人力资源咨询

什么是人力资源咨询

人力资源咨询是指专业咨询机构基于企业在人力资源领域的特殊需求，为其供应的适合目标企业特点的人力资源处理方案，使企业的人力资源体系同企业战略相适应并为其供应支持作用的服务。

人力资源咨询的内容

人力资源咨询首要环绕人士聘用求职、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。由于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，所以务必坚持"以人为本"的指导思想，把人的原因即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。

人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织举动学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，所以对咨询师的素质要求较高。

人力资源管理咨询的作用

人力资源管理咨询，即为企业供应的专注于发现和处理人力资源管理方面困难的服务，当前尤其是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义首要体当下三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理有关困难；二是处理这些困难，量体裁衣，策划切合事实的方案并帮助实行；三是传授企业管理者发现和处理人力资源管理困难的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的成长战略。

此外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业供应有关的培训，起到下方作用：

（一）管理顾问通过帮助企业高层管理人士树立正确的运营思想，共同探讨相关决策的方法、技巧，以提升其决策能力；通过提升企业高层管理人士对下级的工作能力及业绩的正确分析力和授权技巧，以提升其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人士有机会摆脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的成长战略，进而可以大大提升他们运用时间的能力和管理工作的效率。

（二）人力资源管理咨询过程中，结合企业事实，有计划地对中层管理人士执行培训和指导，给他们供应专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们稳固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提升他们的综合管理素质。

（三）通过人力资源管理咨询，可以向全体雇员普遍地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，广泛地提升他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。

人力资源管理咨询可以全面发现困难，并自此供应全面协调的处理方案，这同企业日常管理中发现困难不同在于企业发现的困难或许是零散的，因此针对困难的处理方案也许不是有效的。由于人力资源管理是一个系统工程，针对单独困难的处理措施或许会引起系统其余环节的困难。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人士经常抱怨薪资低，于是将工程人士的薪资增长，结果不久财务人士对薪资埋怨持续，说比工程人士低太多，缺乏工作积极性，事实上财务人士的薪资比本市同类人士的薪资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，执行职位评价并调整了薪资体系后才平复了雇员不满。

很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但事实运行显现很多困难，比如有个私营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实施全员年薪制，平时只拿固定薪资，（数额不多），结果雇员的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后才废除这个方案，普通雇员无法用年薪制激励。此外企业在不同的成长阶段会有不同的人力资源管理政策，而且依据企业的成长战略不同而不同，比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等。

正是人力资源管理咨询能够系统的、符合事实的处理不同企业组织人力资源困难，才致使那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对本身的人力资源管理体系感觉到不足的企业，及时的与管理咨询公司开展合作，处理了发展中的核心困难之一。

战略性人力资源管理咨询

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的达到，是每一个领导者都务必认真考虑的困难，这也正是为何企业的最高领导逐渐增多来因为人力资源领域的一个原因。在该种情形下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中聘用求职、选拔、调配、激励等一连串工作。

战略性人力资源管理咨询，首要有下方内容：

（二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为何是决策团队呢？由于决策团队要关注组织的长期连续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的困难，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其余人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果务必通过决策团队才可对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她觉得："不管一个管理咨询顾问能否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后全将变形成企业的老总做个人咨询"。

（三）咨询价值

战略性人力资源管理强调觉得要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理务必着眼于支持组织战略目标的促成。它的成果不易于在短时间业绩中衡量，它对组织的价值往往体当下将来，所以，顾问公司和客户务必在事先对咨询的价值促成共识，否则项目根本无法执行。相互之间的信任是项目得以执行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值首要体当下下方几个方面：

供应处理困难的方法，比如构建人力资源系统的方法。

在过程中促使领导团队就人力资源战略促成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实行能导致成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，促成统一的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将伴随组织的成长越来越显现出来。

促使高层观念转变和战略思维方式的提高。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这会在很多地方指导他们的政策和行动，进而影响整个组织的工作方式。

创造适宜于组织发展的文化。组织是由人构成的，在如此一个人群中，总会形成某一种主文化，该种文化或许适于，也或许障碍组织发展，通过清晰组织的远景、使命、核心价值观，故意识的执行企业文化建设，可以依照决策团队的意向，形成一种适宜于组织发展的文化。

（四）咨询过程

咨询业一般采取的方式，是与客户一起讨论，共同寻到处理困难的方法。

首先，经历与决策团队的充分沟通，寻到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。

然后，访谈调研，包含对雇员的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现况和雇员感受、期望等。

首要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起寻到处理思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是统一的，双方务必紧密合作，共同促成目标。咨询的多部分价值就要在这个过程中提交。

最后，咨询公司会提交书面数据（writtenreports），或许就是一个处理困难的方案：比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图；也或许是一种处理困难的方法，比如怎样去保留和激励核心雇员。但是，受于在此之前的充分沟通和交流，处理思路是双方共同找出而且认同的，所以，书面数据并没有会含有任何的不测，正如Mckinsey&Company的看法："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations pviously municated and discussed.（书面数据导致证实了前面讨论的建议思路，没有任何无意中。）"也正由于这样，咨询是以时间和过程衡量，并非是以提交的方案衡量。

人力资源咨询业现况分析

伴随市场竞争的加重，人力资源愈来愈形成企业取胜的核心原因。传统的人事管理越来越不适应实践发展的需要，而人力资源管理则异军突起，以其全新的理念、系统化的结构、对绩效的明显提高风行天下。而企业囿于本身的各种条件制约，要想建立或从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理系统，务必从外部谋求更专业化的帮助。人力资源咨询业就是如此在世界乃至中国启动并逐渐发展。

任何新事物的成长都要历经从无序到有序螺旋式的上升过程，人力资源咨询业的成长也不例外。分析目前中国的现况，我们可以发现人力资源咨询业正处在无序的状态，但可以预见，无序的人力资源咨询业在今后必将通过整合，形成规范化的运转方式，纳入正常的成长轨道。

一、 人力资源咨询业现况

尽管从名义上看，人力资源咨询活动在中国大批存在，但是仍未形成一种范围效应，因此还谈不上"业"的存在。实际上，从人力资源咨询业的从业主体、需求主体以及服务内容等方面来分析，中国的人力资源咨询业还导致处在初级阶段。

人力资源咨询业的从业主体格局

人力资源咨询业的从业主体当前包含外资咨询公司、国内咨询公司、个体业主、政府机构的服务部门。有必要表明的是，这里的个体业主包含所有仍未注册企业而从事人力资源咨询活动的个人或群体，如高校里的教研人士、科研机构的研究人士及独立从业的专家。当前，从业主体中，高校及科研机构的研究人士以其丰富的智力资源和超前的洞察力，并凭借学校的无形资产，最先在中国倡导、启蒙人力资源管理理念，在实践中得到了较好的口碑。外资咨询公司以其丰富的经验、规范化的运转获得跨国公司的信赖，并追踪服务至世界多地包含中国。政府机构的服务部门则凭借其特殊地位，向企业供应各种培训、人才中介、人事代理服务，带有较浓厚的行政色彩。至于国内咨询公司则处在初创萌芽期，首要靠供应本地化的人力资源咨询服务而逐渐发展壮大。

人力资源咨询业的需求主体

当前，对人力资源管理咨询需求强烈的是私营企业、民营企业和外资企业。私营、民营企业受于长期以来在夹缝中生存，面对激烈的竞争，对规范化的管理十分渴求，尤其是发展到一定范围时，企业内部呈现出极大的管理张力，企业更深一步扩张在很大程度上依靠于有效的管理。所以，有抱负的私营、民营企业家高度关注管理，而人力资源管理则是管理中的重心。不少企业困扰于人才困难：吸引不来、保留不住、激励不好；困扰于散乱无效的组织和文化建设。外资企业一般"天然"具有重视人力资源管理的传统，因此一直是助推中国人力资源咨询的主体需求力量。

人力资源咨询业的服务内容

近几年来，国内管理咨询、顾问业连续回暖，也有很多机构打出了"人力资源咨询"的招牌，但其内容纷芜杂乱。具体分析，不外乎包含：培训、聘用求职中介、猎头、人才测评、人事劳动代理、举行研讨会和管理咨询。从理论上分析，以上服务内容均为人力资源管理的构成部分。但是，受于一部分个人、机构只顾眼前利益，不追求质量，痴迷于以赢利为首要目的，频频举行低水准的培训、浮泛的研讨班，开展近乎"神话"的人才测评，既损害了客户利益，也严重影响到人力资源管理咨询业的声誉和发展。

规范的人力资源管理咨询着眼于为企业供应系统化、个性化的处理方案。某些咨询机构所宣布的为所有企业供应的普适性方案是无价值的，充其量仅可作为参考资料。

二、 困难及原因分析

考察中国的人力资源咨询业的现况，并对比国外的成就运转实践，我们可以发现存在下方困难：

从业主体组成偏差

当前中国人力资源管理咨询业的主体中，个体业主和政府服务部门地位举足轻重。受于经验和智力的制约，个人不或许精通人力资源管理的全部内容，人力资源管理咨询的系统性决定了通过专业智能联盟供应服务的运转规范。在市场经济中，政府的职能仅限于公共服务、国有资产经营监督，不应直接从事赢利性的业务活动；否则，政府凭借其权力将无往而不利。发达国家咨询业的主体是企业，能够常青、长寿的也是企业，并非是政府或个体。

高校、科研机构的专家在改革初期充当管理观念的"传教士"，赢得了求知若渴的企业的尊重和信任，快速成长为当前主流的咨询服务供应者。学者的价值在于理论的前瞻性和对企业的理念指导性，中国企业界需要一个能贡献这样价值的学者群，但他们对于现代咨询业的核心服务内容，即操作性强的实行方案则力所难及。

管理咨询业的主体责任应逐渐落到咨询企业身上，有待于一批富裕专业知识和企业实践经验、兼具特定"顾问素质"的有志之士聚集于此，以团队智慧为企业供应更切实有效的服务。

需求主体群发育不良

当前，人力资源管理咨询的需求主体首要是私营企业、民营企业和外资企业。作为经济主导的国有企业尚处在从计划经济到市场经济的转变过程中，在长期计划经济思想浸淫下尚难于接受全新的人力资源管理体系；也受于国有企业本身困难很多，一时尚难于启及人力资源管理，由于人力资源管理更关注于企业长期发展，并非是应急措施。但是，有很多发展较好的国有企业任然没有人力资源管理意识，这不能不让人警醒。

至于私营、民营企业，中小企业的需求层次广泛较低，一般停留在专家讲课、规划全套制度等方面。这与中国企业市场历史短促、管理经验积攒不足相关，与企业家缺乏长远打算相关，也与国内咨询业的供给能力有很大关系。但一批从市场竞争中脱颖而出的企业，以及刚刚崛起的新型企业，正在显现出对人力资源管理咨询的真实而热切的需求。

服务质量亟待提升

中国的咨询业尚处在启动阶段。面对恶性竞争下的生存阻力，很多管理咨询公司业务定位模糊，供应全面一体化的服务，不论什么业务都接，违背了专业化分工的原则。也有一部分公司定位于咨询，但往往经不住一时一事的诱惑而渐渐沦为"中介"。仍有不少公司受于先天不足或后继乏力，最终退出咨询领域。

实际上，中国当下最缺乏的是专业化的管理专家，并非是所谓精通一切的全才。受于专业化程度偏低，致使咨询工作浮于表面，停于理念，有效性不强。非专业化导致的此外一个困难是咨询工作没有系统化的技术支撑平台，进而使咨询工作停留于"手工作坊"的阶段。没有独有的技术系统和大批的案例分析作支撑，没有基于项目运转积攒的报告库，高质量的咨询服务是不可想象的。这一切与咨询业在中国启动较晚相关，也与业界没有立足长远、注重积攒相关。

三、 人力资源咨询业的运转规范

针对当前中国人力资源咨询业存在的困难，我们觉得应采取下方对策，以渐渐形成中国特色的运转规范：

人力资源咨询业的从业主体，应以公司制企业或合伙制企业为主导。这一面要求有志于人力资源管理咨询的个人，要采取规范化的企业运转模式，另一面政府机构应淡出赢利性的咨询业。原有的个体业主应加入到咨询公司或企业中去，可以以出资或出智的方式，形成咨询企业的合伙人或所有者，也可加盟形成咨询企业的顾问，以企业的名义从事咨询活动，逐渐建设咨询行业的品牌公司。

人力资源管理的理念尚需更深一步宣传，尤其是要在国有企业中创造出对人力资源管理的咨询需求。这就需要一部分先行者，尤其是有长远眼光的咨询企业来培育和开拓市场，而不仅仅是满足于现有的市场容量。学者和新闻界也负有传播、引导的责任，但应力免炒作，使咨询供求双方维持理性的立场。

人力资源咨询企业应着眼于通过建设放开的高水平的平台，这里包含下方几方面的内容：

建立一个放开的人才平台，以源源持续地吸纳优秀的顾问人才。国际咨询业的实践证明，知识联合、利益风险共担的组织机制，才可适应行业特点，满足客户提出的较高要求。人才平台也是品牌建设的核心，而品牌价值是咨询公司和顾问人才达到价值的核心。

人力资源管理对于企业的贡献在于促进最近业绩提高并维持长期可连续发展。但人力资源系统务必与企业的战略管理、研发、市场销售等匹配衔接，否则无法真正发挥其作用。这就要求人力资源顾问不仅是人力资源方面的专家，同期务必是一个复合型的人才，才可为客户供应完整、有效的方案。

循序渐进地建设一个组织平台。该平台包含独有的人力资源管理咨询技术系统，厚实的案例集和报告库，规范的咨询服务和项目管理流程。进而使每次的咨询经验得以归纳、提高和累积，新的项目咨询工作有框架可循，事半功倍。

中国近阶段的人力资源管理咨询应沿着专业化方向发展，并非是面面俱到。人力资源管理自身是一个庞大的系统，执行管理咨询只能由各个部分的专家构成项目小组，共同谋求处理方案。

人力资源管理以人为管理客体，而人又是传统与文化熏陶下的人，照搬外国人力资源管理的经验显然并没有可行。正由于这样，国内企业总是对外国管理咨询公司心存隔阂。中国的人力资源管理咨询企业面对大好机遇，应立足于供应本地化、个性化（针对目标企业）的处理方案。

人力资源咨询案例

项目概况：

客户首要从事印刷、产品包装等业务，拥有多条生产线，先进的设备，公司正处在持续的成长与壮大的过程中。

客户核心困难：

没有建立人士甄选制度及流程，用人随意性大； 没有执行职位测评、工作分析，雇员本身职位职责不清； 没有薪酬预算及制度，薪酬策划及发放随意性大； 没有建立绩效考核体系，工作无目标、雇员无考核； 组织机构不合理，人士超编严重，工作效率低下； 没有建立管理流程，工作无秩序； 没有建立培训流程及体系；

处理方案：

对公司当前组织架构执行从新评价，新添设人力资源部门负责全公司人力资源管理工作，清晰了人力资源部门的职责； 依据调整后的组织架构，策划了部门工作职责并对部门主管执行培训，梳理了部门的工作流程，使管理流程标准化、精细化； 依据部门职责执行了职位测评及分析，从新梳理了各部门的职位并制作了职位表明书，同期组织了雇员的职位培训，清晰了雇员的工作职责； 依据策划的职位表明书，建立了人士甄选制度及流程，使人士管理程序化、标准化； 建立了人工费用预算编制方法，策划了薪酬及绩效考核管理制度，设立了晋升和降级标准，建立了部门及雇员考核管理办法，尤其是针对营销和研发人士策划了激励效果非常大的绩效考核管理制度，大大的激发了雇员的积极性； 建立了完善的培训体系，培养了一批雇员形成公司的内训讲师，形成了公司自己独有的培训讲师队伍，同期定期对公司组织有关外训，提高了公司雇员水平和人力资源的市场竞争力；

实行效果：

通过项目方案的落实，公司建立起了完善的管理体系，策划了人力资源的成长战略目标，公司整体雇员水平有了较大程度提高。公司各部门清晰了部门职能和雇员职位职责，建立了工作目标管理制度，清晰了授权体系，疏通了管理流程，策划了各职位的考核量化指标，设计了适合公司的薪酬体系，并将组织绩效、个人绩效与薪酬执行了有效结合，大大的激励了雇员的工作热情，提升了雇员的工作积极性，极大的促进了公司与雇员的企业文化的改观。

项目实行一年后，公司整体盈利水平有了大程度提高，不但逆转了连续亏损的情况而且还达到了盈利1000多万元的目标。

同期，在项目方案实行过程中，项目组顾问与客户的充分沟通和培训也给客户留下了深刻的印象，通过专业人力资源管理项目培训，提高了客户公司领导层的管理能力，统一了价值观，培养了大批中层管理人士，形成了非常强的团队凝聚力和战斗力，为公司的后续健康发展储备了坚实的人才，保证了公司健康、迅速、有序、平稳的成长。