战略管理办公室

什么是战略管理办公场所

Robert S. Kaplan和David P. Norton觉得大部分公司的战略策划与战略实行之间存在脱节，为此他们推出了另一项崭新的工具： 战略管理办公场所（OSM）。 其首要目的就是协调企业的战略策划与战略实施。

名义上看上去，这疑似与我们所熟悉的战略规划部门没有什么两样，只然而换了个名称而已。但事实上两者差别很大。典型的战略规划部门努力于助推公司每年的战略规划流程，而在保证战略实行方面却很少或根本没有起到领导作用。但是，战略管理办公场所的设立能够保证企业：

1、向雇员清晰地传达公司战略；

2、将公司方面的总的方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；

3、依据宏伟计划实行具体的战略举措；

4、将雇员的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调统一；

5、及时依据竞争情况的改变，对既定战略加以检验并作出相应调整。

战略管理办公场所的起源

在以往的10多年里，两名作者Robert S. Kaplan和David P. Norton曾先后介绍过平衡计分卡(Balanced Scorecard)（'92）和战略图表（Strategy Maps）（'92和 '01）。 2000年，戴姆勒克莱斯勒公司战略副总裁Bill Russo领导了一个专门的战略部门来助推公司战略实施，这一部门已经具有了下面所要描述到的OSM功能。 两名作者表明，美国陆军的平衡计分卡项目也可以作为OSM雏形的一个范例。

战略管理办公场所的任务

1.制作并管理计分卡。 以保证企业战稍有效转化为企业的战略图表和平衡计分卡。

规范术语，并对测量方法执行定义。选择、管理计分卡的数据系统。保证计分卡报告内容的完整性。各业务单元供应计分卡培训和咨询。

2.组织联动。

从整体上对计分卡实施流程执行检阅。按层级向各单元布置计分卡。定义并保证协同效应。

3.战略回顾。 组织月度绩效回顾会议。

在会议以前向CEO简讯存在的战略困难。确定行动方案及领导后续行动。充分准备信息资料，及时向董事会汇报。

4.战略发展。

将企业战略规划单元整合如战略管理办公场所。企业内部和外部竞争性分析。实施情境规划(Scenario Planning)。 组织战略会议。对领导层执行战略选择(Strategic Option)训练。 筛选组织内部造成的各种战略创意。

5.战略沟通。

对沟通部门内部造成的交流信息执行回顾。对企业部门间交流信息执行回顾。与人力资源部门在计分卡教育方面开展合作。

6.战略行动管理。

评估、优选各战略计划。对各业务单元的战略计划执行监督。管理逾越业务单元、逾越功能的战略行动。

7.对优选战略与其余支持功能执行整合。 将下述各功能/部门整合融入企业战略：

计划、预算人力资源管理知识管理 战略管理办公场所的优点

1、提升了战略实施的效果。

2、促进了企业内的战略沟通。

战略管理办公场所的缺点

1、OSM需要大批的人士和资源投入。

2、致使机构臃肿。

3、战略实施和沟通职能的高度中心化有机会致使在业务部门和功能部门造成“与我无关”的心态。

4、过分关注于战略实施与管理过程仍有或许是组织的战略创造性受挫。

战略管理办公场所的假定条件

没有战略管理办公场所的领导，战略实施的效果将令很差。缺少战略管理办公场所，组织战略将得不足有效沟通。 战略管理办公场所案例分析 ">编辑] 案例一:战略管理办公场所分析

20世纪90年代初,克莱斯集团凭借一连串创新举措得到了重大成功,但之后则深陷了低迷期。再加之经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食,该汽车巨头的绩效毎况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损50亿美元。就在这个时候，其母公司——克莱斯公司任命迪特尔·蔡澈担任新的CEO，后者实行了包含采取平衡计分卡系统以内的巨大战略变革。该项目自由企业战略副总裁比尔·拉索负责实行,他领导的企业战略部门与高层管理团队合作,依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问,帮助各业务单元和职能部门依据当地的经营情形，建立与公司目标协调统一的本地计分卡系统。设计阶段终结之后,整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门依然负责为该系统收集报告和回报流程。

到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡依然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门领头准备与平衡计分卡相关的资料，以向9万元多名雇员宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议以前，想蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的数据流程所发现的困难，这些困难需要管理层给予关注和采取措施。作为高层管理团队的一员，保证行动计划得到传达和实行。受于积极主动地参与战略管理流程的定制和后续行动，企业部门的职责规模得到了扩展，新纳入了很多全公司规模的战略实行流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公场所便应运而生——该部门当前大概有13位全职雇员，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。该种全新的战略实行方法疑似令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，即使国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司依然成功推出了一连串让人心动的新车型，达到利润12亿美元。

卡普兰和诺顿觉得，战略管理办公场所应当履行下方基本任务:。

*创建与管理平衡计分卡系统。

*协调组织。

*评估战略。

*策划战略。

*传达战略。

*管理战略举措。

*将战略着重与其余职能部门整合。

一个典型的战略管理办公场所在一年中参与所有活动的流程是战略周期始于第二个季度的开头；战略管理办公场所开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公场所开始着手使组织与战略目标高达协调统一。到第三季度终结以前，它会与财务部门协调，保证各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相统一。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，保证雇员的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调统一。伴伴随这些流程的持续展开，各业务单元同期亦在持续的控制和学习当中评估和沟通战略．管理战略举措，以及分享最佳实践。

再来说看战略管理办公场所的定位与人士配备。

战略管理办公场所就好比是CEO的参谋长。依据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿～50亿美元，雇员人数在1000～10000人的公司；战略管理办公场所的雇员不足10入也就充足了。

战略管理办公场所并没有需要从外面高薪聘请人才；而可以调用平衡计办卡项目人士——他们常常来自战略规划与财务部门，有时也来自其余部门，如质量、人力资源和IT部门。依据卡普兰和诺顿研究的一部分公司，成立战略管理办公场所并没有增长公司的人数。实际上，在很多情形下；运转有效的战略管理办公场所反而使公司总人数降低，由于它能使公司的管理流程更为合理化，帮助经理们把收集报告和汇报的重叠人士加以精简。

一个与总部其余高级部门平起平坐的战略管理办公场所，一个负责管理和协调所相关键战略管理流程的战略管理办公场所；将令使公司受益匪浅。

参考文献 ↑ 刘俊勇.战略管理办公场所.资源再生,2007,(5)