什么是戴明循环
戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起因为20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-实施-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环更深一步完善，发展形成“计划-实施-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”如此一个质量连续改进模型。
戴明循环是一个连续改进模型， 它包含连续改进与持续学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或连续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明循环与生产管理中的“改观”、“即时生产”紧密有关。
搜索一下“五同期”，“五同期”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、归纳、评比生产的同期，要计划、布置、检查、归纳、评比安全。就会发现戴明循环与“五同期”也是统一的，处置涵盖了归纳评比。
用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。
戴明循环的优点 适用于日常管理，且同期适用于个体管理与团队管理； 戴明循环的过程就是发现困难、处理困难的过程； 适用于项目管理； 有利于连续改进提升； 有利于提供商管理； 有利于人力资源管理； 有利于新产品开发管理； 有利于流程试探管理。 戴明循环的特点
戴明循环有如下三个特点：
1、大环带小环。假使把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组仍有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环动员小环，一级带一级，有机地组成一个运作的体系。
2、阶梯式上升。戴明循环不是在与一水平上循环，每循环一次，就处理一部分困难，获得一部分成果，工作就前更深一步，水平就提升一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表明了这个阶梯式上升的过程。
3、科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为执行工作和发现、处理困难的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。
戴明循环的步骤 P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一连串行动的方案，包含5W1H；D（Do）--实施人实施，依照计划去做，落实计划；C/S（Check/Study）--检查或学习实施人的实施情形，比如到计划实施过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划实施的怎么样？有没有高达预期的效果或要求？”，找出困难；A（Action）--效果，对检查的结果执行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失利的教训要加以归纳，以免重现；这一次未处理的困难放到下一个PDCA循环。
ACTION（开拍、开始）：在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。
ACTION的真正含义：
为何导演开拍的时机不用act,start,begin等动词，而用名词action呢？原因是由于在表演的时机，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时机将对比演员表演的action能否与自己的构思、感觉能否统一，假使统一的话就继续下一个镜头，假使感觉不对，没有高达导演要的效果就会再来一遍了。
所以action真正的含义表明导演准备看演员表演的action（效果），这也是为何会选这个名词动用。
这也是为何PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的！
戴明循环的步骤和方法 ">编辑] 流程图与PDCA循环运用初探
创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，依照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。
在实行中应注意任何结论的得到都要以事实为根据，运用统计工具执行合理的分析。
1.P阶段
即依据顾客的要求和组织的方针，为供应结果建立必要的目标和过程。
步骤一:选择课题
新产品设计开发所选择的课题规模应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同期也需要依据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。
课题是此次研究活动的切人点，课题的选择很重要，假使不执行市场调研，论证课题的可行性，就或许导致决策上的失误，有机会在投人大批人力、物力后产生设计开发的失利。比如:一个企业假使对市场发展动态信息缺少灵敏性，或许花大力气开发的新产品，在其他企业已经是普通产品，就会产生人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以降低研发的失利率，减弱新产品投资的风险。选择课题时可以运用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，进而作出合理决策。
步骤二:设定目标
清晰了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要解决到的内容和高达的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表明的指标要尽或许量化，不能用数量来表明的指标也要清晰。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应当有根据，要通过充分的现况调查和比较来得到。比如:一种新药的开发务必掌握了解政府部门所策划的新药审批政策和标准。制订目标时可以运用关联图、因果图来系统化的揭示各种或许之间的联系，同期运用甘特图来策划计划时间表，进而可以确定研究进程并执行有效的控制。
步骤三:提出各种方案并确定最佳方案
创新并不是单纯指发明创造的创新产品，还可以包含产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一部分原因中去寻求出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。但是现实条件中不或许把所有想到的实验方案都执行实行，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。
过滤出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图均为执行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。
步骤四:策划对策
有了好的方案，其中的细节也不能忽略，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一策划对策，清晰回答出方案中的“sw1H”即:为何策划该措施(Why)?高达什么目标(what)?在何处实施(Where)?由谁负责完成(Wh。)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?运用过程决策程序图或流程图，方案的具体实行步骤将令得到分解。
2.D阶段
即依照预定的计划，在实行的基础上，付出达到预期目标的过程。
步骤五:实行对策
对策策划完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实行外，还务必要对过程执行测量，保证工作能够按计划进程实行。同期建立起报告采集，收集起过程的原始记录和报告等项目文档。
3.C检查效果
即证实实行方案能否高达了目标。
步骤六:效果检查。
方案能否有效、目标能否完成，需要执行效果检查后才可得出结论。将采取的对策执行证实后，对采集到的凭证执行归纳分析，把完成情形同目标值执行比较，看能否高达了预定的目标。假使没有显现预期的结果时，应当证实能否严格依照计划实行对策，假使是，就代表着对策失利，那就要从新执行最佳方案的确定。
4.A阶段处置
步骤七:标准化。
对已被证明的有成效的措施，要执行标准化，策划成工作标准，以便以后的实施和推广。
步骤八:困难归纳。
对于方案效果不明显的或者实行过程中显现的困难，执行归纳，为开展新一次的PDCA循环供应根据。比如:设计一个新型红外滤光膜，完成一次循环后，执行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未高达标准要求，归纳经验后进人第二轮PDCA循环，按计划从新实行后高达了目标值。
">编辑] 玛丽·沃森对戴明循环的诠释
玛丽·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。 书中写道，作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要达到如此的奇迹，一个国家务必以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一针见效，一鸣惊人。在以往的40多年里，日本企业已经从低廉、低附加值产品的生产者发展形成举世闻名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理论在日本却承受了出人意料的欢迎。时迄今日，在日本企业的生产车间里，我们依然能够寻到戴明质量控制法的痕迹。
">编辑] 戴明博士简介
威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家， 他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理（Total Quality Management）理论的问世关系甚密。二战后，戴明与另一名美国质量管理大师约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M. Juran）随同盟军占领军到达了日本。戴明将一连串质量改进方法带到了日本，其中就包含统计法和戴明循环（Deming Cycle）。1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。
">编辑] PDCA循环在生产管理中的应用
工段(车间)的生产量力,是在计算设备生产量力的基础上确定的(当工段或车间的生产量力取决于设备组的生产量力时),依据车间事实情形的不同,生产量力的计算有很大的变数,所以也就具有适当的难度,而用PDCA循环就能很好地处理这个困难。
下方以平衡某一机械加工工段生产量力的案例来看明PDCA循环在生产管理中是如何应用的。
从上图中可以看出, 6个设备组的生产量力是不相等的。如果本月要求生产100台,则可以发现钻、镗和刨床为薄弱环节,而车、铣床组为富有环节。依据水桶理论,工段(车间)的生产量力取决于最低的要素,即刨床组的生产量力,只能生产75台。要完成100台的生产任务,就需要增长设备补充不足。而我们的设想是不增长或少增长设备来处理困难,所以可以用PDCA循环执行分析进而寻到相应的办法。具体步骤如下:。
(1)分析现况,找出存在的困难。本案例首要存在的困难是处理薄弱环节和富有环节的均衡困难,进而以内部挖潜上扩大生产量力。
(2)分析造成困难的各种原因或影响要素。一般是以首要设备组的生产量力作为综合平衡的根据。而各生产组的生产量力,一般是不相等的,也就是说存在不平衡困难。
(3)找出首要影响要素。钻、镗和刨床组的薄弱环节困难就是首要影响要素。
(4)策划处理措施。确定工段(车间)生产量力时,要执行综合平衡工作。比如可以用生产任务与生产量力比较执行综合平衡。其首要方法有两种:一是以实物单位执行比较,马上生产任务中各种产品产能折合为以代表产品或重量单位表明的计划产能后,与以同样单位表明的生产量力执行比较;二是以台时为单位执行比较,即依据单位产品台时消耗定额,计算出为完成生产任务所需的分设备组的台时消耗量,并与设备组的年有效工作时间数执行比较。在多产品生产,产品结构、工艺又不类似的情形下,应用此法比较精准。依据综合平衡后的结果来确定生产量力的足够与否,其不足的设备组即为薄弱环节,要策划清除薄弱环节的措施,应尽或许利用富有环节的能力来弥补薄弱环节。本案例可以采取以车代镗、以铣代刨的办法来清除薄弱环节,对钻床组则可以采取技术革新或增长班次的办法处理生产量力不足的困难。
(5)实施措施计划。依据措施来策划计划并严格按计划实施并落实。
(6)调查和评价阶段。经历采取措施后,可以计算相应的指标并对其执行分析,假使符合预计的指标参数,则可以觉得工段生产量力可以高达100台的水准,完全可以处理生产中的困难。
(7)将工作结果标准化、制度化。
(8)提出仍未处理的困难并执行新的PDCA循环。
">编辑] PDCA循环在质量管理中的应用
PDCA循环在质量管理中应用更为普遍,为了改进和处理产品质量困难,在执行PDCA循环时还可以利用有关的报告和资料以及质量管理中常用的统计分析方法作出科学的分析分析。
下面结合处理某一车间不合格品的案例来看明PDCA循环在质量管理中的应用,尤其是它如何利用质量管理中常用的统计分析方法。某车间加工某工件的不合格品统计情形如下表。
某车间加工某工件的不合格品统计情形
(1)分析现况,找出存在的困难。本案例首要存在的困难是不合格品数量较大,需要找出相应的方法来处理。
(2)分析造成困难的各种原因或影响要素。依据这个统计资料,就可以画出它的排列图(如下图),从排列图中显著地可以看出,壳体开裂是影响产品质量的首要原因,假使处理了这个质量困难,就可以减弱不合格品率72. 3%。
(3)找出首要影响要素。我们可以利用因果分析图对壳体开裂这个质量困难执行分析。依据统计资料,我们知道组成工序的六大原因(即人、机器、材料、方法、测量和环境)都同期对产品质量发生作用,造成影响,也就是说,它们决定着产品质量。我们对造成壳体开裂质量困难的原因5M1E逐渐执行分析,画出因果分析图(如下图3),进而找出首要原因。我们还可以应用分层法来分析,办法是把搜集的报告依照不同的目的加以分类,并把性质相同,在与一生产条件下搜集的报告归集在一起。如此,可以使报告反应的事实更显著、更突出,便于分析困难,找出原因,进而对症下药找出首要原因。依据QC小组的分析,我们如果壳体开裂的首要原由于材料的原因。
(4)策划处理措施。针对质量原因我们可以采取更换原材料、采取各种方法对材料执行处理等措施来处理。
(5)实施措施计划。
(6)调查和评价阶段。经历采取措施后,我们还应再用排列图等方法检查并与我们最初的设想对比,进而评价其实行效果。
(7)将工作结果标准化、制度化。
(8)提出仍未处理的困难并执行新的PDCA循环。
总之,PDCA循环在企业管理中有很大量的用途,是我们在工作中经常运用的好方法。
戴明循环案例分析 ">编辑] 案例一:PDCA循环法在费用管理中的应用
PDCA循环法是质量管理中的一种方法,运用PDCA循环法来预期、控制和考核费用,既符合运营管理工作自身的规律性,也具有讲究实效、处理困难的特点。一般来看,运用PDCA循环法来控制管理费用可分为四个阶段八个步骤。
一、第一阶段:计划(Plan)
1.策划管理费用各类指标的计划
企业需要结合近几年企业管理费用事实开支的情形,分析管理费用开支的现况,予以实事求是的评价,找出管理部门费用开支中存在的困难和获得的成绩。
受于管理费用的项目较多,而且很多费用项目的金额很难加以精准地确定,所以,要想找出管理费用控制当中存在的困难,就应结合近几年管理费用项目开支的事实数额,依据这些数额执行分析,进而评价企业管理费用的情形。经历分析,应找出工作中的成绩和存在的困难,将这些困难经历归纳整理后分解形成不同的类别,以便于执行下一步工作时借鉴。
会计部门是管理费用控制的核心责任单位,而查找管理费用控制中存在的困难事实上就是对自己工作的监督,这需要适当的勇气和职业道德。为了能愈加客观和公正地查明管理费用控制中存在的困难,在以会计部门为主的同期,要同期吸收其余部门的工作人士参与,以谋求这项工作愈加客观公正。
为了更好地做好管理费用的控制工作,应策划管理费用的考核办法。在策划管理费用的考核办法时,应首先将各种费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。
可考核费用是指那些发生额的多少可由各部门执行控制的费用。这些可考核费用项目首要有业务招待费、差旅费、办公费等可控费用项目。受于这些费用大多分散在各部门,因此,应策划出一个合理的定额,使各部门注意节约运用,进而运用企业的管理费用持续减弱。
不可考核费用是指那些发生额的多少不是由该部门经历付出可以减弱的费用。这些费用可不策划考核指标,如薪资和福利费、固定资产折旧费、工会经费、劳动保险费、职工教育经费、待业保险费、印花税等。受于不可考核费用大多均为较为固定的,因此,其发生额可以测算出来。假使要对其执行控制的话,则应由企业的会计部门负责,不能分解到各职能科部门。
财务部门应将全年的管理费用策划出预算,在此基础上,扣除较为固定的不可考核费用数额,其余额作为可考核费用下高达各部门,由各部门自行负责对这些费用执行控制。
现将可考核费用的定额策划参考办法介绍如下:
①办公费定额策划。办公费首要是各种办公用品的开支,它一般可按各部门人数的多少策划,比如,若全年办公费定额为10万元,则用10万元除以总人数,算出每人的办公费,再用该部门人数乘以每个人的办公费,即为该部门的办公费定额。
②差旅费定额的策划。差旅费数额的大小,首要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补贴标准等项目影响。差旅费应依据部门工作性质、人次数等原因执行控制。假使需要经常出差到外地,则可多核定些,而有些部门出差任务相对较少或大部分业务都在本地区,则可少核定些。各部门应依据事实工作需要,严格控制出差的次数及标准,以便减弱费用。
③招待费定额的策划。招待费是一项重要的开支,在所得额的扣除项目中,全年招待费数额的多少是有规定的,它是依据企业销售收入的一定百分比确定的。假使胜过规定的比例标准,应由企业的税后利润支付。所以,招待费应尽量控制在国家规定的规模之内。但由于招待费的支出较其余费用更很难控制,会计部门应依据各部门业务量的多少来分摊,并执行适当的调整来确定。具体数额可由企业的会计部门会同其余部门如厂长(经理)办公场所等,依据具体情形确定。在策划招待定额时应注意下达招待客人的费用标准。
④邮电费定额的策划。邮电费首要是电话费,在电话费当中,首要是长途电话费的数额应该严加控制。应建立长途电话登记制度。假使或许,应对电话加锁,以控制长途电话费的开支。
⑤其余开支定额的策划。其余费用项目属于一部分杂费,这些费用一般不易确定数额,可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。
在企业的生产运营过程当中,常常会显现出人意料的情形,有些费用的开支有时也不能完全预期出来。所以,应在全年的总控制费用中留有适当的余地,以便使全年的费用总额不被击穿。留下的机动指标,可由企业的会计部门或首要领导依据具体情形分配到各部门运用。
2.分析造成困难的原因
结合企业的具体情形,分析企业管理费用各明细项目开支的数额,找出影响企业管理费用升降的原因。这些原因应尽或许详细,以免遗漏。
管理费用造成的原因很多,也比较复杂,所以,要找出管理费用中所存在困难的真正原因是比较问题的。这就要求会计部门与相关部门的人士一起,对管理费用的支出逐项执行分析研究。在一般情形下,应将管理费用的事实开支数额与控制标准执行对比,编制成对比分析表。对于有利差异和不利差异都应分析原因,应查明是受于费用控制手段有效造成的,依旧费用控制的不当造成的,或是费用标准策划中存在不合理原因等其余原因造成的。若是受于费用控制工作做得好而使费用减弱,则应归纳经验,以利于下一期的费用控制,并可将其经验推广;若是受于费用控制不当,则应分析造成困难的原因;若是受于费用控制标准策划中存在不合理原因,则应对费用控制标准提出修改意见,以便在下一步修改控制标准时作为参考。
分析原因阶段是各阶段中的重要环节,假使原因查找不清楚或不精准,就不能很好地提出处理困难的办法,并会致使下一阶段工作难度。所以,应加大查找原因的强度,将管理费用差异的各种原因找清楚。
3.找出影响企业管理费用上升的核心
影响企业管理费用上升的原因很多,但这些原因不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些胜过了计划指标且金额较大的项目,应该觉得是影响企业管理费用上升的首要原因。
依据重要性原则和成本效益原则,在分析管理费用超支原因的基础上,应对超支较大的项目作为分析着重,用较少的时间和力量,对着重困难执行处理,并获得较好的效益。
4.策划措施和计划
在找出首要原因之后,而且在结合影响本年度企业管理费用上升的各种原因基础上,策划出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。
通过上述各类程序对生产运营过程当中事实实施的结果,在执行分析的基础上,找出工作中存在的困难和造成困难的原因。经历对这些困难和原因执行分析后,成本管理部门应当会同相关部门和人士,共同策划清除不利差异的控制措施,并对一部分短时间不能处理的困难策划出清除差异的计划时间表。
二、第二阶段:实施(Do)
实施阶段首要是实施措施和计划。该阶段是将第一阶段所策划的各类措施和目标付诸实行,并对具体实施过程中显现的各种预想不足的困难采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的核心,它对整个企业费用管理起着十分重要的作用。所以,各部门应积极付出,千方百计地高达控制目标,并主张有所下滑。在实施过程中,为了使计划指标能顺遂完成,需要将控制指标分解落实到各个具体实施部门和每个人,使每个部门和每个人都有各自的控制指标,进而保证计划指标的达到。
三、第三阶段:检查(Check)
检查阶段首要是检查实施结果。该阶段首要是检查事先所策划的各类措施和计划控制指标的实施情形,找出存在的困难,检查控制效果。对于计划控制指标实施情形的检查,可将事实指标与计划指标对比检查,假使企业管理费用在某月份忽然增长,而且击穿控制上限,那就需要找出费用失控的原因,并提出具体的处理办法,以保证控制目标的达到。至于某月份费用击穿控制下线的情形,也应查明原因。对于在企业管理费用控制中存在的困难,可采取因果分析法。通过分析原因所描述的因果图,可以明白地看出企业管理费上升的原因。如此,就能采取具体有效的措施加以处理,进而高达控制管理费用的目的。采取该种方式,一般是通过召开座谈会或书面征集意见稿的形式,由与会人士将影响企业管理费用上升的各种原因都找出来,刨去非首要原因,然后把各类首要原因绘制在控制图上。
四、第四阶段:处置(Action)
1.归纳经验,巩固成绩,纳入标准
受于企业在生产运营过程中所发生的管理费用是多种多样的,而在策划定额时又不或许对将来执行完全的预期。所以,对于某一部门胜过或差于定额费用时,应对其执行具体的分析,找出差异的原因,以便于今后对定额执行修改。并依据上述各阶段的工作,归纳出一部分好的经验,将其充实到各相关规章制度、计划和标准中去,使之标准化和制度化,以便在下一环中显现相似情形时可按此办理;对于存在困难,应查明原因,并采取相应的控制措施。
对于实施结果差于定额费用的,差于部分可转入下年度运用,并可按节约额的一定比例奖励该部门及人士。
对于实施结果胜过定额费用的,应分析定额的原因。对受于工作量增长引起费用的超支,则应依据工作量上涨的比例,相应增长该部门的费用额,或对增长的原因执行单独考核;假使费用定额的超支是受于各部门未注意节约产生的,则应冲减该部门以后的费用定额,并相应降低其以后的费用定额,并对该部门主管处以扣除奖金等形式的处罚。
奖惩措施也应策划出相应的制度,各部门发生胜过定额或差于定额的情形时,可按规定的奖惩制度执行奖惩。
2.遗留困难转入下期
对于遗留困难,可转入下一个循环给予处理,并作为下一个循环处理的首要困难,防止相似情形的又一次发生。
如此,伴随一个PDCA循环终结后,再将其转入下一个循环。经历持续循环,使控制费用管理的工作能持续执行,持续归纳经验,弥补不足。每次完成一次循环,处理一部分困难,使费用管理工作进入一个新的水准。计划、实施、检查、处置持续地循环,一旦计划达到,该达到的目标既形成下一步继续改进的目标。PDCA循环法的意义就是要永不满足现况,由于民众一般喜次停留在现况,而不喜欢主动去更改它。所以,我们应该持续地设定新的考验目标,助推PDCA的循环。
为了使PDCA循环法在费用管理工作中的效果日益增加,就要在整个企业管理这个大循环的基础上,形成各部门、各环节、各类目费用管理的小循环,依次又有更小的循环,直至落实到各科室和个人。如此,形成了大循环套小循环,小循环保大循环的循环体系,对企业费用管理的控制、预期、考核起到了周而复始的助推作用。
">编辑] 案例二:PDCA循环在图书馆管理中的应用
一、PDCA循环在图书馆管理中的重要性
全面质量管理活动的运作，离不开管理循环的转动，对图书馆管理也一样，不论是提升服务质量，依旧发挥图书馆的功能，都要运用PDCA循环的科学程序。
1.有助于构建图书馆完善的管理体系与创新体系
PDCA循环来因为图书馆的实践工作，在提出计划，策划计划之后，就要依照计划执行检查，看能否达到了预期效果，有没有高达预期的目标，通过检查找出困难和原因，最后就要执行处理，通过从实践中到达实践中去，大环套小环，一环扣一环的反复印证，客观、全面而有效地达到了组织的目标并使之动态地发展，在循环过程中持续对各部门造成的困难执行归纳和反馈，肯定成功的经验并加以推广，将成功的经验和措施制订成标准、形成制度。同期找出失利的原因并加以归纳，从新修正工作方式和思路，把成功和失利的教训都纳入图书馆有关的标准、制度和规定当中，使图书馆管理的思想方法和工作步骤愈加条理化、系统化、图像化和科学化，进而构建完善的图书馆管理体系与创新体系。
2.能增强沟通，形成不错的工作氛围
PDCA循环在策划目标指标的过程中务必执行全面的调研，普遍征求馆员的意见和要求，策划出可行的计划，同期在实行计划中能及时发现困难，对于不达标项目及时整改，提出整改建议和意见，并在下一次检查整改效果，避免了相似困难的重复发生。在检查中无论是检查者依旧被检查者均为一个互相学习、交流和沟通的过程。科学的管理调动了馆雇员作的积极性，使馆员在工作中无懈怠现象发生，形成了不错的工作氛围，最充分地调动了人的主观能动性，最大限度地满足了个人和社将对图书馆的利用与需求。
二、PDCA循环在图书馆管理中的具体运用
1.计划阶段(P)
也称准备阶段，就是策划图书馆目标指标工作计划。在策划图书馆目标指标过程中务必结合图书馆的事实情形，全面执行调研，回顾上一循环获得的成绩，归纳经验教训，依据上一循环或上一周期的质量监控结果，编制出各部门的工作计划，计划不仅包含目标，而且包含达到目标采取的措施，策划出详细的目标指标质量标准和支撑材料，并针对各部门过程发生的不同期间策划详细完成计划时间表，同期落实责任，将监控的实行任务分配给相应的管理人士。
2.实施阶段(D)
是PDCA循环的核心环节。图书馆员按策划的计划和措施具体组织实行，依据细化后的策划，把任务层层分解到人，使馆员各施其责，内部充分沟通、协作，严格依照既定进程实行。在实行过程中对各个环节务必有详细的记录材料，做到有据可查。同期在整个过程中，目标责任人应予以适当的提示与指导，保证目标指标的顺遂执行。
3.检查阶段(C)
是实行PDCA循环的重要步骤。首先图书馆员可以依据计划的内容执行定期和不定期的自检、互检，从自己的服务内容和服务手段、读者到馆情形、业务工作质与量、读者的意见和建议、困难整改及布置工作完成情形等方面执行定期与不定期的检查，在检查中及时纠正和采取补救预防措施，持续完成自己负责的计划内容。图书馆目标指标责任人对照计划内容，定期或不定期检查各科室事实实施情形和实施效果，同期在检查中增强和馆员的交流和沟通，从馆员、读者的反馈和内部审核中了注解者或用户的意见，完善图书馆的服务，发挥图书馆的功能，高达持续改进质量管理体系的目的。
4.归纳处理阶段(A)
是PDCA循环的升华过程。图书馆通过检查在计划时期内的实践情形和目标指标的完成情形，认真归纳有效的经验、措施、准则，并将他们纳入到图书馆相应的标准、制度与规定当中，作为今后工作的根据；并详细分析在检查中显现的困难，增强与各部门责任人和馆员的交流沟通，共同寻求管理中存在的困难，结合图书馆总的发展目标，清晰双方下一阶段需要共同改进的方面，策划出新的处理方案，并将其转入到下一个循环中去处理，这样循环运行，完成一个PDCA循环周期。
三、图书馆管理中运用PDCA循环模式应注意的困难
图书馆管理中运用PDCA循环模式应注意的困难有下方几点：
⑴对图书馆的工作目标、指标的策划要严谨、针对性强、有可操作性。落实每个循环的责任人，做到分工清晰。
⑵提升馆员的实践能力。PDCA循环导致一种管理方法，而管理的核心在于人，要解决好宣传，增强对图书馆员的培训，提升馆员应用循环处理困难的意识和能力。
⑶形成书面材料。在运用循环的过程中，须时刻注意材料的收集、整理，记录要全面，结果要真实，使下一个循环有据可查。
⑷PDCA循环不是在原地周而复始运作，务必持之以恒地认真实施下去，才可发挥图书馆最大功能作用。
">编辑] 案例三:PDCA循环在企业培训管理中的分析
一、PDCA循环对提高企业培训管理工作的现实意义
1.变经验的培训管理为科学的培训管理
PDCA循环强调归纳培训各阶段的经验教训,逐渐形成企业培训管理工作的长效机制。
2.变复杂的培训管理为简单的标准规范
PDCA循环的每一阶段都有章可循,把复杂的事情变得简单,再把简单的做成标准去实施。
3.规避培训管理风险
PDCA循环严格有序的管理策略,可以规避重复培训、无效培训、培训人士流失、培训需求调查走过场等培训风险。
4.造就和培育培训管理人才
PDCA循环,是尊重管理的客观广泛规律归纳提炼出来的经验结晶,给管理者以智慧的启迪,使培训管理者从理念上、方法上、手段上愈加放开娴熟,而且以愈加积极、奉献、理性、科学的管理立场改进培训管理流程,追求卓越品质。
二、PDCA循环在企业培训管理中的具体应用
1.第一阶段(Plan):策划
(1)分析培训管理工作的现况,找出存在的困难
调研总的方案由人力资源部门拟定,其余部门协调配合。要求调查目标清晰、调研构成员结构合理、调查对象有针对性、调查的方式恰当。调研前事先确定调查的课题、成员构成。调查构成员针对调查对象的不同分别采取问卷调查、面对面调查、自由式调查的方式开展调研。如开展零售专业线的培训需求调查,调查的对象起码应当包含营销主管、二级公司运营管理人士、加油站管理人士和操作人士,假使涉及设备设施管理及数质量管理的,应征询安全数质量管理处的意见。假使涉及加油站账表体系管理的,应征询财务管理部门人士的意见。
(2)通过培训调查后,找出造成困难存在的影响要素
如果开展的是兼职教师缺乏原因分析,通过整理、归纳、找出如下影响要素:
企业现行人士素质不高,选拔不出更优秀的教师。没有教师选拔任用的合理通道。兼职教师的课酬太低,缺乏吸引力。上级公司没有对兼职教师执行专业化培训。没有对兼职教师的授课质量作出客观有效的评价。对兼职教师授课中发现的困难没有执行及时反馈与修正。兼职教师所授之课与其专业特长不相符。对兼职教师的激励培养不够。
通过剥笋子的方式,层层探究下去,从一个大原因中再延伸出一部分小原因,困难就会分析得愈加透彻清晰。
(3)找出各种原因中的核心原因
将所有原因执行全部归类,用曲线图、饼图、直方图、鱼刺图表明出来,也可以通过表格的形式,执行相对数与绝对数的比较,分列出核心原因,从中可以发现不同的二级单位其首要原因是不一样,而且同一个首要原因在不同的单位其影响程度也是不一样的。
(4)针对首要影响要素,制订培训整改措施
依据首要影响要素策划培训整改措施一定要考虑如以下面:
企业总的发展战略。企业最近发展目标。企业现行人力资源结构及数量。企业运营发展重心。企业急需、紧缺、储备人才数量。上级公司培训指导意见。对现行培训资源的整合能力。企业内部能否形成了核心的价值观与共同愿望。
2.第二阶段(Do):实行
实施所制订的培训计划和措施。Do阶段是PDCA循环的核心、核心阶段,实行培训的项目主管要选好、工作程序一定要清晰。
现以我公司的实行培训流程为表明:
(1)开班准备流程商量事宜→印撰文件→选送学员→审核确定→下达培训班准备通知单→开班前预备会。
(2)教学实行流程开学典礼→拓展训练→查找“意见领袖”→填写培训日志→发现优秀人士→教学评价→考试考务→阅卷评分→排名排序
(3)办班终结流程结业典礼→归纳点评→反馈信息→填写学员登记表(卡)→填写培训管理台账→奖优罚劣→收集整理→分类归档上述各个环节是相互衔接、相互影响的,是PD-CA循环的具体体现。举行培训班的组织程序与商务会议类似,但比商务会议更应注重细节和效果,假使将商务会议的礼仪性、艺术性、创新性与之融为一体,培训班一定会办得更活、更新、更有吸引力和影响力。
3.第三阶段(Check):检查
检查培训计划及措施的实施情形。检查绝不是一个独立的阶段,它涵盖在各个环节,这也正是PD-CA所倡导的管理思想,也就是说一切的计划、方案、措施、创新能否科学可行,都要用检查的报告信息来解释。
当前,Kirkpatrick的四层次模型在培训评估中占据主导地位。该模型将评估划分为反映、学习、举动和结果4级评估。在这4级评估中,检测的难度是递增的,由于企业绩效的更改、人士素质的提高与企业所处的宏观与微观环境都息息有关。但有一点是明白无误的,绩效的更改与培训又是相辅相成的。
如在加油站经理培训追踪调查中,不仅要考虑加油量、站容站貌、设备设施、财务体系、数质量安全、客户档案、应急预案等全套业务流程及管理体系,更要从长远来关注,通过培训或提升性培训后,对比分析参培学员对培训理念、教材及办学方式的认可度,关注他们在管理能力、操作能力、沟通协调能力、学习能力上能否有改观,在加油站内部能否建立了高效协作的团队等一连串测评体系。
4.第四阶段(Action):处理
(1)归纳经验、巩固成绩,把效果好的归纳提炼上升为“标准”依照PDCA管理的精髓,可以发现培训管理与运营管理是一脉相承的。提炼归纳尽管是个艰苦的过程,但也是积攒与提升的过程。如省(区)公司加油站“五统一”的运行均为归纳提炼而造成的宝贵经验。
(2)处置遗留困难,将其转入下一个PDCA循环对此次循环中存在的困难,要从新分析原因,策划新的处理方案,以便进入下一个循环去处理,进而形成一个完整的PDCA循环管理系统。如:在培训实行过程中,虽有不足但不或许即将处理的困难就进入到下一个培训实行管理中,采取新的措施来纠偏,这样反复,困难将令越来越少,培训管理工作将日趋完善。
三、运用PDCA循环原理在企业培训管理中应首要遵循的要求
1.树立、培育、形成企业培训管理工作的系统观念、市场观念、竞争观念、服务观念、风险观念、创新观念在整个培训经营管理中,要从全局、长远来定位培训的战略意义,把整个培训工作看为系统工程来管理,不仅要考虑培训企业内部雇员,还应考虑对合作伙伴的培训,用竞争的观念更好地在协作、支持、学习的过程中持续寻求和发现新的培训工作空间,把培训当成一种服务品牌来好好运营管理,要树立培训是一种投资并非是消费的观念,在规范、标准、严谨的基础上创新。
2.结合本企业的事实,在企业培训管理中推行全员参与、全过程控制、全方位连续改进的“三全”管理方法依照戴明的管理标准,每一个部门、每一个雇员都不能只顾独善其身,培训应形成人人参与、人人热爱、人人投入的事业,是全体雇员的共同使命与责任。PDCA循环正是涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制3个环节,以滚雪球的方式持续循环,再加上培训绩效。推行从企业内部到外部、从上级到下级、从课堂教学到实践调研、从教学内容到教学方式、从培训手段到培训目标等培训管理的全方位连续改进。
四、运用PDCA循环原理对企业培训管理采取的相应措施
1.建立完善培训管理组织机构
依据企业的现况建立由各分公司党政一把手主管、人力资源部门负责、培训管理人士具体实行的培训管理组织机构。各单位要专门设置培训管理岗,不能因职数制约而兼设,防止培训工作形成说起来重要、做起来次要、忙起来不要的工作。
2.合理设定培训目标与绩效考核指标
依据PDCA循环的原理,每考核一次就改进一次、提升一次。年初,由人力资源部会同各条专业线在综合企业内外部原因的基础上,合理设定培训管理目标,将培训目标与工作职责融合后逐级分解到每一个单位、部门和主管,再通过月、季、年的绩效考核逐项评定,持续提高培训的组织策划水平。
3.统一规范培训经营管理流程
从计划、组织、实行、评定、改进的每一个培训环节,先策划培训的总流程、再细化每个环节的小流程。如依照培训的类型,分别策划送培、委培、自培的程序,以界定培训审批、研定、送达、归档的权限与职责,达到各分公司到各区域公司培训经营流程的统一与规范化管理。
4.培养培育本企业兼职教师队伍
中石化销售行业24条专业线,假使仅依靠于外部的师资力量,不仅培训成本高,且培训的效果与初衷差别很大,所以各个石油公司一定要结合现况,策划《兼职教师选拔、任用、培养、聘任实行细则》,在细则中清晰兼职教师聘任的条件、课酬、培养方式与途径、评价体系等。培养培育本企业的兼职教师是建立企业长效机制的重要课题之一。
5.更改完善培训模式与培训手段
当前首要采取PPT教学模式,该种方式教师自由发挥的空间更大了,也比以前照本宣科的教学更生动,但相同的课件不同的老师讲解的差别却很大,所以在更改培训模式的同期应编排好教学大纲。当下推行的教学互动方式对成人较适合,但从中也发现很多困难:一是一部分教师盲目插入游戏影响主讲知识的灌输,二是互动成了教师或学生唱独角戏。
所以在更改教学模式的同期教学手段应同期跟进。
6.增强培训知识的回炉与回归
今年中石化系统内全面开展技术比武和技能鉴定活动,这是对各分公司培训组织水平及培训效果的大检验。在整个培训过程中,我公司始终抓住两个着重不放:一是培养学员将理论知识转化为实践知识,再将实践知识提炼上升为理论知识的回炉技能;二是注重学员将公共管理知识服务于专业知识的回归技能。通过分公司的初赛、复赛、决赛后,在总决赛中,我公司零售专业线名列中石化全销售系统前4位,财务专业线获得个人双金牌的佳绩。
7.开发修订适用性教材
开发修订本企业适用性教材首要有两条渠道:一是直接拿集团公司内部现已开发成熟的教材,结合本企业的现况执行修订后启用。如:《零售ME》、《有效的沟通》、《顾客需求心理分析》等教材可依据本企业的需要适度修善。二是组织有关人士开发本企业自用的教材。如《企业文化建设》、《雇员个人修炼》、《人力资源管理》、《内控管理手册》、《物流管理》等教材,可由专家、兼职教师、培训主管等联合开发。自编的教材突出了事实操作,适用性、针对性、可操作性较强。这方面广东石油分公司做得非常好,仅2005年就自行开发了教材100多种,特别在数质量管理方面,积攒了数质量专家的实践经验,根据公司油库、管线、加油站的分布格局,改以往吨进升出的计耗方法为升进升出的计耗方法,通过控制与实行,使广东石油分公司居高不下的损耗降到全系统最低水准1‰(国家控制标准在3‰内)。各分公司应视管理的程度策划《教材编撰暂行规定》,对教材的编撰、审批、试讲、证实拟定程序,并证实好项目主管及付酬方式和具体金额。
8.加大对培训管理人士的培训
很多企业广泛存在一个误区,即自身从事培训管理工作的人士反而很少有参与培训的可能。培训管理人士是培训方案、培训目标设定及绩效考核、培训计划实行、培训评定与需求调查、培训教材开发等培训管理的组织者与参与者。只有持续提升培训管理者的素质,才可真正提高本企业的培训管理水平。
同期,激励培训管理人士迈向讲台,与学员执行面对面的沟通与交流。大批的事实证明,有教学经验的培训管理者提出的见解与力争才更有价值。
9.有效整合现有的培训资源
福建石油分公司利用废弃的油库,建造了多功能培训中心、模拟加油站等教学设施,并对兼职教师和培训管理人士执行加深培训。他们的经验是培训硬件不足软件来补,软件不足管理来补。福建石油分公司由于整合现行培训资源的能力很强,所以其培训的管理水平也很高,所以在加油站规范化管理活动中一举摘得全销售系统的桂冠。
10.重视培训档案管理及分析
培训档案是培训需求调研、培训效果评定、培训经营成本预算、培训人士结构分布、培训统计分析的基础,也是培训发展的历史见证。同期与人才的培育、选拔、运用也紧密有关。所以分别设置课件资料库、试题库、兼职教师库、影片录相库、学员档案库、费用管理库等一连串培训管理库,担任培训档案信息采集的人士一定要用心做好这项重要的工作,并把死数字分析活,提出愈加具有建设性的培训管理策略与方案。
企业的培训管理工作具有很强的针对性、适用性、灵活性、实践性、复杂性、前瞻性、创新性、考验性、连续性、效果的落后性与学历教育不同的特质性。PDCA循环是一个持续学习、研究、永无休止的学习与改进的循环,与培训管理工作的事实需要十分符合,正确地运用PDCA循环指导我们的培训工作,将有助于企业培养高素质、高效率的雇员团队,有助于激励培训管理者积攒培训管理经验;有助于企业领导者系统思考并投资培训管理工作。同期PDCA循环也是交流沟通、改进绩效的工具。中组部策划的《干部教育培训工作条例》和中石化集团公司推行的技术比武与技能鉴定竞赛,又一次强调了培训管理在企业内部的战略地位。整合企业的内部资源,通过“批评与自我批评”,依靠管理团队始终如一不折不扣的实施PDCA循环中培训的各类细节,以培训打造优秀的雇员,以培训创建骄人的业绩！
">编辑] 案例四:PDCA循环在工程项目进程管理分析
一、前言
在工程项目实行阶段,参与各方都着力于对项目进程、投资及质量执行有效控制。笔者从项目业主的角度出发,通过工程实例将PDCA循环管理理论程序引入工程项目进程管理中,以达到对项目实行进程执行科学性的控制。
PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是依照如此的顺序执行管理而且循环不止地执行下去的科学程序。
某水电开发项目营地建设工程由17栋建筑物构成,总建筑面积逾3万m2,该工程除土建标外,仍有弱电、绿化、污水处理、消防及二次装修等附属项目。在总工期10个月内要完成所有项目的建设,使营地高达入住条件,这一要求使进程控制从项目开始之初便显得尤为重要,项目各构成标段在时间上环环相扣,任何上一项目的缓期都或许对整个工程进程产生影响。为了保证该项目能在预定的期限内高质量地顺遂完成,项目业主在进程控制中引入PDCA循环理论,以期对整个工程的进程实行动态管理。
二、Plan(计划)
在项目开始之初编制一个详实可行的工程进程计划是必不可少的环节。
1.承包商提交进程计划
通过招标程序确定承包商后,业主方将要求其在进场前供应更为具体的施工组织设计,其中包含了为按期完成项目而编制的工程进程计划。承包商通过对现场施工条件、外部环境的更深一步了解,需在投标文件的基础上对该计划做更深一步的调整,使其更具有合理性和可操作性。
受于该项目后期场内施工单位较多,相互间的干扰较大,特别对于后期进场的承包商往往不能作出充分的预期,如弱电、二次装修、绿化等承包商进场后面对相互间工作面的移交时间,以及设计变更等困难。这就产生原有的进程计划不能满足要求,务必依据现场事实情形作出新的调整,以保证工程按时完工,工程进程控制也将以新的计划为根据。
2.监理单位评审进程计划
监理单位在收到承包商报送的工程进程计划后组织专业工程师在合同规定期限内对其执行评查。
承包商在投标时所编制的进程计划往往会为迎合业主对工期的需求而做一部分刻意的调整,即便是中标后报送的进程计划也或许会考虑其利益最大化而对部分项目的工期修改。此时监理单位需要依据合同文件中承包商所允诺的人力资源、施工设备情形及施工方案等对其提交的进程计划执行仔细的分析,使业主的合理利益在合同条件下得到保证。监理单位在评审承包商供应的进程计划时需要注意:(1)各分项工程的进程安排在逻辑上能否合理,能否和总进程计划协调统一;(2)各分项工程工期设置能否合理,着重关注核心线路工期安排能否合理;(3)投标文件中所允诺的资源投入能否能满足进程计划的需求,机械设备在各分项工程的运用安排上能否有矛盾;(4)相应于进程计划编制的物资需求计划能否合理;(5)评估工程项目或许面对的风险以及该进程计划的抗风险能力。
监理单位对该进程计划评审后需提出具体意见,经总监审核并报业主单位准许后给予实施。评审不合格的工程进程计划,监理工程师应提出修改完善的意见,要求承包商在指定的时期内重报。
3.业主单位证实进程计划
该项目工程进程计划通过监理的评审后业主项目管理岗人士需又一次对其执行讨论,并以其为基础利用Project等工具编制了自己的进程控制计划;为有效控制项目风险,还相应对其乐观情形和悲观情形做了考虑。业主以该计划为根据,日后对项目进程执行动态的追踪控制,以便及时提出改进措施。
三、Do(实行)
当项目转入实行阶段后,承包商即开始按既定的计划、工序执行施工。在此阶段,受于受外部条件的改变、设计变更、施工单位资源投入情形、材恐供应情形及天气情况等原因的影响,事实的施工进程、施工工序难免会发生适当的改变。而如何在实行中应对这些原因对工程进程的影响,增强对进程的控制,就需要项目业主、监理单位积极地发现困难,预防或许发生的改变,对已发生的影响进程的事件积极处理。此时项目业主应注意:。
(1)协助承包商消除外部事件的干扰,保证场内的正常施工秩序;
(2)监督承包商按既定的计划、工序施工;
(3)对由业主统供的主料保证提供;
(4)对各种延长工期的申请严把审批关;
(5)对各种合理的工程进程款支付凭证及时处理,保证承包商的良性资金流动。
四、Check(检查)
通过在实行中对工程进度情形执行动态的追踪和分析,项目管理人士可以方便地检查进程计划的事实实施情形,并可及时地发现困难,以便采取有效的措施。
1.工程项目信息的收集
(1)要求承包商定期上报工程进程报表资料,监理单位在依据原定计划对其执行审核后报业主单位;
(2)全面掌握工程现场动态,定期调整编制的进程计划,以便对工程总的进度情形做到心中有数;
(3)掌握承包商资源投入情形,督促其按合同允诺的要求投入足够的人力、物力;
(4)掌握工程物资需求情形,要求承包商编制年、月、旬等计划,运用计划管理手段来保证各种首要物资的提供。
2.对进程实施情形追踪检查
在该营地建设项目中,业主项目管理人士为有效控制进程,自行编制了一套进程计划。该计划在全面收集工程信息的基础上持续执行调整,并对核心线路项目着重追踪。通过与承包商报送计划的对比,及时表示进程或许落后项目,分析其能否胜过该项工作的自由时差或总时差,分析其在整个网络计划中对后续项目及总进程或许产生的影响。
五、Action(处理)
在工程项目施工阶段如显现上述各种不确定原因或许致使工期改变时,项目管理人士应及时采取果断的处理措施,降低或清除各种不利原因对工程进程的影响。
(1)提早发现困难,预防不确定事件的发生。
通过Check(检查)阶段,如发现某一原因或许影响工程进程时,应果断采取措施,防止不利事件发生,或减小其影响。比如,在本项目的建设阶段,钢筋、水泥等工程物资都需通过铁路从外地调运,而地方某农产品在5~6月间将大批外运产生铁路运输紧俏,为防治受于工程物资提供不足产生进程的拖延,项目管理人士提早要求承包商调整物资需求计划,提早加大储备,以防因物资短而缺产生工程延期。
(2)在施工过程中如显现对工程进程影响较大的设计变更,业主应协调设计单位及时发出设计修改通知,督促承包商赶紧提出相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施,在合同规模内予以承包商合理的经济弥补,以免承包商因费用困难而消极怠工。
(3)设立工程进程奖。对工程各首要节点设置适当的进程奖金,提升承包商的积极性,促使其加大资源投入。
(4)形成例会制度。项目管理人士通过与监理单位、承包商的交谈,在了解工程情形的同期可以掌握、协调各方的关系,避免受于各方沟通原因对工程产生影响。
(5)另外,项目管理人士还应建立物资计划等台账,同期对变更项目、或许致使索赔事件执行追踪记录,以便在应对各种不确定事件时及时提出完整牢靠的支持资料。
通过在某营地建设工程项目进程管理中引入PDCA循环管理理论,探讨了其在项目进程管理中的应用和体会。工程项目进程管理是一项综合性事务,PDCA循环管理理论的运用,使项目进程处在一种动态管理中,通过每一次循环持续发现困难、处理困难,提升了管理手段的科学性和有效性,保证了工程项目的顺遂完成。
有关条目 KAIZENJUST-IN-TIME 参考书
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