必包含定期衡量评估高达目标的程度。假使没有高达目标，就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能得到的改观成果比较有限，两者需要平衡。

下面是一个确定benchmarking学习的适当流程规模例子：

标杆分析的运用机会 策划实行目标：依据企业实行ERP的首要目标或阶段性目标，综合标杆企业的情况与企业事实情形，策划富裕考验性、可以阶段性达到的合理目标。确定业务流程：研究标杆企业的事实做法，参考ERP产品、其余有关单位的最佳实践，策划企业将来ERP系统中的业务流程。证实实行效果：对企业实行ERP的期望值与达到值、以往情况与改进情况加以归纳。 标杆分析的实施步骤 确定要执行标杆分析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面执行标杆分析。选择标杆。确定了执行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。一般竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实行中，一部分最佳运营实践、数据统计、经验参数也可以作为标杆对象。收集分析报告。包含本企业的情形和标杆的情形。分析报告务必建立在充分了解公司目前情况以及标杆（或标杆企业）情况的基础之上，报告应该首要是针对企业的运营过程和活动，而不仅仅是针对运营结果。确定达到方案。寻到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的达到方法，并配合企业以有关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的运营计划中。实行方案并追踪结果。依据标杆分析确定的达到方案，完成ERP实行或评估工作。 标杆分析的核心所在

标杆的选择:

以竞争对手为标杆，有利于确定和比较竞争对手运营战略的构成要素。以一流企业为标杆，可以改进企业的内部运营，建立相应的赶超目标。建立跨行业的技术标杆，有利于技术和工艺方面的跨行业渗透。以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。

标杆分析的指标值标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是有关的流程，所以确定适当的流程规模非常核心。比如在企业的物流领域，假使将"采购-生产-分销配送"作为分析规模则太大，而将"物料编码规则"作为分析规模则太小，选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作为分析规模就相对适当。

">编辑]标杆分析法在图书馆的应用

图书馆不论采取何种类型的标杆分析，其运转机制大差不差相同。首先，图书馆需执行自我评量，其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采取措施，仿效最佳典范的作业流程。

标杆分析法在图书馆应用的机会性

图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，得到运用者最大的满意度是图书馆一贯秉持的原则，所以，运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效，提高运用者满意度是可行的。1990年代初期，标杆分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。图书馆引进标杆分析的绩效评估方法，其好处包含：

（1）评量图书馆的服务架构；

（2）增进图书馆的服务绩效；

（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；

（4）协助促成图书馆整体的策略目标；

（5）证明图书馆的价值；

（6）建立图书馆相互间的专业关系。

图书馆标杆分析的具体操作过程

步骤一：执行初步分析与需求评估。

此步骤的着重在于执行图书馆的内部分析，了解运用者及其信息需求，并确定提高服务绩效的核心性原因（Critical Success Factors）为何，这样方可界定欲执行标杆分析的作业项目与内容。初步分析与需求评估的对象包含图书馆自身（管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（users）与非读者（non-users）或潜在读者（potential users）。初步分析常用的工具有访谈（interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focus groups）。这样所搜集到的信息将有利于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的观点。

步骤二：建立作业流程评量指标。

此步骤为决定欲执行标杆分析的图书馆作业流程为何。所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服务或功能，并涵盖其投入（input）、处理（process）与产出（output）的整个过程。比如，图书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考困难数目。

首先，要决定标杆分析的项目是什么？决定要标杆分析的图书馆作业流程时，应符合下方原则：

（1）对读者、管理阶层与馆员重要的作业流程；

（2）强调图书馆有关技能的作业流程；

（3）面对外在竞争的作业流程；

（4）非变动中的作业流程。

一般说来，对运用者最重要的服务、可提高图书馆专业技能的项目、面对外部竞争的服务等应当考虑先执行标杆分析的项目。其次，需分析图书馆现有的作业程序，了解各类服务或作业的实施者、工作

内容与执行步骤和其工作的成效，可利用流程图（flowchart）列出工作实施的程序，再辅以鱼骨图（Fishbone Diagram）等工具协助找出当前作业方式的缺点及待改进之处。最后，据以搜集各类作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标杆分析的顺遂执行。量的指标首要有时间、费用与人力；质的指标包含服务或产品的复杂性、现有的服务绩效或能量、读者满意度、行销管道、文书作业等。

步骤三：选择标杆分析伙伴。

标杆分析标的的选择首先要考虑的是图书馆的相对可比较性，应针对欲分析的项目选择相当的伙伴或最佳实务的作法，大学图书馆找公共图书馆、综合大学图书馆找单科大学图书馆执行标杆分析均不甚恰当。所以可考虑图书馆的性质、范围大小等条件选择适当的标杆分析伙伴。

步骤四：资料的搜集与分析。

确定标杆分析伙伴后，可分别向几个潜在的对象索取或交换有关的量化资料并加以分析，再据以决定最佳的标杆分析伙伴，与其执行访问交流，评估双方之间的差异所在，判定何者为最佳作业流程典范。资料的搜集与分析可透过电话访谈、面谈、现场访谈、书面资料及媒体发文等管道执行。

步骤五：向管理阶层呈报标杆分析结果。

标杆分析的最后步骤为将分析结果与建议事项呈报高层管理者，其中应当阐明活动概要、背景介绍、各类资料的评量与分析、结论与建议。除了书面数据的提出外，最重要的是应提出具体可行的后续改革计划，并争取管理阶层的协助与支持，的确地执行改革行动。同期，标杆分析是一种连续性的活动，定期审视成效并适时修正，根据改观行动计划争取经费与人力，改观图书馆服务流程，才可真正高达标杆分析的目的。

图书馆标杆分析成功运用的核心原因

图书馆一旦决定执行标杆分析，事前妥善的规划与采取适当的步骤实不可或缺。依据图书馆标杆分析的具体操作过程，成功的标杆分析策略包含：

（1）订定标杆分析计划。完整的标杆分析计划应要涵盖下方六个困难：由谁负责执行标杆分析；标杆分析什么时候执行；所需花费的成本与资源；标杆分析的程序；执行标杆分析的目的；欲促成的预定目标。

（2）选择标杆分析实施团队。标杆分析不或许由一个人独力完成，宜慎选实施团队，团队成员所需具备的条件包含：学科专才、沟通技巧、熟悉图书馆界、计算机技能及标杆分析的素养。

（3）选择与遵行适当标杆分析模式。标杆分析有多种不同模式，各模式实施的阶段与步骤或有数量上的差异，但大体上均不脱计划（plan）、搜集（collect）、分析（analyze）、改观（improve）四个基本步骤，图书馆可依需求自行采取合宜的标杆分析模式。

（4）建立不错的标杆分析信息流通管道。将标杆分析活动当前运转的过程分享给其它未参与此次项目的雇员知晓，这有利于将这项工具推广到整个组织内。可以通过在图书馆内部的通讯刊物上跟踪发文整个流程来高达这个目的，甚至日后假若标杆分析活动已经形成图书馆广泛采行的一项绩效评估工具时还可以发行标杆分析专刊，这有利于将标杆分析活动化为全体馆员关心瞩目的重心，并非是仅仅少数事实参与计划馆员的责任。

（5）争取高层管理者的支持。得到高层管理者的支持是标杆分析成功的核心原因，有了来自高层的支持，才可保障将来更改的机会以及更改所需的经费。

（6）坚持促成变革的决心。实际上欲通过标杆分析来促成改观绩效的目的，除了会承受组织自身的特性（文化、结构、部门间的配合程度…等等）、高层主管的立场以及负责助推变革的馆员的个人特质等等原因影响外，最重要的依旧在组织落实变革的决心能否坚定依旧最终只落于虎头蛇尾。依据目标设定理论，我们建议图书馆可以制订清晰且务必积极付出才有机会促成的问题目标以加深变革决心、提高变革绩效。

（7）采取措施，完成改观。找出最佳工作流程典范后，接下去就是采取改观的行动，为顺遂实施改观作为，得到馆员的支持允诺、妥善从新分配资源、有效消解各部门间的鸿沟与歧见，整个标杆分析的工作才算大功告成。

执行标杆分析应注意的事项

依据国外图书馆执行标杆分析的经验，为致使标杆分析能顺遂执行与完成，在实施时应注意：

（1）要有充分的时间作事前的规划与资料的搜集，尤其应重视与标杆分析伙伴间要有充足的时间互相沟通。标杆分析需要足够的事前计划与实施的时间，标杆分析所需时间短者3周，长到1年半，建议的适当时间为4-6个月。

（2）避免无意义的资料。对于工作的内容与流程要有清晰的定义，量化报告与质化资料兼顾。不论是用访谈、问卷调查或焦点团体法搜集资料，宜针对标杆分析的首要作业流程，避免扩及规模以外的资料，以方便资料的诠释与应用。

（3）要选择适当的标杆分析对象。执行标杆分析时，避免设定太大的主题与规模，初次执行标杆分析的图书馆可选择类型类似、范围相当的图书馆作为比较的标准，再逐渐推展到不同类型的图书馆，甚至是不同专业的组织单位。

（4）相信任何图书馆都有改观的空间。图书馆必需伴随时空的改变调整其各种服务流程，而更改需要有所根据，标杆分析供应图书馆一个改观服务流程的管道。每个图书馆或其它机构都有其值得效法之处，同期，惟有持续地更改与学习才可因应社会及环境的迅速变迁，建立最佳实务。

参考文献↑ 1.0 1.1 欧明臣 凌文辁.分析法在图书馆绩效评估上的应用.情报资料工作.2003年第6期