价值星系

价值星系简述

所谓价值星系是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的各成员，包含作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、提供商、经销商、合伙人、顾客等，共同“合作创造”价值，通过“成员组合”方式执行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvest value）。

这个系统由各种成员构成，包含作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、提供商、经销商、合伙人、顾客等。他们可分为三类，第一类是“恒星”企业，第二类是“行星”企业，第三类是“卫星”企业。这些成员共同合作创造价值，通过“组合”方式执行角色与关系的重塑，以新的角色和协同关系执行价值再创造。在价值星系中，有两种力量在起作用，一种力量是吸引力，其他力量是逃逸力，它们影响着价值星系中星系的范围大小与关系紧密程度。当吸引力大于逃逸力时，“恒星”企业将吸入“行星”企业，或“行星”企业将吸入“卫星”企业；相反，当吸引力差于逃逸力时，“行星”企业将逃离“恒星”企业，或“卫星”企业将逃离“行星”企业。假使“恒星”企业的吸引力充足大，那么将令吸入许多的“行星”，星系范围就会扩大；反之，假使“恒星”企业的吸引力降低，很多“行星”将令逃逸，星系范围就会缩减。但无论如何，当这两种力量之间的相互作用处在均衡态的时机，“恒星”、“行星”和“卫星”企业就会既“自转”又“公转”。

哥本哈根商学院客座教授、哈佛大学访问学者理查德·诺曼和法国尖商学院管理学与人力资源学教授拉菲尔·拉米雷兹（Normann and Ramirez,1993 ）在《从价值链到价值星系：设计互动战略》一文中表示：“许多的是，成功的公司不仅仅是增长价值，它们从新发明价值。一个成功的企业，战略分析的重心，并不是只界定某特定产业或企业，而是务必聚焦于创造价值的系统(the value-creating system)自身。在系统内不同的经济举动主体一提供商、商业伙伴、同盟者、顾客等一起工作，共同创造价值．通过“成员组合”方式执行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvestvalue）.”诺曼和拉米雷兹力争，以互联网为“促成技术”(enabling technology）执行知识交流，厂商与顾客的关系从新组合（reconfiguration)，与提供商、合作者、战略联盟、竞争对手、雇员、顾客等共同创造价值（together to coproduce value )，各产业成员构成共创价值、共享成果，如星系四周密布网状价值链的价值星系。这就形成了横向、纵向交织的“网状形态的、全社会各行各业的价值链交织在一起的更为复杂的价值星系。企业不能够再被简单地理解为传统的线性结构价值链，而是陷人了一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值星系。像思科（Cisco Systems）、戴尔、苹果公司（Apple Computer）、耐克(Nike）、美国第三大计算机制造商Gateway、家具制造商Mille SQA、。在家交货创新者streamline．com、瑞典家具制造商宜家（IKEA ）等公司，已走在了创建价值星系的前列。

价值星系是环绕处在中心位置的顾客而组成的。价值星系能及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其余网络伙伴；信息与材料流的路径是与不同的顾客群的服务需求和优先权相连的。顾客一提供商关系是一种共存（symbiotic）、交互作用的(interactive）升值关系。

价值星系的特质

价值星系具有下方几个方面的特质：

1．集合性。

价值星系是由生产企业、提供商、经销商、合伙人、顾客等利益有关者组成的一个引力集合体。这些引力包含了价值观念引力(有大家认同的价值观)、价值尺度引力(可以供应适当的价值达到机制)和价值共享引力(科学、合理价的值共享体系)。

2．动态性。

价值星系是一组动态关系，该种关系的创建是为了保证产品能以最佳方式送达终端客户手中。诚然该种关系会因“吸引力”与“逃逸力”大小的改变而改变，这两种力量自身又会因市场原因(市场容量、技术进步、替代产品等)、企业本身原因(资本结构、盈利能力、技术创新等)和制度原因(政策更改、体制改革、政府变革等)的改变而改变。这些影响要素的复杂性、可变性、随机性决定了价值星系的动态性。

3．网络性。

价值星系的形成既依靠于技术网络又依靠于契约网络，前者是硬环境，后者是软条件。更重要的一块是，价值星系是全社会各行各业的价值链交织在一起而形成的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。

4．中间性。

价值星系是介于市场与企业之间的一种中间织形式。在网络经济中，价值星系不仅仅是有关各方执行价值交换的场所，更是各市场交易主体之间执行多方交流，达到信息互换与价值升值的平台；各种成员都被纳入这一中间组织形式中执行价值创造与价值共享。

5．层次性。

价值星系是由“恒星”企业、少量的“行星”企业和大量的“卫星”企业组成，其具有显著的层次性。“恒星”企业居于最核心的层次，是价值创造之本；“卫星”企业处在最外层，既是“行星”企业的扩展，又受“恒星”企业的影响；“行星”企业位于“恒星”企业与“卫星”企业之间。

价值星系模式的优势

价值星系模式好于基于提供链思想的传统业务模式，首要体当下如下几个方面：

(1）与客户维持统一（customer -aligned ）。客户选择导致价值星系中的采购、生产与交货活动。不同的客户群接受定制服务“包”的定制消解决方案服务；客户指挥价值星系，并非是提供链产品的消极接受者。

(2）合作与系统化(collaborative and systemic ) ，公司努力于使提供商、客户甚至竞争对手组成一个共同升值的价值星系；每一种活动都被委派给能最有效地完成它的合作伙伴。经营活动的很多重要部分被委派给专业供应商；由于合作、大量的交流与信息管理，致使整个价值星系能完美无缺地交付产品。

(3）敏捷（agile ）与可伸缩（scalable).对需求改变、新产品上市、迅速上涨或提供商网络再造的响应，均为通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证的。受实体制约的约束被降低或清除。运营资金要求降低，流程时间和步骤被压缩．有时可清除传统提供链中的某个层次。在实体或虚拟的价值星系中，每项工作均为可伸缩的。

(4）迅速流动（fast flow ）。订单一交货（order-to-delivery ）循环快速，并压缩了循环时间．牢靠而且方便地迅速交货代表着能准时、完整地将订货送到客户的工厂、办公场所或家里，时问是按小时或按天度量，并非是按周或按月度量。同期，它还代表着为公司极大地减弱了库存。

(5）数字化（digital ）。电子商务是一种重要方法。除互联网外，信息流设计及其智能应用，是价值网的核心。新的数字信息通道连接和协调公司、客户及提供商的种种活动。基于规则的工具代替了很多运营决策，精选的实时分析软件能使经理快速作出决策。

价值星系与财务管理目标

价值星系是由生产企业、提供商、经销商、合伙人、顾客、经纪人公司等利益有关者共同组成的一个引力集合体。他们具有典型的共生性，在“吸引力”与“逃逸力”均衡的状态下既要为企业本身执行价值创造，又要为其余企业与他人执行价值创造或供应服务。价值星系的集合性、层次性、网络性等特质影响着财务管理，所以基于价值星系的财务管理目标不同于“企业与市场”模式下的财务管理目标。

网络经济条件下，组织间关系所形成的价值星系对财务管理目标的影响有下方几个方面：

1．价值星系的层次性决定了财务管理目标的层次性。价值星系的成员组成有“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次，所以，财务管理目标也因成员层次不同而不同，具有显著的层次性。

2、价值星系的集合性致使其财务管理目标具有多元化特质。传统的财务管理目标具有单一性，无论是每股收益最大化、股东财富最大化，依旧企业价值最大化、利益有关者价值最大化以及其余目标，都具有单一的特点，即最终追求只有一个。但是，在价值星系中，成员具有多样性。价值星系的形成是引力作用的结果，这些引力包含价值观念引力、价值尺度引力和价值共享引力等。所以，价值星系的财务管理目标具有多元化特质。

3．价值星系的价值创造目标致使财务管理目标也是以“价值”为中心。在价值星系中，不同层次的企业有着共同的目标，即追求价值最大化。所以，财务管理目标也必然附属于企业目标，以“价值”为中心。

4．价值星系的财务管理目标是一个目标网络。价值星系是一种柔性契约网络，是各价值链交织在一起的多产业价值网络，所以，价值星系的财务管理目标也必然是一个目标网络，不同层次的企业的财务目标有所不同，而且彼此之间相互影响。

所以，在价值星系中，财务管理目标已不同于传统的企业财务目标。传统的财务管理目标建立在“企业与市场”两级制度框架模式之上，而价值星系的财务目标是建立在“企业”、“市场”和“中间性组织”三级制度框架模式之上。任何一种财务目标，均为一定政治经济环境下的产物。社会经济环境原因的改变，使企业财务目标也发生改变。在传统的财务管理目标中，无论是总产值最大化目标、利润最大化目标，依旧股东财富最大化目标、企业价值最大化目标，仍有诸如普通股股价最大化目标、所有者权益总价值最大化目标、财富与社会责任最大化目标、有关者利益最大化目标及本金收益最大化目标等，均为以单个企业或企业集团为对象，通过有效的制度安排高达财务管理的目的。价值星系的财务管理目标因商业模式、组织关系、经济环境的不同而具有独特的性质。基于价值星系的财务管理目标因星系的层次性、集合性、网络性和价值目标性分为三级两元目标：“三级”是指“恒星”级、“行星”级和“卫星”级三个层次；“两元”是指“价值创造”和“价值分配”，具体来看，是指价值创造最大化与价值分配最优化。在价值星系中，“恒星”企业往往显现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其余企业相互间建立桥梁的重心企业，而星系成员均为具有自组织特性的能力要素模块，它们由焦点企业外部的供货商、协作厂家、中间商、企业用户以及最终消费者，甚至是焦点企业内部的其余部门的能力要素模块构成。这些能力要素互补、互嵌的模块相互合作，共同减弱生产、交易及市场认知等方面的未知性，并支持“恒星”模块创新目标的达到。

所以，各星系成员务必通过共同合作去创造价值，达到价值创造最大化目标。同期，为了保证各星系成员价值创造的连续性，务必通过市场选择或制度保障达到价值分配的最优化。

价值星系的战略启示

价值星系所表明的价值逻辑，对于企业，有3种战略上的启示：

1、当价值造成状态不再是链状——价值链，而是复杂的星系——价值星系时，企业的目标，与其放在为客户供应价值，不如动员客户为自己创造价值；

2、能够包办一切的企业越来越罕见，要想供应最吸引人的产品和服务，当下得靠公司自身、客户、提供商、联盟、合作伙伴一起付出。所以，企业首要的战略目标就是，把有关的各种关系和运营系统从新排列组合；

3、假使创造价值的核心在于动员客户和合作伙伴，甚至竞争对手的参与，那幺，竞争优势的唯一真正来源就在于构想出整个价值创造系统的能力。比如宜家（IKEA），之所以创造了许多价值，是由于它动员了许多的客户和提供商的参与。

任何一个商业星系的从新创造，生存壮大，必定建立在如此的基础上：眼光超越常识性的阻碍，愈加留心四周的社会和商业环境，从而发现从新排列组合这些系统元素的新方法。在此基础上，企业从它们的知识和关系上得到的收益，也远远地高过以往。

">编辑] 基于价值星系的战略成本管理研究

一、价值星系的基本特质及其对战略成本管理的影响

1.网络性与线性的价值链不同，价值星系不是一种按顺序连接的固定链条，而是一种包含生产企业、提供商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。价值星系的形成既依靠于技术网络又依靠于契约网络，前者是硬环境，后者是软条件。与价值链对比，价值星系更具复杂性，它是全社会各行各业的价值链交织在一起的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。价值星系成员之间的连接并没有是简单的买卖关系，买卖关系只逾越价值链中的两个方面；而价值星系涉及价值链中多个方面的大量市场交易主体，构建价值星系的目的就在于强调充分利用价值星系内的丰富资源，所有成员企业共同为顾客创造价值。

正如“流程再造”理论的创立者迈克尔·哈默表示，信息技术的发达与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越显著，传统的纵向一体化企业经营越来越被横向、超文本（Hyper-text）化经营所代替。“超文本”形象地概括了价值星系内企业之间的关系，即一种网状的超级链接关系。价值星系作为介于市场与企业之间的一种中间组织形式，代表着价值星系已经超越了传统企业的边界，传统的企业边界将出现现渐渐消失的趋势。相应的企业之间的竞争也将渐渐被价值星系之间的竞争所取代，星系内企业的竞争优势将取决于价值星系的整体竞争优势。在该种情形下，假使某个企业的成本优势的获取是以牺牲星系内其余成员企业的成本优势为代价的，则从价值星系的角度来说，整体成本优势非但未得到增强反而遭到了降低。

所以，应将战略成本管理思想拓展到整个价值星系，从价值星系的网络性入手着眼于价值星系整体成本优势的提高，创造价值星系的整体竞争优势。这就要求将价值星系的网络性与复杂性作为战略成本管理的重心，强调成员企业在战略成本管理上的协调与合作，在战略成本管理的对象上则应着重分析成员企业间关系的处理与作业活动的分配衔接。

2.与顾客统一基于价值链的战略成本管理尽管也包含了以顾客满意为目标的思想，但却忽略了顾客在价值创造中的能动作用，同期也看好于从单个企业的利益出发，关注企业本身竞争优势的提高，进而无法真正为顾客创造价值。与传统的价值链分析不同，价值星系把顾客看为价值创造的出发点和归宿点：出发点是顾客需求，归宿点是与顾客维持统一。顾客不再是企业产品的被动接受者而是价值星系的指挥者，正是顾客的选择导致了价值星系内采购、生产和交货等价值活动。所以，顾客的评价组成了价值的真正源泉，只有顾客认可、满意的服务和商品才有价值。价值最终来源与顾客满意的观念致使价值星系内各层次企业共同为价值的创造而付出，顾客满意即是价值星系作为一个整体的最终目标。

质量、时间和成本是衡量顾客满意的三个维度，要赢得顾客满意就要求价值星系务必同期做到质量更高、时间更快和成本更小。从成本管理的角度，也是要求整个星系内企业总成本最低，并非是某一个企业或部分企业成本最低，星系内各企业成本的此消彼涨对整个价值星系成本优势的获取是毫无意义的，由于部分企业的低成本无法保证整个价值星系以低成本为顾客供应产品和服务。这就要求在战略成本管理当中，引入包含顾客以内的大量有关主体合作参与，并拓展成本管理的时间和空间，将成本管理时间拓展到涵盖企划、研发、设计、采购、生产、营销、配送及售后服务等全过程；同期，将成本管理空间拓展到整个价值星系，即逾越星系内企业之间的界限，以达到星系整体成本优势的获取。

3.层次性与主从性价值星系属于控制/领导型中间性组织，与其余中间性组织的首要区别在于，在价值星系中存在一个起主导作用的“恒星”企业，它往往拥有具有垄断性质的高点资源，其余模块企业所拥有的优势往往需要通过“恒星”企业的体系优势才可够充分地发挥出来，所以，它能够造成一种吸引力，使价值星系中的其余模块企业既环绕“恒星”企业运作又能自组织地运作。在价值星系中，“恒星”企业往往显现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其余企业建立联结桥梁的重心企业，它的存在和发展是价值星系得以形成和发展的中坚力量。所以，“恒星”企业有能力也有责任管理整个网络流程以及资源和作业在网络中的分配，相应的，在成本管理中，“恒星”企业也应发挥其主导与助推作用。

受于价值星系涉及价值链中多个方面的大量市场交易主体，这就需要“恒星”企业对它们的资源执行统筹调度，“恒星”企业不仅要对本企业内部成本作业、成本结构及关系执行管理，仍需逾越企业边界关注其余企业的成本作业和结构，更重要的是仍需关注企业间的资源配置以及作业分配，并协调企业间的关系，优化企业间的作业。这要求“恒星”企业从整个价值星系的利益出发，促进星系内各企业彼此信任、相互合作，通过各企业信息共享及能力要素互补、互嵌的模块相互合作，达到企业间作业的优化、关系的协调及整个价值星系成本的优化。这里的优化不是星系内某个或部分企业成本的减弱，也不是各单个企业均达到成本最低，而是整个星系内成本作业与成本结构的优化。

4.平稳的动态关系价值星系内企业间关系是一种平稳的动态关系。

一面，依照中间组织理论的看法，企业间的关系已经从竞争对手转变为战略伙伴关系，价值星系内成员企业之间的结合不是基于市场机遇的临时选择，而是着眼于构建成员之间长期平稳的战略伙伴关系达到价值共创，即星系内企业间关系具有平稳性。

另一面，价值星系作为介于市场与企业之间的中间组织，具有企业契约与市场契约的双重性质，所以与企业的刚性契约对比更趋灵活性，即企业间关系体现出动态性。星系内“吸引力”和“逃逸力”相互作用的改变决定了价值星系的动态性。价值星系的平稳性为“恒星”企业助推整个价值星系执行战略成本管理给予了或许，而动态性则要求战略成本管理应具有适度的弹性与灵活性以应对价值星系动态变动的需要。

二、基于价值星系的战略成本管理模式

战略成本管理目标导向

战略成本管理目标导向——价值星系全面成本合理化基于价值链的战略成本管理以提高企业竞争优势为目标，这是战略成本管理相对于传统成本管理的一大进步。但是其局限性在于从单个企业的本身利益出发，片面追求企业本身竞争优势的提高，受于有关企业间成本联动效应的存在，企业之间成本呈现此消彼涨的趋势，该种竞争优势的获取自此承受极大制约。价值星系形成的目的是要达到成员企业的价值共创，具体到战略成本管理上则体现为价值星系全面成本合理化。价值星系全面成本合理化是“恒星”企业以价值星系战略发展为基础，在保证成本、质量和时间三者平衡的前提下，所执行的一种整体性、系统性和有计划性的价值星系成本合理化改观，以达到价值星系竞争优势的提高。

基于价值星系的战略成本管理的这一目标对比基于价值链的战略成本管理来说又是一次逾越性的进步，其目标不是达到单个企业成本水平最低，也不是达到价值星系短时间成本的优化，而是达到价值星系全面成本的长期连续合理化，获取并提高价值星系的整体成本竞争优势。也只有在战略成本管理过程中立足于价值星系整体，兼顾各成员企业多方利益，努力于价值星系总的成本水平的减弱和成本结构的优化，并非是各成员企业间成本阻力的武断转移和转嫁，才或许最终达到价值星系可连续的成本优化。所以，这里的成本合理化改观不仅是单个成员企业本身成本的合理化改观过程，也是助推和协助其余成员企业成本合理化改观的过程，这一过程并没有是以“你死我活”竞争理念为基础的简单成本转嫁再分配过程。这与基于价值链的战略成本管理以提升企业本身竞争优势这一目标有着极大的不同。

从制度经济学的视角看，价值星系作为中间组织的一种，是介于市场与企业之间的一种制度安排，其资源配置方式是市场治理的“价格机制”和科层治理的“命令机制”的混合，其成本也是交易成本和组织成本的混合。价值星系全面成本合理化，其目的也旨在由“恒星企业”助推各成员企业共同付出参与企业间成本改观活动，并相互协助改观企业内部成本管理系统，进而促进价值星系的可连续发展，最终使星系内各成员企业共盟其利、共享其成。所以，价值星系全面成本合理化应涵盖成员企业间交易成本合理化与成员企业内部组织成本合理化两大方面。成员企业内部成本合理化是指在“恒星”企业的辅助下各成员企业对内部作业活动执行综合性成本合理化完善；成员企业间成本合理化是指在“恒星”企业的助推下改观星系内成员企业间关系、优化成员企业间的作业、提升成员企业间的合作效率，致使各成员企业相互协作、相互信任、共同付出达到企业间成本的合理化。

引入“全面成本合理化”这一概念作为价值星系战略成本管理目标导向，其原因有二：

一是全面成本合理化并没有是单纯的“成本减弱”，在对价值星系的成本管理当中，片面强调“成本减弱”极易致使成本管理的局部化、短时间化与绝对化倾向。而成本合理化则是立足于价值星系整体，以战略的眼光着眼于星系内成员企业间的长期协调，以及成本、质量和时间三个顾客满意维度的平衡。

二是在价值星系成本管理中，传统的“总成本”概念也是存在困难的。当成本管理受制于星系内成员企业间的关系及相互作用时，就很难清晰总成本应当包含哪些具体内容，预先确定的总成本概念就会不必要地束缚成本合理化改观的潜在空间，误导成本合理化改观的付出，障碍对成员企业各方相互关系有成效的探索。

所以，应将“全面成本”看为一个程序化和情景化的概念(Procedural and Situated Concept)处理。它对传统总成本概念在时间和空间两个维度上执行了拓展：

一是时间维度，将成本分析的时间从单个企业的运营周期拓展到价值星系的战略周期；

二是空间维度，将成本分析的视角从企业内部拓展到整个价值星系，逾越企业边界。受于各成员企业的持续改变以及连续调整，成员之间关系的基础也是在持续改变的，这就会影响各企业协作工作的作业内容和方式。成员企业之间相互连续的了解使包含于成本当中的内容持续地更新。

另外，当协作工作的作业内容和方式改变后，成员本身的成本结构也会发生改变。所以，在连续深入了解和追踪成员企业各方的成本结构和企业间成本的基础上，应持续更新应纳入价值星系全面成本考虑的内容。所以，这里“全面成本”是一个动态的概念，全面成本的内容承受企业间关系、相互联系的作业方式、内容及其改变的影响。

2.战略成本管理着重——星系内企业间关系基于价值链的战略成本管理区别于传统成本管理的另一面则是其外向性的特点，即战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析并把企业成本管理的困难放在整个市场的环境中给予考虑。但这一思维仍存在两点局限性：

一是成本优化的立足点在于单个企业；

二是仅仅考虑了两个相邻节点企业之间的关系。

即该种纵向联系的优化目的不是提升整个提供链的价值或减弱整个提供链的成本，而是旨在单个企业成本优势的获取。企业也导致将客户和提供商当作其价值优化的环境原因并非是直接分析对象给予考虑,且仍未重视企业间关系对作业本身效率与作业之间联系效率的影响。

就处在价值星系的各成员企业来说，尽管成员企业内部成本合理化与成员企业间成本合理化对价值星系全面成本合理化都有着直接的影响，但企业间成本更难控制，由于这些成本只有在有关各方协同付出的情形下才可得到控制，进而这些成本常常被忽视。“即使大家都谈及了战略成本管理，但就追溯成本发生地、考虑成本动因、构建跨企业战略并分享共同成果来看，当前大部分企业所执行的成本管理实践也导致冰山一角”。可以看出，价值星系“全面成本”当中的企业间成本存在着极大的合理化潜力空间，应将其作为价值星系全面成本合理化的重心。

“尽管组织之间的交易成本依然通过各种作业和资源的消耗表现出来，但这导致交易成本的状况，并非是交易成本发生的内在原因，其内在原因在于企业之间的关系协调程度”。不少学者都已强调了组织间关系的重要性：“价值创造的秘密是使企业间关系与知识之间越来越和谐”。“对于参与组织间合作网络的各模块化企业来说，组织间协调和组织间关系治理的重要性要大于内部科层协调和内部治理”；企业间的界面关系（Interfaces）具有越来越巨大的意义，直接影响到企业各方成本和利润的“及时生产”（JIT）、“全面质量管理”（TQM）和“零缺陷原则”（ZDP）等管理理念和管理方法的应用都需要企业各方的积极参与。组织间关系自身就是一项不可模仿的资源，一种创造资源的手段，一个得到资源与信息的渠道。所以要达到企业间成本的有效管理并最终达到价值星系全面成本合理化，星系内企业间关系的有效管理是着重。

协调优化的企业间关系对价值星系全面成本合理化的作用首要体当下：

不错的企业间关系利于降低企业间交易中的未知性，进而减弱交易的风险成本；协调平稳的企业间关系可以降低或清除企业间交易中的谈判、控制、监督、磨合等有关作业，进而减弱交易成本；优化的企业间关系有利于企业以更经济的方式配置资源，加强企业间资源的适应性，进而提高资源的利用效率并减弱运转成本。

可见，通过对星系内企业间关系的协调与改观，不仅可以达到企业间交易成本的合理化，也有利于达到企业内部作业成本的合理化与资源耗费的节约。所以，价值星系全面成本合理化应侧重于星系内企业间关系的协调与优化。需注意的是，在对企业间关系的管理中，不是将模块生产企业、提供商、经销商、合伙人、顾客等当作成本优化的环境原因，而是作为直接分析对象给予考虑。

战略成本管理渠道

战略成本管理渠道——助推建立星系内有效企业间市场价值星系内企业间市场，是指将市场机制引入到星系内企业间关系当中，以成员企业给市场运营主体建立起来的一种统一性和灵活性相结合的企业间管理协调机制。TinicandWest在分析通过何种机制达到资本在市场中的有效配置时，分析了运转效率（OperationalEfficiency）和定价效率（PricingEfficiency）。企业间市场的效率指的是这里的“运转效率”。所谓运转效率即指市场中的买卖双方是否在最短时间并以最低的交易成本完成交易。可见，价值星系内企业间关系的协调度取决于企业间市场运行的有效性，企业间成本最终是否得以优化取决于星系内企业间市场的运转效率，这就要求“恒星”企业助推星系内有效企业间市场的建立与运行。

企业间市场是否有效运行取决于企业间市场机制能否有效。我们觉得有效的企业间市场机制应是以信任机制为基础的市场价格机制与命令协调机制的融合。企业间的信任是联盟正常有效运行的前提，不错的信任机制不仅是企业间合作协调的润滑剂，也是价值星系成本合理化的重要助推力。价值星系成本由企业间交易成本和企业内部组织成本混合组成，所以，成本的合理化也必然要依靠于市场的单价机制与科层制的命令机制共同作用。

（1）信任机制尽管是一种非正式制度安排，但它组成了价值星系内企业间关系的一个重要基点。

组织间关系和关系治理是以信任为基础的，组织间信任对组织间关系是一种正向的原因。Aulakhetal.表示，信任在组织间关系中发挥着三大作用：

一是信任可以避免投机举动；

二是信任可以替代科层式治理；

三是信任可以造成竞争优势。

成员企业间的信任可以促进信息特别是成本信息等企业内部机密信息的沟通与共享，成员企业间核心信息的沟通与共享是执行价值星系全局性决策的基础，同期也能降低企业间伤害性的矛盾与摩擦，减弱信息搜寻成本、沟通商量成本、监督成本、控制成本等企业间交易成本。而有效的信息沟通与共享，又可以降低受于信息不对称和不完全所导致的风险，进而促进企业间信任的增强，这样良性循环。星系内成员企业间信任机制的建立不仅是必要的，也是或许的。受于成员企业间的战略伙伴关系所形成的企业间长期历史交易经验、星系内成员利益的统一性，以及“恒星”企业的声誉与威望均是企业间信任机制的建立给予了基础。而且，当今世界性的竞争环境以及迅速变迁的市场也使企业间联盟与信任形成不二选择。

（2）价值星系作为一种企业间战略联盟，其初衷是达到成员企业共同合作创造价值，这决定了星系内企业间关系的首要表现形式为合作，所以，企业间市场机制应以促进企业间合作的命令协调机制为主导。只有充分发挥命令协调机制的作用，才可达到价值星系作为一个整体以低成本的方式迅速为顾客供应高质量产品和服务。命令协调机制并不是自然形成，而是属于由社会主体构建的机制，它应由“恒星”企业主导、众成员企业参与构建并伴随企业间关系的改变持续调整。受于各成员企业仍是自主运营的独立实体，所以，命令协调机制其侧着重在协调，命令的成分应视“恒星”企业控制资源与信息的能力及其在价值星系中所处地位而定，这里命令首要显现为主导。构建命令协调机制要处理的是成员企业间价值创造与价值分配两大困难。前者包含成员企业间资源分配、信息共享、知识技术共享、品牌共享与系统共享、专业分工与协作、关系协调及作业优化等困难；后者则指成员企业共同合作所创造价值评价与分配（分配方式、比例等）等困难。从战略成本的角度，价值创造困难指的是价值星系全面成本合理化困难，即最大或许的挖掘成本合理化的动力；价值分配则指的是成本合理化成果的分享。

所构建的命令协调机制不仅要利于促进价值星系全面成本合理化，而并要利于达到成本合理化成果分配的最优化。成果分配最优即成果的分配应公平合理，体现成员企业对成本合理化的贡献水平。只有达到了成果分配的优化，才可达到成员企业满意，这也决定了各成员企业创造价值与优化成本的积极性与连续性。需强调的是，命令协调机制的构建应着眼于长期价值星系的整体价值创造，如此才或许使成员企业脱离“囚徒窘境”，避免合作破裂。艾克斯罗德以“重复囚徒窘境”困难为基础，论证了即便在充满竞争的环境中，建立在互惠基础上的彼此合作关系也有机会建立起来，并能够抵御背叛的诱惑而长期维持下去。成员企业间合作的时间越长，成员企业间关系及作业将越趋合理成熟，协调机制会对成本合理化发挥越大的作用。

（3）尽管星系内企业间关系的首要表现形式为合作，但企业生存和发展的本质需求则代表着合作后面永远是利益的博弈，即竞争关系也是永远存在的。同期，也只有发挥市场优化资源配置、调节供求关系和达到优胜劣汰的功能，才可使成员企业充分地感承受市场的阻力，承受市场风险，以促进成员企业成本合理化挖潜与提高运转效率的积极性。所以，市场价格机制必然也务必存在。但价值星系内成员企业之间的竞争并不是你死我活的零和博弈，而是竞争与合作的统一，所以价值星系内企业间市场机制不仅体现了企业间的公平交易关系，也体现着企业间的合作协调关系。

战略成本管理战略定位

战略成本管理战略定位——高参与型成本管理战略价值星系的全面成本合理化不仅需要“恒星”企业的助推，更需要成员企业甚至顾客的共同参与，所以“恒星”企业应将价值星系的成本管理战略定位为“恒星”企业主导多方高度参与的成本管理战略。高参与型成本管理战略就是在“恒星”企业的助推下各方共同积极参与，以跨组织边界的价值分析思想为基础，以整个价值星系全面成本合理化为目标，将各成员企业间的网状关系作为直接分析对象，通过学习曲线效应以及学习在企业间的溢出、范围经济、规模经济和联结经济等渠道，在信息、资源、生产、技术、交易、市场等方面挖掘整个星系成本合理化的动力。

实行高参与型战略，其原因首要有：

(1)假使信息结构和决策权结构相互匹配，就会提升组织的决策效率；假使组织中拥有决策权的人恰好拥有有关的决策知识和信息，那么无疑可以很大程度上提升决策的质量。价值星系内各种信息分布于各成员企业当中，各成员企业拥有各自内部充分的成本决策有关知识和信息，所以成员企业高参与的决策结构将使价值星系全面成本合理化有关决策更为有效。同期，受于“恒星”企业往往有能力控制价值流路径的信息和资源，所以“恒星”企业在有关决策中应发挥主导作用，扮演领导者和协调者的角色。

(2)受于各成员企业自身具备高度灵活性和流动性，一般只保留核心和核心的业务，而把其余业务交给星系内其余企业完成。这就代表着仅仅局部成员企业参与，或仅仅研究局部成员企业的价值活动均无法全面理解星系内各企业的成本举动，由于星系内各企业的活动与作业不仅直接影响企业间成本，也将对其余企业内部组织成本造成影响。所以，就整个价值星系全面成本合理化来说，企业间协调与企业间关系治理的重要性要大于企业内部治理。要达到企业间关系的协调及企业间成本的优化，仅靠单个成员企业的付出或“恒星”企业的协调是无法达到的，只能依靠全体成员企业的共同积极参与，以保证企业的价值活动能以一种与有关企业协调合作的方式开展，进而达到成本的优化。同期，技术的进步也减弱了发掘关联与实行关联自身的成本。现代信息技术、国际互联网（Internet）、企业内部网络、（Intranet）、企业间网络（Extranet）等增长了企业间及部门间共享与协调活动的灵活性，减弱了协调活动或许涉及的无法操纵的复杂性与很难接受的成本。

(3)高参与型成本管理战略也是基于企业对企业间关系维度的选择。关系维度指的是不同主体之间的关系类型。在社会交换理论看来，人与人之间的关系均为交换关系，而且建立在互惠性基础上，企业之间亦是这样。典型意义上社会交换关系可以分为两种极端的类型：特定互惠型和普遍互惠型。特定互惠型交换关系首要是以一次、短时间、及时和经济利益为特质，交易双方没有信任关系，注意在交易中上当受骗。

相反，普遍互惠型交换关系则是建立在长期、信任、责任基础上，尽管每次交易并没有一定是公平的，但是交易双方期望能够通过长期的交易得到平衡。在长期的交易过程中，双方得到了适当的共同利益，造成了相互依靠性和责任感。显然，较特定互惠型交换关系来说，普遍互惠性交换关系是一种更具战略性、质量更高的交换关系。有关研究表明，当前企业成本管理的思维导向许多的是以特定互惠型关系为基础，这就致使了受于片面强调企业本身利益所致使的成本管理局部化、短时间化与绝对化倾向。高参与型成本管理战略则是采取以普遍互惠型交换关系为基础的思维导向对价值星系整体成本执行管理，不是片面追求单个企业本身成本的控制，而是在保证星系整体产出的成本、质量和时间三者平衡的前提下，达到价值星系全面成本的长期连续合理化。

高参与型战略是要通过各方成员的共同参与对价值星系成本执行源头管理。成本发生的源流包含时间源流、空间源流和业务源流，

从成本发生的角度来说，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。时间不仅包含企业内部生产运营周期同期更包含价值创造整个周期；空间不仅包含企业内部更扩展到了企业边界之外；业务既包含企业内部业务更包含企业间的业务联系。达到成本的优化，可供选择的有低参与和高参与两种战略。低参与型战略是指企业在既定基础条件下，首要依靠本身的力量对成本执行日常管理，谋求减弱企业成本的措施；高参与型战略是指有关企业通过共同付出协同合作的方式，从根本上改观成本发生的基础条件，对成本发生的时间、空间与业务源头执行管理，从根本上挖掘成本改观的动力。受于承受成本发生既定基础条件的约束，低参与型战略对企业成本的改观极其有限；而通过对成本发生源头的管理，高参与型战略则可挖掘出成本连续减弱的动力，达到价值星系全面成本的合理化。

从成本发生的时间源头来说，成本在产品的企划与研发阶段就已造成。企划、研发、设计、采购、生产、营销、配送及售后服务等各阶段均会致使成本的造成，且成本以价格的方式在各个阶段各企业间持续转移，即成本的发生既逾越价值创造各时间阶段，也逾越了企业边界。高参与型成本管理战略要求在各个环节的成本管理决策中引入各成员企业的共同参与，特别是各环节的所有下游成员企业的共同参与，充分考虑各个环节成本决策对整个星系成本结构的影响。通过如此的成本管理决策方式，使所有下游成员企业更改被动接受成本的局势，进而能够真正对成本发生的时间源头执行管理。如在产品企划、研发与设计阶段就引入原材恐供应商、零配件提供商、生产商、分销商等各有关成员企业的参与，充分考虑产品的研发设计对各阶段各类成本或许产生的影响，而不仅仅局限于对某一个环节或某几项成本的影响。

从业务源头看，业务既包含企业内部业务也包含企业间业务联系，而如上文所述，企业间成本有着更大的成本合理化潜力空间。所以，要从业务源头控制成本，就需要各成员企业的共同参与协调企业间关系达到企业间作业的优化。可见，成员各方共同参与对成本发生源头执行管理就是要求企业对成本的管理不仅要超越职能管理，还要超越价值链的流程管理，达到多方共同合作。由于最终顾客所需要的是终端产品，即为顾客供应需求的是价值网络整体，所以既应考虑流程的线性而又不能局限于流程的线性。

通过实行高参与型成本管理战略可以从下方几个方面达到价值星系全面成本的改观。

经由成员企业间合作关系的助推，可以降低各方为特别交易所作的各种耗费——交易成本，同期也可以借着交易信息的更完整，降低很多未知性原因所导致的损失；将有关作业转移给实行更有效率的一方完成；在某些情形下，通过提高买卖双方的协调度达到有关业务的统筹整合，可以改观业绩；企业间所做出的一定调整可以提升各企业的内部效率。成员企业各方的该种共同参与，致使各方在决定交易内容及交易方式时会充分考虑各方企业的成本结构以及交易举动对有关企业内部成本结构的影响。当顾虑到各方企业的成本结构后，对企业间各类作业的分析结果就会有所不同。

“恒星”企业主导下的多方高度参与型战略还应尽或许的引入顾客的参与，引导顾客意识的转变或引导顾客直接参与，赋予顾客多样化的角色，将顾客纳入到成本合理化的价值创造当中。

价值星系的显现标志着企业组织形态和价值创造机制的成长进入了一个新的阶段，这对企业战略成本管理提出了新的要求。与按顺序连接的线性价值链固定链条不同，价值星系是一种包含生产企业、提供商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。星系内各企业间的关系已转变为具有长期平稳性的战略伙伴关系，目的是达到联合价值共创。

这就要求企业转变基于价值链的战略成本管理思维，对战略成本管理在时间和空间两个维度执行扩展，以价值星系成本竞争优势的提高为目标，强调成员企业在战略成本管理上的协调与合作并以企业间关系管理作为成本管理的着重，努力于价值星系整体成本的长期、连续及系统性合理化改观。为了保证价值星系这一战略成本目标的达到，则要求以“恒星”企业为主导助推建立价值星系内有效企业间市场，提升星系内企业间市场的运转效率；并实行高参与型成本管理战略，以提升价值星系的决策效率，对价值星系成本执行源头管理。

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